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LEAP新商業模式:全球頂尖企業實現量子跳躍式成長的法則

成長企業の法則――世界トップ100社に見る21世紀型経営のセオリー

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內容簡介

☞企業不成長就滅亡!
☞向全球百大「高成長企業」學習最新商業模式與成長策略
☞日本企業重量級推薦
 加藤宣明/電綜(Denso)集團取締役會長
 泉谷直木/朝日集團控股公司代表取締役會長暨執行長 
 鈴木義幸/高起(Coach A)公司取締役社長
 《哈佛商業評論》日本版管理類推薦書籍

  由波士頓顧問公司(BCG)協助,以 2014 年時營業額達 1 兆日圓的企業為對象,在排除特許及金融等產業後,以營業額成長率、企業價值(股價)成長率、平均獲利率這三大指標,篩選出全球百大高成長企業,除了分析其共通點之外,並依產業別挑出特別值得關注的企業,進行深入剖析。這份全球首創的排行榜,呈現出「21世紀全球企業勝利組」的百大贏家。

  全書可分為三大部分。

  第一部分(前言至第三章)闡述分析目的、篩選及排名方式,以及G企業(意指跨國成長型巨人,即Global Growth Giants)的共通點,並說明本書用來分析企業的「LEAP」架構:

■ L 指「商業模式」相關元素,包含精實(Lean)與槓桿(Leverage);
■ E 指「核心競爭力」相關元素,包含頂尖(Edge)與擴張(Extension);
■ A 是「企業DNA」相關的元素,包括堅持(Addictive)與適應(Adaptive);
■ P 則是「企業志向」的元素,包括大志(Purpose)與軸轉(Pivot)。

  從這一百家成長企業的典範可知,在L、E、A、P的每一面向中,看似彼此矛盾或對立的兩個元素,絕非二選一的「非此即彼」,而是不可偏廢的動態平衡。自相矛盾的要素巧妙地兼容並存,正是這些成長巨人不為人知、難以模仿的成功祕訣。

  第二部分(第四章至第六章)則依網路、健康照護、電子、汽車、零售通路、消費品等六大領域,加上進榜的日本企業,以及幾家未參與排名、或未進榜的遺珠企業,分析各企業進/落榜原因。百大當中除了有以蘋果為首的四十一家美國企業,還有十家日本企業。而在台灣家喻戶曉的台積電,作者也從地緣政治、國家政策等角度,探討台積電所選擇的經營策略與定位。

  第三部分(第七章至後記)則是又回到作者為本書所設定的主題,也就是日本企業要如何揚棄「成熟國家無法成長」這個既定觀念,追求全球性的、跳躍性的成長。

  儘管作者最初預設的讀者對象為日本企業,但本書內容實則希望能打破世人對「成熟產業就無法再成長」、「大企業就無法再高速成長」的迷思,是每一位在新世紀中追求成長的企業主、管理者所必讀。

本書特色

1.    「百大企業」吸睛:本書以獨特且具說服力的明確觀點,篩選出全球百大成長企業,再以個案研究的方法,依產業別挑出數家企業進行深度探討,並以大量的圖示和表格,輔助說明作者想傳達的概念,有助於讀者閱讀與理解。

2.    作者的專業背景:作者目前在日本一橋大學國際企業策略研究所任教,該校為日本財經領袖的搖籃;先前於哈佛商學院就讀時,畢業成績是全班前 5%,成為「貝克學者」,是第二位獲此榮銜的日本人;作者先於麥肯錫顧問公司服務 19 年,成為資深合夥人,現在是波士頓顧問公司的資深顧問,這兩家是全球非常知名的顧問公司。本書所挑選的全球百大企業也是作者與波士頓顧問公司合作篩選的。

3.    絕佳個案陣容:書中提到的個案,除了台灣讀者耳熟能詳的台積電及美、日等各國企業,也有一般人或許比較陌生的個別產業明星,但所有個案在其領域皆為全球領導者,是絕佳的個案陣容組合。

4.    內容深度:每篇個案分析的篇幅雖不長,但作者旁徵博引企管理論和野中郁次郎、菲利浦.科特勒、麥可.波特等當代各國管理學大師的著作,以及透過企管顧問背景所做的觀察,厚植了本書的知識性與深度。
 

作者介紹

作者簡介

名和高司Nawa Takashi
  1957 年生,畢業於東京大學法律系,哈佛大學 MBA,為史上第二位獲得哈佛商學院貝克學者(Baker Scholar,畢業成績為班級前 5%)榮銜的日本人。曾任職於三菱商事,之後受大前研一延攬加入麥肯錫公司(McKinsey & Company),服務長達 19 年,現為一橋大學國際企業策略研究所教授、波士頓顧問公司(BCG)資深顧問,並設立 NEXT SMART LEAN 股份有限公司、GENESIS PARTNERS 股份有限公司,同時身兼迅銷集團、電綜、NEC 等多家日本知名企業的獨立董事。

譯者簡介

張嘉芬
  成功大學中文系畢業,日本法政大學日本文學碩士,現為專職日文翻譯,擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。
  譯稿指教:ccfjp@hotmail.com


 

目錄

前言
英美、北歐:持續成長的成熟國家/強化獲利能力:以追求日本的再次成長/向「失落的二十年」裡的勝利組學習/全球首創!評選「21世紀全球勝利組」百大企業/百大跨國成長型企業的共通點為何?/日本企業需要什麼才能「跳躍」

第一章 為什麼現在要談跨國成長?
不是成長就是滅亡:不成長的企業就會墮落沉淪/失去成長動能而沒落的跨國企業/日本的夢魘:「失落的二十年」/競爭環境今非昔比!三個改變賽局的關鍵/該向「全球勝利組」學習的三大重點/現在正是化危機為轉機的時候/以量子跳躍為目標

第二章 首度公開!全球百大企業
G企業的評選條件:營收成長率、企業價值成長率、平均獲利率/首度公開!全球百大企業/全球百大企業概述:什麼樣的企業雀屏中選?/全球百大企業的兩個共通點

第三章 G企業的經營模式:LEAP
是品質?還是機會?卓越企業的兩種類型/G企業:新的跨國成長模式/定位與破壞式創新的交錯重複/變動的時代裡,日本企業該如何改變?/「LEAP」模式:成為G企業的要件為何?/邁向G企業:挪移主軸的複雜式經營/超脫相互矛盾的「經營創新」/超脫相互矛盾的「21世紀經營模式」/以成為跨國成長型企業為目標的經營哲學/從「封閉式」邁向「開放式」的商業模式:Lean和Leverage/在核心競爭力上「窮盡極致」之後「挪移」:Edge和Extension/用「學習」與「反學習」讓企業DNA進化:Addictive和Adaptive/以發揮社會價值與經濟價值的綜效為目標:Purpose和Pivot/因軸轉而進化:奇異公司的「深化」與「伸化」

第四章 精選!集結十四家企業介紹

1 網路時代的旗手

不可企及的龍頭成長企業
排名第一名 蘋果
營收、企業價值成長的全球龍頭企業/徹底的聰明精省策略/從蘋果1.0到蘋果3.0/找回迷失的「目的」/蘋果的雙重螺旋/創新的本質/挑戰蘋果4.0
專欄 「蝴蝶模式」與「莫比烏斯運動」

網路世代的產物
未列入評比・相當於第二名 Google
純網路世代的崛起/施密特的「三百年構想」/不作惡!/ 80:20法則/21世紀企業的經營模式/日本企業應該追求的模式/用來實現21世紀型組織的各種機制/平台商業模式/不受股東擺布的經營/Google X的衝擊/Google Y開創的未來城市/邁向Google 3.0的創造性破壞
專欄 塊莖型組織與自我組織化的宇宙

未列入評比・相當於第二名 阿里巴巴
中國的領導企業/驚人的單日銷售額/與亞馬遜在本質上的差異/馬雲的野心/喚醒儒家精神/抓住年輕人心理的企業存在意義

2 邊境的健康照護領導者

凌駕綜合大藥廠的新興勢力
排行第六名 梯瓦
學名藥的龍頭/梯瓦成長動能的泉源/新創王國以色列的老牌企業/創新中心以色列

胰島素業界的巨人
排行第八名 諾和諾德
爆炸性增加的糖尿病患者/由產品模式轉為照護模式/在中國、印度是「創造共享價值」的先驅企業/在邊陲之地大放異彩的北歐企業

3 電子霸主

世界工廠
排行第十一名 台灣積體電路製造(TSMC)
打造新業態:晶圓代工的開創者/半導體立國的台灣/開放平台/張忠謀的策略與實踐的緊密耦合

站上世界的巔峰
排行第二十四名 三星電子
三星的二次創業/從日本企業的再生力中學習

隱身於歐美頂尖企業下的高科技成長企業
排行第五十名 施耐德電機
採取超群新興國家策略的「環保產業霸主」/在印度的成長驅動力/學習強韌的新興國家策略

4 汽車業界的版塊變動

福斯集團最傑出的資優生
排行第三十名 奧迪
「聰明精省」的先驅企業/福斯集團的模組策略/安全與環保的領先者/追求性能與設計兼具/跨越前所未有的醜聞

實為跨國成長型企業第一名
未列入評比・相當於第一名 塔塔汽車
「Nano」的衝擊/向印度社會報恩/Nano的挫折與再挑戰/挑戰Nano獲全球經營高層肯定

5 零售業的超成長企業

咖啡業界的革命者
排行第十四名 星巴克
「新世代咖啡館」的策動者/星巴克2.0的急衰/舒茲上演的重生故事/從「第三空間」到「第n空間」/崛起的第三波咖啡館/以單店經營為主軸的星巴克4.0

有機食品熱潮的策動者
未列入評比・相當於第十七名 全食超市
創辦人約翰‧麥基的大志/自覺資本主義

6 逾百年歷史的消費品大廠

傑出企業的代名詞
排行第六十八名 寶僑
一家好公司的要件為何?/從解決問題邁向發掘機會/發現新的大眾市場/以「連結+發展」過關斬將/成長的反動與急衰/賴夫利重出江湖

CSV經營的先行者
排行第八十九名 雀巢
致力於三個社會議題/對利害關係人所提供的價值/CSV的落實度/邁向CSV 2.0

第五章 日本七家企業先行者的傑出表現

聰明精省策略的旗手
排行第二十名 迅銷
不追流行,追求機能性/從開放式創新到虛擬企業/格萊珉優衣庫的挑戰/從「全球一體」到「全球即在地」/以「來自日本的跨國企業」為目標

運用一連串的聰明精省來開拓新市場
未列入評比・相當於第三十四名 瑞可利
以蝴蝶結圖為商業模式/一連串的聰明精省/志在找到「白地市場」的一群遊牧民族/以「Rikunabi」抨擊為契機而回歸原點/面對實踐CSV的本質課題

大阪的社區小工廠躋身全球頂尖企業
排行第五十五名 大金工業
「緊迫盯人」成癮的企業/在中國趕上了末班車/內建大金/緊迫盯人式共同開發

憑藉著「絕對優勢經營」復活
排行第八十八名 小松
網羅全生命週期/躍升為絕對優勢企業/小松之道的傳布

稱霸日本・世界二軍
排行第九十三名 朝日集團控股
深耕QCD/隱形併購高手:日果、和光堂、可爾必思的收購/真材實料所給人的日常感動

汽車產業的領航者
排行第九十七名 電綜
從「幕後」走向幕前/挑戰實體市場/追求「製造」的極致/善的循環模式/於是,它跳脫了汽車

追求「持續改善」的極致
排行第九十九名 豐田汽車
豐田的兩個DNA/用「事業革新」推動全公司改革常態化/打倒豐田!/普銳斯與WiLL/超脫「創新者的兩難」/以「企業品德」為主軸的經營

第六章 為什麼那家企業沒上榜?

追求低價的全球最大企業
沃爾瑪
便宜天王的始祖/全球化的成功與顛躓

網路時代的革命者
亞馬遜
奇葩:傑夫.貝佐斯/超越IT:亞馬遜進軍實體通路/「顧客的靠山」是「世界之敵」?/以成為真正的價值創造企業為目標
專欄 長尾凌駕頭

巨象能否再次起舞
IBM
IBM成為卓越企業的理由/「巨象也會跳舞」:路易士.葛斯納的經營本質/新經營者帕米沙諾的寧靜改革/奧馬哈先知也鍾情的公用事業企業/以智慧星球為目標的羅梅蒂/IBM時代再次到來的預感

社會基礎建設的霸主
奇異
偉大發明家愛迪生一手創立的龐大企業/從傑克.威爾許到傑夫.伊梅特/奇異在經營上的卓越本質/伊梅特的兩個成長策略/工業網際網路/從價值觀到信念

日本的高科技企業群
Panasonic、日立、日本電產
J型經營的極限/Panasonic能否再創盛世?/日立能否超越奇異?/日本電產的「軸轉經營」

第七章 LEAP開創出日本的次世代成長

向名列全球百大的日本企業學習/從製造業進化為21世紀自造者/讓服務業全球化/從一級產業到六級產業:轉型為21世紀型產業/從日本的中小企業化身為G企業/跨國經營的陷阱:活用日本的優勢/「併購」這帖猛藥:成功機率20%的豪賭/久違的良機降臨日本企業!/鼓勵跳脫日本:新「和僑」的時代/四十億人口市場所尋求的「近代化過程」/從成熟再成長:再度挑戰「三位一體」/第三次開國宣言:小國日本的可能性/日本該尋求的「跳躍」為何?/如何在企業應用LEAP模式/以跨國成長型企業為目標

後記
最佳實務裡沒有「答案」:麥肯錫的極限/暢銷書《追求卓越》的顛躓/「偉大的失敗作品」《基業長青》系列/從《策略就像一本故事書》得到的啟發/持續成長的G企業:太平盛世的根本挑戰與機會/最後:協助企業進化的「Genesys」
 

全球首創!評選「21 世紀全球勝利組」百大企業

  在本書中我試著評定出「全球百大企業」,目的是要篩選出那些在進入 21世紀後仍持續成長的企業。我很自豪本書能成為發表「全球首份 21 世紀成長企業排行榜」的平台。
  在此我想先簡單整理出排名的前提條件。

  ■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中,創新與行銷等企業所做的努力,影響遠不及其他因素。
  ■排除在 2014 年時營收未滿 1 兆日圓的企業。因為就某種層面而言,小型企業會蓬勃成長是很理所當然的,而這份名單的排名,則以大企業是否更壯大為條件。
  ■①營收成長率②企業價值(股價)成長率③平均獲利率─以這三項的得分加總,訂出企業排名先後。配分佔比依序為 40%、40%、20%。獲利率的佔比較低,是因為要它是零、或甚至是負值,皆可恣意人為操作。此外,越是成長中的企業,經營態度上越會傾向加碼投資以降低獲利數字,而非衝高獲利數字來繳稅,因此我調低了獲利表現的評分佔比。

  以這樣的條件為企業排名之後,蘋果(Apple)成了無與倫比的龍頭。此外,在百大企業當中,有四十一家是美國企業。可見即使進入 21 世紀之後,美國企業仍是獨霸全球的勝利組。
  國別進榜數排名第二的,是有十家企業進榜的日本。儘管這個第二名與榜首美國之間的距離望塵莫及,但相較於德國、英國和法國,日本還是以些微之差險勝。
  有幾家企業雖是值得矚目的跨國成長型企業,卻因這次的評選方式而成為榜上遺珠。具體來說,像是 Google、阿里巴巴(Alibaba)、瑞可利(Recruit)這些在 2000 年以後首次公開發行(IPO)的企業,由於無法計測公開發行當時的企業價值,故被排除於本次評選對象之外。不過,當評比這些企業的「成長幅度」(從 IPO 之後的股價所推測出來的企業價值成長率)時,它們的落點究竟會在榜上第幾名?在本書中將以「未列入評比,相當於第 XX 名」的方式介紹。
  舉例來說,Google 就是「未列入評比,相當於第二名」。可見即使是以數字來衡量蘋果、Google,它們仍呈現飛躍性的成長。而來自日本的企業,則有瑞可利是「未列入評比,相當於第三十四名」。在日本企業當中,實質上它的排名是緊接在迅銷之後的榜眼。
  阿里巴巴是在 2014 年辦理首次公開發行,因此無法對它多作評論,但就成長曲線而言,阿里巴巴也有著足以緊追在蘋果之後的成長率。
  此外,未上市的企業由於沒有股價數字,無法測定企業價值,因此也未列入評比對象。舉凡銷售家具的宜家家居(IKEA,瑞典)、汽車零件供應商勞勃.博世(Robert Bosch Gmb,德國),以及日本的三得利控股(Suntory)等企業,只要成為上市公司,應該極有可能上榜。
  另外,雖然只計算 20%,評分佔比偏低,但在這次的排名指標當中,還是採計了平均獲利率。因此,以投資為優先、不保留獲利的企業,很難擠進榜上。其中最具代表性的例子就是亞馬遜(Amazon)。
  再者,想透過裁員來改善企業體質、化臃腫為精實的企業,就數字上看起來會呈現停止成長的狀態,例如奇異(GE)、IBM、日立(Hitachi)等,營收或獲利都暫有下降。這些企業只要能正確地推動裁員,下次應該很有可能進榜。

百大跨國成長型企業的共通點為何?

  這次選出的百大跨國成長型企業,我將它們命名為 G 企業。原本我是用跨國成長型巨人(Global Growth Giants)、或跨國成長型歌利亞(Global Growth Goliath)的縮寫,稱它們為 G3(G立方)企業,後來決定更進一步縮減將它們稱為 G 企業。
  本書會用 LEAP 這個架構,來分析這些 G 企業的共通點。詳細內容會於第一章之後說明,這裡僅先做部分摘要。
  從 G 企業當中,可粗略匯整出兩個共通要素。
  第一個共通要素,是「堅韌性」、「堅毅不拔」、「堅定不移」等靜態(static)特質。G 企業都在自己的腳下深耕,根基相當穩固。
  第二個共通要素,是「變幻性」、「輕盈」、「無拘無束」等動態(dynamic)特質。如果第一個要素是「深化」,那麼這項要素應該可用「新化」來詮釋。
  這兩項共通要素是自相矛盾的。然而,在 G 企業當中,都具備這兩項要素,而自相矛盾的要素奇妙地兼容並存,竟成了這些企業的成長動能。
  IBM 的前執行長路易士.葛斯納(Louis V. Gerstner),曾撰寫《誰說大象不會跳舞?:葛斯納親撰IBM成功關鍵》一書,並因此一炮而紅。正如這本書名所言,能賺得逾 1 兆日圓的營收,又能持續成長的 G 企業,兼具「大象」般的堅固,與「跳舞」般的輕盈。附帶一提,這次 IBM 非常可惜,並未進入百大金榜。它們目前正在如火如荼地進行裁員。
  「大象」若只是偶爾跳個舞,成長就無法延續,所以必須要持續舞動才行。如果能再趁著舞動之勢,像呆寶一樣展現出有如飛上青天的輕盈,就能成為貨真價實的成長企業。
  我再強調一次,關鍵在於如何兼具靜態的「堅固」與動態的「輕盈」這兩項要素。帶著這樣的觀點,再更進一步仔細觀察 G 企業,就會發現:

  ①商業模式層面
  ②核心競爭力層面
  ③企業 DNA 層面
  ④(作為企業根柢的)抱負層面

  它們都在這四個層面上,各自兼具相互矛盾的不同要素。換言之,G 企業的結構就像俄羅斯娃娃一樣,以巢狀結構內包靜態與動態、自相矛盾的要素,這就是本書在 LEAP 架構下所整理出的結論。

日本企業需要什麼才能「跳躍」

  此次撰著本書最大的理由,就是因為在跨國成長的局面下,日本企業處於對海外企業瞠乎其後的現況之中,而我期盼它們能運用這套 LEAP 理論向上躍起。
  日本企業在靜態的「堅固」這項特質上,具有相當強大的優勢。實際上,的確有很多固若金湯的企業至今仍存活於世,還成為營業額逾 1 兆日圓的企業。
  然而,若要再更高高躍起,恐怕有許多日本企業的腳步是太過沉重了一些。這些企業缺乏「輕盈」這項動態要素,所以無法自行求新求變。
  換句話說,要兼具靜態的「深化」以及動態的「新化」,才能成為不斷「伸化」的組織。
  其實我在本書中想談的,就是這個「伸化」。掌握跨國成長的關鍵,不是深入耕耘的「深化」,也不是追捧新事物的「新化」,而是挪移自己現有專長的「伸化」,感覺上就像是一種橫向開展。
  日本企業對追捧新事物極不擅長。然而,若採取「謹記自身優勢,再逐步挪移」的切入方式,日本企業應該也能導入新事物,進而創造下一波飛躍性的成長。這正是貫穿全書的一則訊息。
 

詳細資料

  • ISBN:9789864772827
  • 規格:平裝 / 432頁 / 22 x 17 x 2 cm / 普通級 / 單色印刷
  • 出版地:台灣
  • 適讀年齡:0歲~99歲
 

內容連載

不可企及的龍頭成長企業
排名第一名
蘋果
 
徹底的聰明精省策略
 
若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色,其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義──「聰明精省」。所謂的「聰明精省」,聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值,而且還要精省──也就是壓低這項體驗所需的總成本(圖 4-1)。
 
然而,早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期,也就是史帝夫.賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後,策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始,到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程,正是蘋果徹底執行「聰明精省帶來創新」的結果。
 
iPod 這項商品,確立了一個新品類,且是與既往隨身聽所代表的可攜式音訊播放器截然不同的。隨身聽的價值在於「可以把音樂帶著走」,而可攜帶千首歌曲的 iPod,則是實現了一種「把自己的音樂資料庫帶著走」(Personal Library to Go)的新價值。
 
此外,將音訊播放器從播放設備變為網路設備的結果,建立出一個能讓使用者以低價輕鬆取得內容的結構,而這些內容正是使用者的音樂資料庫裡所需要的──這就是 iPod 的特色,堪稱是實現了一場聰明精省的革命(圖 4-2)。
 
事實上,當時索尼(Sony)正在開發網路隨身聽,而東芝(Toshiba)也搶在 iPod 之前,率先推出了 gigabeat 這台大容量音樂播放器。以技術上而言,索尼和東芝都比蘋果更新穎,但它們在打出全新概念的 iPod 面前,卻呈現了競爭力頓失的窘態,結果最後拱手讓 iPod 開創出新市場,並改寫了歷史。
 
仔細端詳 iPod,其實它在技術上並沒有任何新穎之處。當時以 Napster 為首在網路使用者之間蔚為風潮的各式 MP3 裝置,也都能從網路上下載音樂來聽。只不過,從網路上任意下載畢竟是違法的,就使用者的角度而言,它們並不是可以放心使用的工具。
 
蘋果在推出 iPod 的同時,也開始提供 iTunes 音樂商店這項服務,讓音樂下載這件事可以簡單而合法地進行。作為一部網路設備,iPod 只能算是模仿跟風,但 iPod 的特色,在於它確立了一種商業模式──用嶄新的概念,搭配讓人運用自如的優質設計,並將產品與服務合而為一。
 
蘋果在繼 iPod 之後,又將聰明精省革命延伸到行動電話、平板電腦上。

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