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競合談判:從華航罷工到夏普併購,透析談判中必備的系統思考與動態決策

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內容簡介

華人頂尖管理學院及高階企業經理人熱門讀本
產官學界4位重磅談判名家聯合執筆

談判是一場競合的棋局,第一步你就不能下錯!

為什麼聯航和乘客談判失敗,導致市值蒸發245億?
為什麼川普看似不按牌理出牌,卻能在川習會後達成目的?
談判是一場競合的棋局,從第一步棋開始便不能失分,
必須從事先規劃、情境演練、策略擬定、心理戰術、突破僵局到倫理取捨,
逐一謹慎布局,才有機會達成雙方都滿意的成果。

本書從系統思考、動態決策、認知心理、衝突管理和行為經濟等五大領域,
逐一探討各種談判過程中常見的困境:
談判真的能達到「雙贏」嗎?如何計算讓步的底限?
什麼情況下說謊是合理的?如何因應一觸即發的衝突?……
並藉由國際經典案例,揭露競合談判的12大精髓與智慧!

本書重要內容包括:

◆善用心理陷阱爭取好交易
一開始提出的條件會創造「定錨效應」,左右對方接下來的選擇;
善用「框架轉換」,用不同的呈現方式包裝同樣的實質條件,
就能讓明明損失的對方,反而覺得自己勝券在握!

◆學習川普的「逆勢談判」要訣
明明想談長期租約,卻先用市值買斷去談,
當雙方僵持不下之際,對方主動提出改為長期出租,此時便能正中下懷!
發現直接提出要求會讓自己屈居下風,就要逆向思考,迂迴而行。

◆善用多項訴求,比唯一訴求更能達成目標
即使原先談判想達到的目的只有一個,
但仍舊可以提出多項訴求讓對方考慮可行性,
便能跳出「非贏即輸」的困境之中,
至少能從談判當中攜回一些可見的成果。

◆技巧性讓步的方程式
先開出連自己都離譜的價格,預留一些讓步的空間,
然後再逐步縮小讓步的幅度,賦予對方一種「獲勝」的感受,
將會使接下來的談判更加順利,自己也不至於吃虧太多。

談判不是一場零和賽局,雙贏也不見得是最好的結果!
不要陷入對方多得、我就少得的「分餅」迷思,
而是要盡可能思考有沒有共同「把餅做大」的可能,
但不要執著在雙方都必須從中獲益的「雙贏」結局,
有時可能利益上看似吃虧,卻維持了雙方的長期合作關係。

本書指引讀者如何在與談判對手既「競」又「合」的關係中獲益,
一本值得所有商務人士、公務人員提升談判技能的關鍵著作!
 

作者介紹

作者簡介

林享能
行政院農業委員會前主委、駐委內瑞拉及智利代表,主持加入世界貿易組織等數十件重大農漁和經貿談判。十大傑出青年,榮獲約旦、巴拉圭、尼日、中非共合國、布吉納法索等國勛章,兼任政治大學、輔仁大學、中國文化大學講座教授。

高孔廉
海基會前副董事長兼祕書長,負責海峽兩岸協商談判,曾任職研考會副主委、陸委會特任副主委暨發言人。美國路易斯安那大學管理博士,現任東吳大學商學管理講座教授,專長策略管理、企畫考核、國際協商和管理會計。

萬英豪
海基會前主任祕書,嫻熟對外談判策略規劃和行政管理,轉任跨國企業負責跨國投資、政府採購和國際商務談判。曾任國防管理學院院長,台灣大學、政治大學、世新大學及中華科技大學兼任教授。

黃丙喜
台科大酷點校園董事長,新加坡南洋理工大學、芬蘭阿爾托大學管理講座教授。美國羅格斯大學管理博士、美國國務院IVP訪問學人,經濟部、科技部、環保署、衛福部顧問,協助政府政策規劃和跨國企業對外諮商談判。

相關著作:《ECFA後的錢潮與風險》《創意人一定要懂的7堂EMBA課》《動態危機管理(終極增修版):當無法預測的衝擊接二連三,你需要360度的實用管理對策!》《動態危機管理:一個360度的危機管理對策(增訂版)》《動態風險逆轉:避開決策陷阱,成功逆轉風險》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了?薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》《速讀大陸內銷法》

 

目錄

前 言 給你一枝談判的釣竿

第一章 談判的情境
動腦時間 習近平如何面對川普?
    談判情境的特性:複雜性+動態性+隱微性
他山之石 兩位電腦鬼才的衝突
動腦時間 如何和賈伯斯談判?
    談判的動態結構
    影響談判動態的相關要素
    從「如果」開始:談判的情境推演
實用工具 情境規劃的六大步驟
    不對等和不確定的情境:如何在不一致中,追求一致的均衡
    在關鍵時刻,審視談判情境中的「臨界點」
談判思維 談判世界的情境地圖
    小心「贏家詛咒」與「輸家魔咒」
實用工具 善用情境和情緒的五個談判步驟

第二章 談判的棋局
    談判致命錯誤一:以為談判就是分出勝負
動腦時間 針對美牛進口,如何回應美國在台協會的說法?
    談判致命錯誤二:事前準備無用論
    談判致命錯誤三:誤把Win-Win當成談判唯一目標
實用工具 技巧性讓步的方程式

第三章 談判的系統
    以系統角度分析爭議焦點:以美牛談判為例
實用工具 談判過程與衝突管理
    當科學議題變成政治議題
他山之石 韓國發動全民爭取翻案,重啟牛肉談判
    充分反思後,用動態系統思考綜觀全局
談判思維 動態系統在談判上的運用
動腦時間 動態系統對於競合談判的意義

第四章 談判的心理
    一夜澳幣二十億元的豪賭
    為什麼賭徒總是虧錢?
    懸疑的倫斯斐矩陣
    經常誤入的決策陷阱
實用工具 知人所不知的五個法則
    「賭徒心態」如何讓人輸得一無所有
    「賭徒謬誤」造成對機率的誤判
談判思維 代理問題 vs.互惠規範
    克服談判時的心理壓力
實用工具 認知偏見為你爭取好交易

第五章 談判的指南
    準備談判的計畫指南
動腦時間 跨國經理人的設廠思考
    開啟談判的行動指南
    首要體認:國際商務談判的動態結構
    進行談判前的關鍵洞察
    官方談判vs.商業談判的異同
    理性評估雙方的供需
實用工具 如何在談判中說「不」
他山之石 借鑑美國前財長鮑爾森的官商談判
    談判和推銷有何不同?
    談判最終都要碰觸利害的核心
實用工具 談判思維的特點及實務運用
    策略矩陣:談判時的五大策略選擇
    一家五星飯店的跨國品牌授權談判

第六章 談判的策略
    鴻夏戀談判的鬥智和鬥氣
動腦時間 危急存亡之際的夏普
    大阪談判術:郭台銘應該補修的一堂課
    捲土重來,鴻海如何展現誠意、突破心防
動腦時間 談判時要展現的是「霸氣」或是「殺氣」?
他山之石 比價格考量更重要的事:M.Setek的「或有負債」事件
動腦時間 如何面對簽約前落下的炸彈?
    嫌貨才是買貨人:解構所有的不利,才能創造有利
    川普總統的逆勢談判五要訣
    擅長「鬥氣」的藝術
實用工具 把「鬥氣」當成一種談判籌碼
    購併大王的動態談判思考

第七章 談判的決策
    川習高峰會:一場權力的較勁
    川習會談判背後的動態結構
動腦時間 川習會如何談出更好的結果?
    做足前置功課的決策成果
    第一步就不能下錯的棋局:川習的談判棋譜
    明辨談判性質的「實」與「虛」
    懸崖勒馬的核戰衝突──美蘇古巴飛彈危機
動腦時間 眾說紛紜的導彈危機
實用工具 規避「團體迷失」的十個步驟
動腦時間 從川習會中借鏡決策關鍵

第八章 談判的跨界
    談判前,你想過彼此的差異嗎?
    誇大其詞以張大奇巧:馬戛爾尼送給乾隆的禮物
動腦時間 談判的「動詞」出了什麼錯?
    東西雙方到底有哪些文化的差異?
實用工具 遇上風險規避對手的談判步驟
    文化差異的地圖
    東西思維模式的不同對談判的影響
談判思維 歸納對方文化習慣中的談判模式
實用工具 讓文化差異成為你的致勝籌碼
他山之石 可口可樂瓶裝水慘遭滑鐵盧
動腦時間 可口可樂為何打不進法國市場?
    洞悉跨文化的談判風格
    橘逾淮為枳:別讓相互調整反而導致文化衝突

第九章 談判的倫理
    談判倫理的兩難困境
    影響談判道德行為的四種要素
動腦時間 美牛問題引發的恐慌
    談判的五個道德誤區
    什麼時候允許欺騙和說謊?
實用工具 談判中常見的詭計
實用工具 預防謊言的五種實用方法
    突破倫理困境的談判方式
他山之石 讓成吉斯汗動容的價值
動腦時間 用倫理價值撼動談判對手
實用工具 鬼谷子的縱橫捭闔術

第十章 談判的困局
    你要獵虎,還是獵兔?談判過程中的關卡和困局
他山之石 中東第四次戰爭的困局
    談判的現實:變和不變性
談判思維 突破心理認知的藩籬
    突破談判僵局的方法
實用工具 善用行為經濟學的「換框」
    在談判中識別迷霧的方法
他山之石 聯合航空強制驅客事件
動腦時間 如何估算合適的賠償金額?
他山之石 華航罷工談判事件

第十一章 談判的準備
    談判的九項準備
    讓談判更周延的四個思維要訣
談判思維 談判最佳準備實務
實用工具 談判實務中的四個KPI
    談判情緒也需要「準備」
    如何在失敗前做好準備?以英國脫歐為例

第十二章 實務與應用
    釐清談判的本質,才能決定攻守
    留心談判的忌諱
談判思維 啟動談判及達成協議的關鍵
    從人事時地物,安排最好的談判戰術和戰略
實用工具 進退之間的讓步策略
    沉默也是一種談判策略
    決策拍板的老闆不要出面談判
    談判不是都在談判桌上完成
    談判可以要求對手換人嗎?
    談判完畢不等於簽署協議

致謝
參考書目
 

江丙坤(三三企業交流會理事長)
徐小波(時代基金會執行長)
屠益民(中華系統動力學會理事長)
許勝雄(全國工業總會理事長)
盧明光(中美晶董事長)
史際春(中國人民大學法學教授)
高 長(東華大學公共行政學系教授)
陳明德(美國加州大學資訊管理教授)
──拍案推薦
 

詳細資料

  • ISBN:9789864772445
  • 規格:平裝 / 368頁 / 21 x 14.8 x 1.84 cm / 普通級 / 單色印刷
  • 出版地:台灣
  • 適讀年齡:0歲~99歲
 

內容連載

華航罷工談判事件

策略就是排序;談判就是交換;博弈就是平衡。

富士康前副總裁程天縱針對二○一六年華航空服員罷工事件,做出如此簡單扼要的評論,也點出了談判的精義。

華航二○一六年的兩次罷工談判,佔據了主流媒體的不少版面、在網路上也有鋪天蓋地的討論;談判的結果,是資方對於勞方的訴求照單全收。這樣的結果是好是壞,當然見仁見智,特別是有關談判策略和技巧的運用部分。

如果談判雙方只談判一個項目,這就是一個零和的局面──一方多了,另一方一定是少了,因此很難達到雙贏的結果。而要達到雙贏的結果,談判內容一定要是多個項目。

這次華航空服員罷工提出了七個訴求,華航企業工會罷工提出了八個訴求,這就有了一個可以經由談判達到雙贏的基礎。但是,如果談判的一方堅持要用包裹式談判,不管幾個訴求都只能包裹成一個項目,那麼就沒有可能達到雙贏。

為什麼多個項目的談判內容可以達到雙贏呢?華航空服員提出的七個訴求是很好的例子。

找出雙方的優先排序

假設勞方和資方都各自帶開、關起門來討論,將這七個訴求依照各自認為的重要性,來進行「強迫排序」(Forced Ranking)。

在這樣的前提下,雙方排序結果完全一樣的可能性微乎其微;只要排序不同,那麼就有了雙方談判達成雙贏的可能性。

做為資方的華航高層,必須要充分了解勞方;這就是所謂的「知己知彼、百戰百勝」。所謂「知彼」,並不是光知道他們書面上提出的訴求就好,首先要瞭解勞方對於這七個訴求重要性的排序,對勞方每個訴求的底限在哪裡,也要有正確評估。接著,跟資身自身的排序、以及每個訴求的可讓步目標,做個對照與比較;這樣才會知道每個訴求的差距有多大、並且想出說服對方的理由。

談判時盡可能爭取共識

談判要從對方認為重要、而我方認為較不重要的項目開始。其次要談的訴求,則是「雙方差距最小」的、也最容易達到共識的,依序爭取最容易達成協議的訴求共識。

這時,七項訴求也許已經談成了五項;最後的談判就輪到了「己方認為最重要」的、也就是排序高的,而對方排序是屬於中下的訴求。

由於前面的談判累積了足夠的努力和成果,使得雙方不願意輕易為了剩下的幾個訴求,而放棄前面的成果;因此就可以比較容易達到「己方不能退讓」的目標,而且又可以真正達到雙方滿意的雙贏。

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