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世代崩壞很有事!年輕人更該證明「我可以」

若手社員が育たない。――「ゆとり世代」以降の人材育成論

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內容簡介

「現在的年輕人果然不行」,
「被動、玻璃心、非常自我、沒有競爭力」,
年輕世代一問世(進入職場)就帶著原罪!
該怎麼反擊、證明「我可以」?

  寬鬆環境下成長的教改一代,
  背負上一輩對「快樂學習」的期許,
  又面臨「經濟不景氣」、「企業體制崩潰」的壓力, 
  無疑成為最矛盾的受害者。
  但都還找不到出口,就被各式水果(草莓、柿子等)標籤打得體無完膚,
  這怎麼不會是年輕世代的淡淡憂傷呢。

  環境差錯不在你,自己的未來自己救!無論哪個世代,年輕人面臨的都是同樣問題。
  只有誠實面對不足,培養好自己的「環境適應力」,才能到哪兒都是搶手貨! 

  虛心態度是基本,專業技能是加分,行走職場更看重是否擁有「環境適應力」!

  有那些好處?
  1.只有安頓好心性,才有資格談競爭力。
  2.不管身處哪個時代,都能跨越世代鴻溝,讓工作發揮最大成效。
  3.衝突、磨合過程很辛苦,但培養出與失敗共處的能力,就是人生最珍貴禮物。

  #世上沒有完美職場.自己的未來自己救#

  .培養「當事者意識」
  你以為工作就是擁有專業技能、熟悉作業流程;但上司要的是,不管面臨的課題是否擅長,都有想「自主解決」的態度。職場上獨當一面的人,都具備這種當事者意識。

  .成功經驗放一旁
  就算大學四年沒有積極選幹部,也沒有瘋狂玩社團,面試時拿不出了不起的豐功偉業,那也無妨。比起成功經驗,歷經挫敗洗禮更容易找到志向、適性,這才是轉型為成熟大人的養分。

  .透過讀書會「內省」 
  在職訓練被漠視的年代,就要積極參加讀書會。它不能帶你實際體驗工作,也無法傳承業務經驗,但卻能因為不同價值觀交流,察覺真正的自我,把人生選項變多。啟動內省機制,心態就會跟著改變。

  #緩和職場劣化危機.大環境也要幫幫忙#

  .重視實習研修
  實習研修就是實務作業的縮影,當沒有一份工作能保障終生雇用時,最好在校就培育出企業搶著要的人才。產學合作不能只是說說,學分取得也不能輕易不費力,累積經驗,才能在工作現場應對真正的課題。

  .打破「縱向」關係
  沒有帶不動的下屬,只有不夠優秀的上司。所謂的優秀上司不是業績超強,也不是什麼都自己做,而是能打破僵化、高高在上的「上下」關係,讓員工主動報、聯、商,並找到成長目標。

  .世代傳承不能中斷
  工作型態改變,在管理職成員經理人化(既是成員又是管理者)的趨勢下,成員經理人把完成自己的業務看得比培育下屬更重要。組織內的知識多半無法紙本形式化,必須不斷對話、交流,透過經驗傳承下去。

本書特色

  .三管齊下,跨越世代斷層、培育未來人才有解:
  年輕人請檢測→是否具備3傾向,害自己遲遲無法融入職場。
  大學教了嗎?→讓學生學會5件事,才算真正值回票價。
  企業也要檢討→認識11個特質,了解7、8年級想什麼。

  .集結各行業各職階員工訪問調查,深入探討現今職場問題。

專業推薦

  許書揚/經緯智庫暨保聖那管理顧問公司臺灣分公司總經理
  鄭俊德/閱讀人社群  主編 
  齊立文/《經理人月刊》總編輯
 

作者介紹

作者簡介

豊田義博


  1983年東京大學理學部畢業後,進入瑞可利(Recruit)公司工作。曾任就業誌《Recruit Book》的總編輯,現在是《Recruit Works》的主要幹部研究員。主要著作有《求職菁英的迷惘》(筑摩新書)、《「上司」不要論》(東洋經濟新報社)、《一畢業就失業》(合著、東洋經濟新報社)等。

譯者簡介

黃瓊仙


  輔仁大學日文系畢業。熱愛文字工作的專職譯者,希望讓讀者感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。
 

目錄

序       別對我貼「水果」標籤,我也能獨當一面 

第一章    不是我很難帶,是你不懂我的心

別急著搖頭、也別感嘆「一代不如一代」,
其實年輕世代跟你想的不一樣,
並不是集所有缺點於一身,
先來了解一下吧。

誰說年輕人不受教?先認清3個特徵 
重視「自我價值」的時代來臨了
工作世代大斷層,是教改下的隱憂
行走社會,最重要的是具備「環境適應力」

第二章    職場環境驟變,年輕世代也是受害者

年輕世代總被詬病被動、不敢衝,
但這絕不是單方面的問題,
工作環境惡化、型態改變才是主因。
究竟現今的職場發生了什麼事?

只有「優秀」上司,才能引導出員工優點
做不到報、聯、商,原因是出在上司?
打破「縱向」上下文化,才能有效磨合
職場環境惡化,最大問題就是……
「細分化」走向專業,卻也讓視野變狹隘

第三章    成功經驗擺一旁,職涯更重如何與失敗共處

沒有積極當幹部、好好玩社團,
應徵、面試就注定吃虧?當然不是!
能順利進入職場,不代表就能適應環境,
大學時體驗5件事,才算真的值回票價。

社團經驗豐富≠最能適應職場環境
投遞履歷前,先評估4重點
接受挫敗洗禮,更容易「轉大人」

第四章    治療適應不良症,讀書會最有效 

學生時代沒能培養好環境適應力,沒關係~
出社會後可別再錯過「讀書會」。
接觸新觀點、察覺不足,
自己也能看到自己的改變。

為什麼參加讀書會比在職訓練更重要?
愈不景氣,讀書會愈風行
察覺自我,讓人生選項變更多
學會「內省」,才有成長空間

第五章    在學就要累積實戰經驗,研習課不能隨便

如果企業不再落實在職訓練,
大學就要幫助學生成熟轉型。
實習課是實務現場縮影,產學得互相配合,
培養一畢業就能銜接社會的人才。

就業前必須有的適應力,大學教了沒?
企業漠視的在職訓練,大學應該要教
教師新定義:輔助學生建立正確價值觀
「產學合作」不能淪為口號

第六章    翻轉吧!就業市場─改善新人錄用模式

當滿街都是高學歷的新鮮人,
代表舊有就業市場結構早已不符現況。
別把管理職當作唯一目標,
依志向和適性選擇工作才更重要。

2項重點,創造「跨境學習」空間
管理職沒有比較「了不起」
主管一味瞎忙,世代如何傳承?

後   記  時代變了,就算是「過去的」年輕人也會改變
 



別對我貼「水果」標籤,我也能獨當一面


  . 年輕人不能一概而論
 
  「最近的年輕員工辦事能力真差。」常常聽到這樣的評語。雖然這是沒有說中核心,但只看到表面就發表的意見卻大獲認同。我看到這種現象實在很生氣,不過到目前為止,這種事已經重複發生過好幾次了。
 
  不管是哪個時代,社會對年輕人的評論總是以偏概全。把所有年輕人歸類為同一型,然後貼上標籤。「團塊世代」、「新人類」就是典型的例子。不過,這些名詞在命名時也都只是看表面現象,本身並沒有深度意涵。
 
  「團塊世代」是指日本第二次大戰後,在承認墮胎合法化的優生保護法上路前四年間出生的人。相較於前後世代,這個世代的人口數特別多,因此,對於教育、聘僱、消費等各層面都造成莫大影響,所以才命名為「團塊世代」。命名者是在當時經濟企畫廳任職的官員堺屋太一先生。堺屋太一先生於一九七六年出版了名為《團塊世代》的書,這是一部預測未來的小說作品,預測石油危機後的日本經濟,在團塊世代邁入高齡後會產生什麼改變。
 
  從行銷學的定義來看,「新人類」是指於一九六一年至一九七○年出生的人,原本是指一九八○年代於學會(學術交流團體)、演藝界嶄露頭角的淺田彰先生、秋元康先生、泉麻人先生等,在一九六○年前後出生,很有新世代感覺的特定人物。一九八五年,因《朝日新聞》的連載單元「新人類的旗手們」開始刊登,讓該詞普及化,還入選一九八六年的新名詞、流行語大賞。
 
  不過,後來這些名詞開始走自己的路,變成與命名背景毫無關係,而是一種類似貼標籤,一竿子打翻一船人的名詞。
 
  以牛仔褲或迷你裙打扮的文化界人士,或像披頭四、搖滾樂團等演藝人員,都會被冠上「團塊世代」之名,這些被冠上這個名詞的人都被說就像新左派學生運動的鬥士,世人都說這是一個競爭過多的世代,所以非常本位主義,而且自我霸道。對於當時通過大學聯考,熱愛動漫、重金屬樂、電子搖滾樂,沉迷於太空入侵者之類電玩,而想因藉此逃離現實的年輕人或年輕員工,就會被冠上「新人類」的標籤,意指想法奇特,讓人捉摸不定的人。
 
  不論哪個名詞,都是將那個世代之人的特徵、傾向一概而論,然後貼上固定標籤。不是只限於團塊世代、新人類這兩個名詞而已,冷漠世代、團塊二世、失落世代等等也是一樣情況。
 
  我雖然如此批評,但還是做了相同的事。我分析了大學畢業社會新鮮人的特徵及傾向,將焦點擺在學生時代及初進社會時的社會環境和勞動供需狀況,以及象徵當時社會氛圍的重大事件所造成的就業觀、價值觀等差異情況,為各個世代做了以下的命名。

  ●全共鬥世代(一九六八年-一九七二年登場)
  ●石油危機世代(一九七三年-一九七七年登場)
  ●日本第一世代(一九七八年-一九八二年登場)
  ●共通一次世代(一九八三年-一九八七年登場)
  ●泡沫經濟世代(一九八八年-一九九二年登場)
  ●泡沫經濟崩盤世代(一九九三年-一九九七年登場)
  ●就職協定廢止世代(一九九八年-二○○二年登場)

  . 世代銜接出了什麼問題?
 
  我是在二○○二年開始研究世代問題。當時某家製造商的人資部承辦人員找我諮商,因而讓我踏進了這個領域。

   「常有人向我抱怨不曉得如何管理年輕員工,都說以前的方法完全行不通。」難以溝通、工作意願低、工作沒多久就辭職等等,全是當今年輕員工的問題,連公司也覺得年輕員工是讓人頭疼的對象。因為景氣略微好轉,新人僱用數開始逐漸變多,一直以來潛藏的問題也因此浮上檯面。
 
   我開始研究世代問題時,年輕世代只是純粹的分析對象。探索並分析他們的特徵、傾向,以及導致他們有這些心態的時代背景,然後寫成報告,讓上一個世代的人資部管理者或承辦人瞭解。換言之,年輕世代是難以理解、不易相處的「生活在彼岸世界的麻煩人物」,我的工作就是要向住在此岸世界的大人們說明,與年輕世代的相處方法。
 
  從某個時候開始,我對於這樣的立場產生違和感。我發現年輕世代確實有明顯的特徵,也有許多舊世代無法理解之處。可是,這並不是因為他們是年輕世代的關係吧?年輕人不也是受害者嗎?
 
  調查結果中,特徵最奇特的世代其實是泡沫經濟世代。泡沫經濟世代對於上司或前輩的批判最嚴厲,「愛公司精神」(對公司的歸屬意識)也最低,而且參加公司聚會的意願也最低。價值觀與新舊世代都不同的泡沫經濟世代,一旦登上管理職位置,才是導致問題發生的最大原因吧?
 
  可是,泡沫經濟世代也因為泡沫經濟崩盤而蒙受重大損失。他們要承受因為景氣低迷而控制招聘人數的風暴,而且在職場中必須經常面對年輕員工;因為遇缺不補,沒有下面的人可以頂替目前負責的職務;而組織扁平化以後,拔除了組長或主任之類的職階,使得他們也沒有管理團隊的經驗。當這樣的泡沫經濟世代登上管理職階後,是否不可避免地,職場現場將會混亂不堪呢?
 
  不,這樣的問題不是只限於泡沫經濟世代。之後的世代全跟泡沫經濟世代一樣面臨相同困境,他們得到的工作經驗跟以前的舊世代大不相同。
 
  我覺得問題並不簡單,也確實有必要思考如何與年輕世代相處。可是工作經驗與舊世代截然不同的人才,今後將陸續登上管理職位,該如何因應這個問題呢?我認為這是一個比想像中還嚴重的問題。還有,針對泡沫經濟世代以及接下來新世代,所想的新研修方法之類的善後對策,絕對無法解決問題。
 
  當時我提出了這樣的結論,那就是要徹底改革企業內部「上司-下屬」的僵硬刻板上下關係。舊世代存在著堅定的縱向社會上下關係:上司說的絕對是對的(國家公務員法、地方公務員法迄今仍讚揚這樣的觀念)、升官等於「了不起」(能夠一直往上爬,確實看起來了不起),舊世代一直存在著這樣具備特殊色彩的思維,在其他國家,這樣的思維已經不存在了。
 
  我主張,如果沒有廢除自飛鳥時代(五九二年-七一○年)成立之官僚組織,所衍生的各種充滿舊陋習的系統,再重新建立新的組織管理體系的話,年輕世代將無用武之地(有興趣的人,請參考拙著《「上司」不要論》)。
 
  儘管社會和外在環境都改變了,但因為企業內部體系沒有改變,依舊存在著利於舊世代的組織體系,才會埋沒年輕人的才能。因為我們總是無自覺地,將有利於舊世代的特殊組織體系視為理所當然的前提條件,並以此來衡量年輕人,才會一味地批評年輕人。以上是我的見解。

  . 寬鬆教育的初衷:跳脫既有框架
 
  如果要對當今的年輕世代貼標籤,「寬鬆世代」是最恰當的名詞。這個名詞是指遵循於二○○二年至二○一○年間所實施的學習指導要領,也就是後來被稱為「寬鬆教育」的指導要領,所教育出的世代。也有人主張當時的中學生,也就是一九八七年-一九八九年度出生的人,要稱為「寬鬆第一世代」;當時的小學生,也就是一九九○年度以後出生的人為「寬鬆第二世代」。
 
  我不認為寬鬆教育的目的是錯的,迄今我也認為它培養「生存能力」的觀念。可是社會卻眼光短淺地一致認為,減少授課時數會讓學習能力變差,現在還有人甚至認為,學生基礎素養國際評比(簡稱PISA[經濟合作暨發展組織OECD的學生學習能力程度調查]的名次能夠提升,全拜「擺脫寬鬆教育」之賜。
   
  大家都說:「寬鬆教育是邪惡政策,接受寬鬆教育的年輕人全是不良品。」很遺憾地,寬鬆世代在職場上的評價也不好。不論是他們的說話方式、人際交往方式、工作態度等各種觀點,全都遭受批評。
 
  某位屬於寬鬆世代的年輕人出版了著作:《寬鬆世代的愛國心》,作者就是稅所篤快先生。現在以孟加拉為首,約旦、盧安達、加薩、匈牙利、索馬利蘭等國都在進行影像教學的教育改革,各國貧民區陸續有考上該國頂尖大學的優秀人才出現。
   
  打著「五大路龍櫻特訓」(編按:該名稱源自日劇「東大特訓班」)名號的這項活動,也接受世界銀行的資金贊助,領域不斷擴展中。參與這項活動的學生,活力和行動力之強大很難一語道盡。接觸過這些學生的人,都以充滿愛的語氣說:「很瘋狂!」能出現這樣的年輕人,連我都深受感動。
 
  在「現今的年輕人」中,像他們這般優秀的人才可說比比皆是。曾是不丹第一任總理助理,現在以經營者身分在災區推廣成立新事業型態的御手洗瑞子小姐(氣仙沼編織董事長)、主張透過手語商業整頓及改善聽障者社會環境,並努力推廣的大木洵人先生(Shure代表)、在日本成立群眾募資平臺的米良遙小姐(READYFOR?代表)……還有許多類似例子。總之在現今社會,擁有遠大志向、行動力充沛、對社會有所貢獻的年輕人非常多。
 
  這些人的出現是否是寬鬆教育的成果,目前尚無法定論。不過,像這些人一樣能夠跳脫既有框架,創立新價值,正是寬鬆教育的目標。
 
  另一方面,在現在買方市場稱霸的時代,已經大學畢業,但是沒有就業或繼續升學的人,至今仍有一五%(文部科學省「學校基本調查二○一四」)。這些被稱為「無業者」的人加上暫時工作(譯註:應該是指非典型雇用人員)的人,比例將近兩成,他們雖然有大學畢業文憑,卻還找不到人生方向。
 
  此外,大學輟學的人數也逐年增加。根據經濟合作暨發展組織OECD的資料,日本的大學退學率是一○%,雖然其中有部分的是因為轉學、留學等正面理由而退學,但是多數是因為學業不佳、無法適應學校生活、經濟等負面理由。調查結果顯示,輟學者中有六成是以非正式員工身分就業,看得出來這些人已經遠離國家的正規課程,正處在徬徨中。
 
  雖說都是「當今的年輕人」,但是從「優秀人才」到「處於徬徨中的人才」都有。而且我覺得當中的差距幅度比以前更大了,實在不能一概而論。

  . 最大問題出在「一般的」年輕人
 
  即便如此,本書仍想談論二十幾歲的年輕人。不過,談論的主角不是「優秀人才」,也非「徬徨的人才」,而是介於中間「極為一般的年輕人」。
 
  關於人才的分類,最常用的是2-6-2法則。這是透過觀察蜜蜂行為所得出的法則。有兩成的蜜蜂會勤奮工作,六成是勉強工作,剩下的兩成則是在偷懶。如果將兩成懶惰的蜜蜂除掉,並不代表不再有懶惰的蜜蜂,而是剩下的蜜蜂依舊自然地會呈現2-6-2的狀況。不過若將此法則套用於人類社會,總覺得不是那麼吻合。
 
  我支持5-15-40-40法則。這是分析職棒界在集結選手二十年間的出場機會、成績等資料所導出的理論(矢野真和《試驗時代的結束》)。
 
  簡單說明內容,就是能被選為職棒代表的最佳選手佔整體五%,其他的一軍常規選手是一五%,一軍育成選手或在一軍及二軍階級遊走的選手佔四○%,剩下四○%是一輩子都只能當二軍的選手。(編按:日職球員的選手制度,因為一、二軍有登錄上限七十人的限制,所以育成選手制度是為保障名單之外的隨隊練習生)
 
  這些數字具有說服力,好像也適用於人類社會。我認為這個數字法則也適用於大學畢業,剛進入社會工作的年輕人。
   
  先前提到的「優秀人才」,預估最多是五%,但是實際應該是二%~三%吧?接下來是「夢想成為優秀人才」,在大企業或中央政府單位有正職工作的人,這類人的比例約是一五%~二○%。這些人中多數是畢業於排名名次前端的大學,但是畢業於排名中間至後面的大學人數也不少。再來就是盡情享樂大學生活,只求找到適合自己,足以糊口的工作的人,一般大學畢業的社會新鮮人都屬於這一類型,人數也最多,約是四○%~五○%。最後是「身處徬徨中的人」,比例有三○%~四○%。
 
  整個社會將問題焦點集中在「身處徬徨中的人」身上。說得更詳細一點,就是針對自由職、尼特族思考對策。因為這些人的數目一直擴大中,世人才會一直強調職場教育的重要。
 
  將「身處徬徨中的人」從迷宮中拯救出來,當然是重要的課題。到目前為止也祭出許多對策,然而事情並不如此容易解決。必須再重新討論對策。然而,這並不是真正的重點。
 
  抱持只要找到工作就好、只要做好自己本份、位於正中間兩個等級的年輕員工,正面臨著「成長危機」。這些人正是支撐國家的棟樑,現在卻搖搖欲墜。就算拯救了「身處徬徨中的人」,如果中間層級的人無法成長,結果也會化為泡沫,等於徒勞無功。
 
  把這些人一概而論為「寬鬆世代」,對他們的工作態度及能力給予悲觀評價的聲音此起彼落,但我認為這完全是過於偏頗的愚蠢見解。其實他們也很努力,但是在這個與舊世代致力於成為正統商務人士截然不同的環境下,讓他們無法有所成長。
 
 原因就如我先前所提,登上管理階級的人經驗值惡化,不過原因當然不只如此。工作環境、職場環境正以迅雷不及掩耳的速度在改變。從泡沫經濟世代開始,這樣的變化便悄悄進行,歷經了泡沫經濟崩盤世代、就職協定廢止世代,變化的幅度愈來愈大,年輕員工的「成長難度」來到了最高點。如果放任現況不理,最後日本企業的競爭力將快速滑落。
 
  要打破現況,之前提示重設、重整「上司-下屬體系」的方法,對於改善現況應該能發揮效用。可是,現在距我提出這個方法的時間已經過了十年,情況有所改變,而且問題也更嚴重了。光是改變企業內部組織管理體系,無法根本解決問題。只有改變社會體系,才是解決之道。換言之,這已經不是每個企業各自努力就能解決的問題,已經演變為社會問題了。

  . 培育年輕世代是整個社會的責任
 

  本書的架構如下所述。
 
  首先是第一章,將詳細介紹「當今年輕員工」的實際狀況。針對商務人士進行定量調查,以現場的聲音、有識者的意見為依據,加以整理「難以有所成長」的年輕員工現況及課題。
 
  第二章的焦點鎖定為當今年輕員工所處的環境。俯瞰工作特質變化、工作環境改變,找出「難以成長」的環境因素。
 
  第三章的焦點是在「難以成長」的情況下,依舊受公司重用,能夠適應組織的個人。他們是如何適應這樣的環境?是什麼原因讓他們能夠適應?最後發現關鍵在於大學時代的生活方式。
 
  第四章的焦點鎖定在雖然新鮮人初期無法適應,卻因為某個契機而適應職場環境的人。這些人並不是透過在職訓練(OJT/On The Job Training)學習到如何自律,而是在離開所屬公司後才知道職場自律的道理。
 
  第五章和第六章則將之前的內容加以整理,根據重點提出社會該如何改變的觀點。第五章將焦點擺在改革計畫核心的大學教育,第六章重點是改革年輕員工的學習環境。
 
  一直以來企業都是透過「一律採用大學畢業的新鮮人→新人研修→在職訓練」的流程來訓練每一位年輕員工。各企業不問員工在大學時學了哪些東西,也不管具備什麼樣的職業能力和經驗,而是以相信每個人都有潛能的形式來採用新人、教育新人。這樣的「個別企業完成的『採用.培育』體系」是於經濟高度成長期所形成,對於經濟的成長及發展有卓越貢獻。可是,這個體系的壽命已經到了盡頭。就算自欺欺人地延長其壽命,也看不到未來有絲毫的光明。當務之急是要建立適用於當今時代的「社會合作型『培育.活用』體系」。
 
  年輕世代是國家的下一個創造者,不管在哪個時代,這都是不變的事實。而現在必須要改變社會,創造出一個能讓年輕世代大幅成長的環境。如果本書能為這件事盡棉薄之力,真是莫高的榮幸與歡欣。
 

詳細資料

  • ISBN:9789865626709
  • 叢書系列:20幾歲,就定位
  • 規格:平裝 / 272頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

◎做不到報、聯、商,原因是出在上司?
 
冷漠主管帶不出積極下屬
  
職場學習環境的真貌究竟是如何?能讓年輕員工積極進取、提升能力、促進成長的潛在因素多嗎?讓我們來看看實況如何。
  
職場的學習關鍵在於來自上司、上位者、同事.同期同事的各種支援。因此,與這些人建立良好的人際關係很重要。不用說,與上司的關係更為重要。上司身兼指導與培育下屬的任務,要推動這項任務,當然要用心掌握下屬的心。
  
可是這個理所當然的道理在眾多職場已經崩盤。譬如,第一章提到的關於年輕員工讓人詬病的部分──問候、報告、聯絡、商量,如果問年輕員工為何做不到這些事,他們都會說錯不在自己,而是上司。
 
「上新人研修課時提到,在職場要主動跟人打招呼,可是實際上對上司或上位者打招呼時,他們都沒有回應。雖然不能一味地等待指示,可是真的跑去找上司商量事情,他又說很忙待會再說,如果每次都這樣,最後就不想問了。我也問過其他同期的同事,大家都是一樣的情況。」(資訊業)
  
「上司總是看起來很忙的樣子或心情不佳的樣子,害我們不敢請教他,這也是問題所在吧?有多難啟齒嗎?嗯,就是不好開口。如果上司一直打電腦,很難找到空檔請教他。雖然也有少許的上司認為培育下屬很重要,但多數管理職階的人都抱著只要做好自己的工作就好的心態。」(大城市銀行)
  
「基本上就是自生自滅。如果請教上司,只會回一句話:『這種事你自己想就好了。』可是如果照自己的想法做事,又會被念這個時候要報告或逼問為什麼工作只進展到這個程度。我到現在還抓不到該向上級報告的時機,壓力真的很大,我認為上司幾乎看心情辦事。」(教育業)
 
事實上像這樣對於上司的態度或言行感到困惑、不信任的年輕員工相當多。雖然年輕員工自己想建立良好的人際關係,最後卻是上司的緣故讓自己的人際關係惡化。許多做了以上發言的年輕人都想以積極進取的態度面對工作,對於自己的職場成長也抱持熱衷的態度,所以才會覺得上司或上位者的態度讓人無法諒解。

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