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不要管太寬:做好主管必須突破的56個管理盲點

不要管太寬:做好主管必須突破的56個管理盲點

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內容簡介

「事必躬親」是所有主管都曾經犯過的錯

  管理學者史蒂格曾說:「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事,應該是確認秘書當天幫他排的事,有那幾件是自己不該管的。」

  其實,一般管理者每天管的事,有將近九成是不需要管的小事,但很多管理者卻因為不放心部屬,或是為了刷「存在感」,往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病,搞到最後只會讓自己累到死……

  管理者要懂得「充分授權」,不要讓自己「管太寬」,其實,是一件知易行難的事,因為,很多主管並非不知道「充分授權」的道理,而是不相信部屬有解決問題的能力,因此,在不信任部屬能力的情況下,就不敢放手讓部屬去做,最後只好「事必躬親」,大事小事都要親自拍板定案,才會睡得著覺。

  《不要管太寬》這本書幫讀者整理出八種為何不要管太寬的理由:
  一、不要管太寬:員工才會主動朝著願景來努力
  二、不要管太寬:才不會讓自己累到死
  三、不要管太寬:才不會一直挑剔員工的缺點
  四、不要管太寬:才不會讓真正的人才另謀高就
  五、不要管太寬:才會懂得「理才」比「管人」重要
  六、不要管太寬:才能透過簡化管理層級來提升執行力
  七、不要管太寬:部屬就沒有卸責的藉口
  八、不要管太寬:就不會一味地控制部屬工作進度

本書特色

  一、本書《不要管太寬》列舉了二十個左右國際知名企業,譬如美國微軟、IBM、通用電氣、福特汽車、克萊斯勒汽車、施樂公司;日本松下電器、三洋電器、豐田汽車、索尼公司、軟體銀行,以及台灣台塑公司…的管理案例與二十個左右的寓言故事的寓意來闡述包括「不要管太寬」在內的管理盲點。

  二、本書除了告訴讀者「事必躬親」是所有主管都曾經犯過的錯,另外,列舉做好主管必須突破的56個管理盲點,譬如「資深部屬再怎麼平庸,都比菜鳥部屬好用」、「加薪是留住員工的最好方法」、「寧願用聽話的庸才,也不願用不聽話的人才」以及「削減人事成本,會影響員工士氣」……等等。

  三、本書想要強調的是不要讓自己「管太寬」,並不是縱容不管,或是一昧地姑息,而是給下屬可以自由發揮的空間;「不要管太寬」是教你管大事不要管小事,然後,將節省下來的精力和時間,用在管理真正需要管的事。
 

作者介紹

作者簡介

歐陽於


  曾經擔任中小企業人資管理課程講師,他認為一般做主管的人,都曾經犯過的錯誤就是「事必躬親」,也就是喜歡「管太寬」,但喜歡「管太寬」的最後結果,只會讓自己累死,編著有《主管不好當》……等書。
 

目錄

《作者序》 ……12

第一章  不要管太寬:員工才會主動朝著願景來努力 ……17
1、把頭痛的麻煩人物變成致勝的關鍵人物     18
2、管理層級越簡單,為何越有效率     22
3、決定最後成敗的不是目標而是行動     25
4、管得越少,為什麼效果會越好     29
5、把員工當成公司最重要的資產     32
6、用溝通來找出員工問題的關鍵     36
7、「一加一」不一定大於二的「管理數學」     39

第二章  不要管太寬:才不會讓自己累到死 ……43
8、打造讓員工「暢所欲言」的工作環境     44
9、讓員工努力的目標,是一開始達不到的目標     48
10、「以身作則」是一種「無言的管理」     52
11、別把過去「成功模式」當成現在的致勝方法     56
12、喜歡管東管西,只會讓自己累死     60
13、不會排斥「大才小用」,才是真正有能力的部屬    63
14、「執行速度」決定企業獲利的速度    66

第三章  不要管太寬:才不會一直挑剔員工的缺點 ……71
15、發現不適任的員工,必須立刻淘汰    72
16、解決部門之間的矛盾,不一定要加強管理    76
17、用部屬的優點來掩飾他的缺點    80
18、如何讓員工的付出和獲得成正比    84
19、想要改變員工,只要帶領他走出「舒服區」    88
20、熟悉的「舊方法」是「創新」的最大敵人    92
21、讓員工找到真正適合自己的工作    96

第四章  不要管太寬:才不會讓真正的人才另謀高就 ……101
22、讓員工看到希望,才是兼併公司的重點    102
23、「未來願景」是留住員工的最好方法    105
24、把對的員工擺在對的位子    109
25、不要忽視薪資對員工的激勵作用    113
26、想網羅人才之前,必須先知道需要什麼人才     117
27、做過去不敢做的改變,才能突破現狀     121
28、你要用唱反調的人才,還是用乖乖聽話的「廢材」     125

第五章  不要管太寬:才會懂得「理才」比「管人」重要 ……129
29、有效的成本控管,必須由主管帶頭做起     130
30、懂得「理才」比懂得「管人」還要重要     134
31、尋找藉口只會放慢解決問題的腳步     138
32、不要在動怒的情況下,做出處罰部屬的決定     142
33、用「夢想」留住對公司有幫助的人才     146
34、打造公平的工作環境,是主管應該做的事     150
35、不要干涉部屬之間的競爭         153

第六章  不要管太寬:才能透過簡化管理層級來提升執行力 ……157
36、用督促員工學習來代替管理     158
37、簡化管理層級來提升執行力     162
38、懂得如何「用人」才能將「廢材」變成「幹才」     165
39、在最困難的時候,選擇跟員工站在一起     169
40、教導下屬「如何做」之前,先要求自己率先做到     173
41、用「知識管理」讓員工主動提升自己的創新能力     177
42、「兵不厭詐」是鞏固領導地位必須使用的手段     181

第七章  不要管太寬:部屬就沒有卸責的藉口     …… 185
43、對平庸部屬仁慈,就是對自己殘忍     186
44、打造激發員工熱情的工作環境     189
45、容許部屬質疑自己的意見     193
46、用一起達到共同目標來創造高效率團隊     196
47、拆除主管與部屬之間溝通的圍牆     199
48、讓員工有自己做主的權力     203
49、充分授權,部屬就沒有卸責的藉口     207

第八章  不要管太寬:就不會一味地控制部屬工作進度 …… 211
50、管理層級越多,官僚主義作風越盛     212
51、用瞭解部屬工作難度來代替控制部屬工作進度     216
52、授權和控制之間,必須取得平衡     220
53、截長補短是所有兼併的重點     224
54、如何面對各自盤算利益的部屬     227
55、想做好工作,必須「動手」而不是「動口」     230
56、員工的意見是重要的新知和創意的來源     234
 

作者序

  你要當「事必躬親」的「諸葛亮」?還是「充分授權」的「雷根」?

  管理學者史蒂格曾說:「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事,應該是確認秘書當天幫他排的事,有哪幾件是自己不該管的。」其實,一般管理者每天管的事,有將近九成是不需要管的小事,但很多管理者卻因為不放心部屬,或是為了刷「存在感」,往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病,搞到最後只會讓自己累到死……

  一般做主管的人,都曾經犯過的錯誤就是「事必躬親」,套句俗話來說就是:自己雖然不住海邊,卻喜歡「管太寬」,但喜歡「管太寬」的管理者往往不知道這種大事小事都要管的結果,到頭來只會讓自己越來越累,卻讓員工越來越懶……因為,員工會認為反正不管出了大事或小事,都有你這個主管出來幫他「擦屁股」,因此遇到任何問題,也就不會再去動腦筋思考解決的辦法。

  哈佛大學有位學者曾說:「不把時間花在小事上,是美國前總統雷根成功的最大關鍵。」美國前總統雷根在一九八一年以七十歲的高齡當選美國總統,是美國歷史上年齡最大,入主白宮的主人,但是雷根在八年總統的任內,每天只工作八個小時,就能把「美國總統」這個全世界最多事、最繁忙的「總統」做的有聲有色的原因,完全在於他懂得充分授權,他的幕僚就曾經對媒體記者說,雷根只決定政策大方向,也就是他只管大事不管小事,是一個不會「管太寬」的領導者。

  雷根自己也曾說過:「領導人的充分授權,並不是因為自己能力有限,而是要節省更多的精力和時間,來為擬訂的重大政策據理力爭。」

  然而,三國時代的諸葛亮和美國前總統雷根,剛好是一個完全相反的管理者,我們可以在諸葛亮最後一次北伐,諸葛亮的使者告訴司馬懿,諸葛亮連「打二十板的刑罰」都要親自裁示的這段典故,可以得知諸葛亮是一個不放心授權給部屬,大事小事都「事必躬親」的管理者,而當司馬懿知道諸葛亮喜歡「管太寬」,又吃得少、睡得少,於是就跟幕僚說,可以準備「白包」了,因為諸葛亮應該活不了多久。果然沒有多久,積勞成疾的諸葛亮就在五丈原「過勞死」了。

  管理學者史蒂格曾說:「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事,應該是確認秘書當天幫他排的事,有哪幾件是自己不該管的。」其實,一般管理者每天管的事,有將近九成是不需要管的小事,但很多管理者卻因為不放心部屬,或是為了刷「存在感」,往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病,搞到最後只會讓自己累到死,就像前述的諸葛亮,身為一個CEO,卻連「打二十板刑罰」這種小事都要「事必躬親」親自裁示,才會在後來在五丈原「過勞死」一樣。因此,如果不想讓自己跟諸葛亮一樣累死,就必須懂得「充分授權」,不要把時間花在不該管的小事上面。

  管理者要懂得充分授權,不要讓自己「管太寬」,其實,是一件知易行難的事,因為,很多主管並非不知道「充分授權」的道理,而是不相信部屬有解決問題的能力,因此在不信任部屬能力的情況下,就不敢放手讓部屬去做,最後只好「事必躬親」,大事小事都要親自拍板定案,才會睡得著覺。

  《不要管太寬》這本書除了想告訴讀者,想當一個稱職的管理者,除了必須只管大事不要管小事,然後將節省下來的精力和時間,用在管理真正需要管的事,另外,必須瞭解不要讓自己「管太寬」,並不是縱容不管,或是一昧地姑息,而是給下屬可以自由發揮的空間。

  此外,本書還幫讀者整理出管理者必須突破的一些「管理盲點」,譬如「資深部屬再怎麼平庸,都比菜鳥部屬好用?」、「寧可用聽話的庸才,也不願用唱反調的人才?」,以及「加薪是留住員工的最好方法?」……等等,只要讀者能夠突破這些「管理盲點」,相信就能讓自己成為「充分授權」的「雷根」,而不是「事必躬身」的「諸葛亮」。
 

詳細資料

  • ISBN:9789869467582
  • 叢書系列:小草
  • 規格:平裝 / 240頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章:不要管太寬:員工才會主動朝著願景來努力
 
「管得少就是管得好」這個觀念,並不是說管理者全然不用管理,而是別陷入過度管理的泥淖,以開創一個遠景來管理,並確定員工都能朝著這個遠景來努力,但是,一般的管理者,並不贊同「管得越少越好」這種「無為管理」方式。
 
1、把頭痛的麻煩人物變成致勝的關鍵人物
 
#不要管太寬:就不會去干涉部屬對工作的想法和做法
 
一般的管理者都希望部屬可以依照自己訂定的SOP標準作業流程來執行工作,只要部屬違反了自己的SOP就大發雷霆,但是,一個優秀的管理者卻會去檢討自己所制定的SOP是不是有點管的太寬?
 
「優秀的人才是每家公司最重要的資產。」這句話是每個企業管理者都知道的道理,但能否真正落實這句話的涵義,就成為企業成敗的關鍵。
 
日本松下電器公司能有今日的發展,就是因為比別人懂得用人的緣故,有很多企業管理者都非常想知道松下到底有什麼秘訣,能讓眾多的優秀人才心甘情願地效力於他的麾下。
 
在松下創業之初,剛開始的七、八年間,由於給員工的薪資待遇算不上優渥,因此,別說奢求什麼人才,能招募到願意長期做下去的工人就算走運了。
 
當時松下電器有不少協作工廠,它們為松下電器製作模具,或承接電器產品的某些零配件,由龜田開的工廠就是其中一家協作工廠。
 
身兼工廠老闆和廠長的龜田是工匠出身,雖然做人很腳踏實地,但脾氣古怪,做底盤所需的模型,他要送到東京訂做,模具損壞了也要一個個送到東京修理。
 
松下對龜田說,大阪就有很不錯的模具行,幹嘛要捨近求遠,買一個新的,也比往返東京修理便宜,而龜田卻把松下的話當做耳邊風,還是堅持送到東京修理。
 
一九二三年,東京大地震那一年的年底,有個陌生的年輕人來到松下電器,他自我介紹說:「我是龜田工廠的工人,來借用你們的車床,請多關照!」
 
松下看了他操作車床,覺得他技術已相當嫺熟,於是就向他勉勵說:「你這麼年輕,技術還挺不錯的,好好為龜田老闆效力吧!」
 
管理便利貼
 
一些企業的老闆,對事情稍不順心,輕則大發雷霆,重則揚言要解聘員工,久而久之,讓人才沒有安全感,因而許多人才選擇另謀高就,也就是情理之中的事了。

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