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創業基因啟動碼:商業周刊30週年最強創業案例精選

創業基因啟動碼:商業周刊30週年最強創業案例精選

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  • 優惠期限:2019年08月08日止
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內容簡介

想幫老產業轉型、開拓新市場,或創建個人事業,規畫藍圖卻欠缺想像?
《商業周刊》送上30年精彩成功案例!
8大創新面向 ╳ 58則實例故事 ╳ 87個秘訣
讀一則,偷學他人十年功!

  ★他們這樣開創新事業
  旅遊業搶客、湊團競爭激烈→可樂旅遊建立共享平台,成同業最大夥伴
  美妝品牌林立,紅海難突破→@cosme藉網友評論大賺數據錢
  經營秘訣必須絕對保密?→珂珂瑪大方教新手,掀起娃娃機店新氣象
  老企業問題解決不完→宏碁直接走新路,跨越各種疑難窠臼

  在乍看飽和、處處紅海的市場環境,因為科技、產業、社會的變化,仍然有消費者未被滿足的空間,潛藏著創新機會。有些人運用技術能力開闢藍海,有些人身為後進者仍搶得一席之地、有些人帶領老企業打開新途徑,靠的就是為實踐目標不屈不撓的「創業精神」;包括綠河到泰國做木材生意、維京集團足跡遍及各大行業、老絲襪廠變接案平台串聯同業……。

  這些企業為什麼能走出自己的路?曾經歷哪些困難與如何克服?
  本書精選《商業周刊》30年歷來成功的企業創新實例,針對①意外事件、②現象不一致、③流程所需、④產業和市場改變、⑤人口結構改變、⑥觀念改變、⑦新知識、⑧創業精神等8大面向,提供讀者國內外經典創業案例,透過看前人故事,壯自己心志。

本書特色

  1.《商業周刊》30年淬煉、台大名師黃俊堯審訂導讀的精華案例全集
  精選《商業周刊》歷年報導中58則中外成功案例,由台大工商管理學系暨商學研究所專任教授黃俊堯老師以8章節完整思維架構深度分析,幫助讀者藉由這些想法與經驗,順利創業。

  2.隨翻隨用!知名創新案例大補帖
  跨時代、跨業種、跨規模,徹底解析創業機會與成功關鍵,無論是大學生、社會新鮮人、一般工作者、創業者、組織改革者,只要想在既有環境開創新路,本書都能成為最佳案頭書,隨手翻讀,立即激發事業鬥志!

  3.案例精彩,關鍵提示一點就通
  名人企業真實經驗+精闢解讀一語中的+輕鬆速學創業關鍵,讀一則偷學他人十年功!

名人推薦(依據首字筆畫序)

  短文推薦——

  Mr.6 劉威麟(網路趨勢觀察家)
  于為暢(資深網路人)
  何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長)
  許景泰(SmartM世紀智庫執行長)
  葉明桂(奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長)
  萬惡的人力資源主管(知名職場部落客)
  劉鴻徵(全聯福利中心行銷部協理)
  謝文憲(知名講師、作家、主持人)

  掛名推薦——
  王文靜(商周集團執行長)
  林大涵(貝殼放大執行長暨共同創辦人)
  趙質忠(台灣微軟行銷營運長)
  鍾子偉(關鍵評論網執行長暨共同創辦人)

  《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶,過去三十年,我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘出來的企業案例故事,伴我們從社會基層一路上升,給了我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。藉由這套三十年案例精選套書,商周將這些行銷、管理、創業故事加入了學理架構,成為馬上可以放進公事包的MBA教科書。我毫不猶豫地想預訂三套,一套給自己,一套給我接班的部屬,另一套則給自己的孩子,給他做為告別校園、進入職場的第一套課本。─Mr. 6 劉威麟/網路趨勢觀察家

  我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶,但由於忙碌常常沒時間翻閱,一週又一週很快過去,未讀的雜誌越疊越高。我身為快節奏、高效率的網路工作者,常想有無可能出版「《商業周刊》精彩內容懶人包」,讓我一次看完所有報導和案例,跟上其精彩內容。這個願望實現了!《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集歷年來重要的國內外案例,我特別喜愛「一點就通」的 key point 整理,這是一本所有管理者、創業家、自媒體工作者的實用教戰手冊,在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。─于為暢/資深網路人

  《商業周刊》見證了台灣過去三十年的經濟發展史,其中最重要的就是企業的興衰起落。這些經典的企業案例,都是經濟長河中值得展讀再三的典範,發人深省,啟迪智慧。─何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長

  創業、管理、行銷,在我看來已不是專業技能,更非只是商管學生必修學科,在網路快速變遷時代,我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力!因為,創業思維純熟者,對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍;掌握管理訣竅者,對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛;而擅長行銷者,對於個人品牌、工作崗位上,則有助拓展人脈與開創更多機會。相信閱讀完這三本書,將在你職涯突破口上,給予最大的養分及助力!─許景泰/SmartM 世紀智庫執行長

  只有經過時間考驗還能歷久彌新才是趨近真理的東西。一個歷經三十年仍然不朽的知識,就是有用的知識。《商業周刊》出版的全套書籍就是這樣的屬性。每篇都是當時應景,事後可以回味,最終可以參考的文章。放在書架,一旦思路有點糾結,就信手翻閱,就像點子的抽籤筒,跳出相關又不相關的案例,正是刺激點子,獲得啟發的好方法,好書!值得向您推薦!─葉明桂/奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長

  很多商場上的道理,就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」,事過境遷以後再回頭看,其實都不是新鮮事。我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。而這是一套讀起來簡單,但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。書裡的很多案例,都不僅僅是個故事。倘若能把背後的道理拿來應用,對自己的工作,將會有相當大的助益!─萬惡的人力資源主管/知名職場部落客

  念書的時候,我讀日本企畫高手寫的書,他說企畫是用腳寫出來的,不是用手寫出來的;就業以後,老闆告訴我要用心去融入顧客情境─看來用心體會比用腳旁觀更重要。這套書累積了很多好的案例,幫大家節省了很多腳程,值得一看;但更重要的是,要找機會去體驗這些案例,才能夠學到門道喔!─劉鴻徵/全聯福利中心行銷部協理

  《商業周刊》對我而言,有三個意義:
  1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。
  2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。
  3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。

  由黃俊堯教授導讀與審定,三合一的《商業周刊》三十週年紀念好書,一面觀看、一面《商業周刊》咋舌,嘖嘖稱奇,令人讚歎,我彷彿沉浸台灣經濟起飛過程中,最重要的洪流裡。我用以下幾句話推薦這套書籍:

  行銷點子製造機,市場廝殺搶先機;
  管理妙招便利貼,對上對下服服貼;
  創業基因啟動碼,攻城策略翻轉法;
  三冊合一商周慶,三十週年讀者心 !
  誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。─謝文憲/知名講師、作家、主持人

 
 

作者介紹

作者簡介    

商業周刊


  《商業周刊》創立於1987年,為全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌,以先進觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢,傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

 
 

目錄

導讀 創業面面觀/黃俊堯

第1章 找出市場缺口
機會:意外事件──創業者掌握意外狀況的本質
01 大膽放棄舊獲利模式/客戶愛改機,愛普生順應改產品
02 把「在地」賣上國際/研究生創立台灣雜糧啤酒品牌,打開新市場
03 利用剩餘資源/運用不同市場特性,仲介、轉手,賺價差
04 信任是資產/美妝評論網 @cosme,把認證貼紙變鈔票
05 放大小生意/路邊攤芒果冰,賣到亞洲五國
06 開闢新市場/勇闖南洋打天下,綠河翻身泰國木材大王

第2章 痛點就是商機
機會:現象不一致──創業者用創意填平期待與現實間的落差
07 媒合閒置產能/把婆婆媽媽拉進來,e袋洗創造洗衣業新模式
08 打造即時、共享新生態/可樂旅遊互利共榮,成就四百億旅遊帝國
09 建立管理平台/把投資商品變網購,十分鐘完成專屬套餐
10 小工具大改變/一顆小插座,智慧家庭立即成真
11 實踐減廢思維/過期食品超市,打擊浪費兼做公益
12 解決麻煩事/代辦同學會,輕鬆重溫「那些年」
13 別被問題綁架/跳過問題,宏碁靠專注而逆轉勝
14 鎖定消費者需求/維京集團先找到「價值帶」,然後搞破壞

第3章 改變方法把餅變大
機會:流程所需──創業者解決別人怎樣都解決不了的問題
15 分散式組織形態/二十八人總部啟動全球二萬八千員工
16 去中心化的製造業/最大3D列印平台,工廠分散一百六十國
17 同業共利模式①/老絲襪廠變接案平台,串聯同業來搶單
18 同業共利模式②/五金加工小廠,靠交叉持股吃全球復古車市場
19 同業共利模式③/大和宅配運用外部資源如同內部資源
20 用人脈做生意/「我在旅行」透過網路蒐集同好與人才
21 做B2B串聯者/宜睿智慧專幫企業搞定電子票券繁瑣流程
22 配角修煉成主角/美德耐把醫院「邊陲」業務做成專業
23 「切身」貼近消費者/handy 旅遊手機,打入飯店客房生態圈

第4章 洞燭機先的本事
機會:產業和市場改變──創業者敢於違背市場既有的遊戲規則
24 拒絕追隨老大/網飛擊敗一千倍大的對手百視達
25 看到市場就衝/兩歲小電商,破解陸客團一條龍模式
26 做商業化平台/英國啤酒補習班,把釀酒變熱門行業
27 新零售思維/蔦屋書店:手機能做的一律放棄
28 社群網站轉型/中國醫界批踢踢,先做信任再做生意
29 店面不賣產品/下一個優衣庫,Factelier 推翻快時尚規則

第5章 要比客戶更善變
機會:人口結構改變──創業者對焦經營沒人在乎的客群
30 擴大目標市場/日本嬰幼兒食品轉攻銀髮族
31 切合新價值觀/跟團旅遊不為享樂,卻做公益
32 消費族群轉移/全台最大藝術電商,靠年輕消費者崛起
33 體驗經濟這樣玩/一小時公主夢,大學生願花一萬三
34 拒絕過路客/比爸媽還挑剔,親子餐廳每逢假日必滿座
35 別讓顧客傷神/驚奇「盲旅」,去哪玩上機前才揭曉
36 去中間化/瞄準自助客,KKday 重塑旅遊業生態
37 職家平衡方案/帶小孩上班 !親子工作室超搶手
38 為一棵樹造一片林/亞洲最大設計電商 Pinkoi,專門滿足小眾需求

第6章 換個腦袋思考
機會:觀念改變──創業者用與一般人不一樣的角度看事情
39 倒過來想生意/正瀚生技先鎖定大客戶,再尋找突破口
40 改造生態系/把代工廠當夥伴,萬魔聲學三年當上中國耳機王
41 槓桿商品價值/好萊塢最賺錢片商,漫威不賣大咖賣智慧財
42 善用弱者優勢/繩索理論:資源越少,越能激發潛能
43 有錢大家賺/打破框架,珂珂瑪讓街機店賺通路錢
44 長線思維/找出讓客戶一再上門的營運模式
45 認清服務的核心/彩生活物業公司,成為社區生活的大平台

第7章 知識創新
機會:新知識──創業者用還沒人有的真本事打天下
46 轉型再轉型/廣達花二十年養出雲端伺服器小金雞
47 C2B模式/車聯網小兵,以客製化實力賺取高毛利
48 開放帶來創新/向外部找幫手,淘金更省力
49 以技術突破傳統困境/運用大數據徵信,WeLab 成中國最大P2P借貸網

第8章 創業精神
50 找到對的位置/二十九歲台灣青年,生意遍布一百三十八國
51 贏在企圖心/台灣爆米花,成高端品牌征服十一國
52 把自己變品牌/親身試用才推薦,部落客變超級團購王
53 打破本位思考/海爾打造創新平台,向全球人才借腦袋
54 內部創業文化/台達電轉型就磨一招:幫別部門賺錢
55 莫忘初衷/智遊網跳出財務迷思,回頭拚技術
56 用「相信」扭轉挫敗/從魯蛇翻身為改變世界資金流動的創業家
57 成長管理/擴張時的「一、十、一百」法則
58 跨國創業/沒有背景、創投支持的自力更生須知

 
 

導讀
 
創業面面觀
 
黃俊堯(台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授)

 
  致力創新組合,改寫遊戲規則
 
  我們在創業者(entrepreneur)身上,可以清楚看見兩種並不互斥,但未必共存的強烈動機。其一,是想巨幅改善自己的財務狀況(利己);其二,是想讓這個社會發生自己想看到的顯著改變(利他)。現代意義的創業者動機光譜,以上述兩種動機為兩個端點,涵蓋各種可能。
 
  從這個角度來說,大家有點熟又不太熟的孔子,便是個不折不扣的(利他型)創業者。如果把《論語》當作閒書看,在框架了不知多少代中國讀書人的連篇大話間,還是有些縫隙,能讓我們看到以本來面目示人、有人味兒的孔子。話說,子貢有回向某高官大力吹捧自己的老師,直道上天不只讓孔子作聖人,還讓孔子多才多藝。孔子聽了,不免苦笑感嘆,於是有「吾少也賤,故多能鄙事」這段大家都聽過的自白,後頭還酸了啣金湯匙出生的達官貴人一句。晚近「創業」成為顯學,「創業精神」(entrepreneurship)跟著廣被談論。孔子以言行感召生徒,為傳揚理想而周遊列國、席不暇暖,在在就是「創業精神」的質樸實踐。
 
  這些年來接觸到若干事業有成,回學校進修的社會人士。其中不乏媒體鮮少報導,但奮鬥歷程鮮活精彩的各業開拓者。這些廣義的創業者,過去幾十年間的拚搏,在社會各角落創造了一個個小奇蹟。昔日所謂的台灣經濟奇蹟,除了媒體版面上常提及的醒目企業故事外,基底其實是由一群並不知名的小奇蹟所撐起。若要盤點這些小奇蹟的交集,則公約數大致難脫「少也賤,故多能鄙事」的背景,以及席不暇暖的拓荒行徑。
 
  當今談論創業精神,最常被溯源提及的思想家,是藉由創業精神概念解釋長期經濟發展的經濟學家熊彼德(Joseph Alois Schumpeter, 1883~1950)。生於歐陸、擔任過奧地利財政部長、納粹興起後轉往哈佛發展的熊彼德,不似同期聲名遠播的凱因斯般體系完整,也不落新古典經濟學追求工整均衡的窠臼。他定義創業者為在「不斷變動崩解的土地上」站穩腳跟,敢於改寫遊戲規則,並且有本事重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡既有元素的人。重要的是,這樣的創業者足以打破市場中或者既有的均衡狀況。「動態失衡」不斷發生,便是經濟發展的主要動能。
 
  無論古今,社會上都找得到創業精神的蹤影,都有著勇於走自己的路的創業者。按照熊彼德的詮釋,創業者的每一項成功,都建基於其直觀的洞察。而此直觀的洞察,是種明辨事象真偽的本事,也是種判斷什麼是事象本質、什麼是枝節的能力。此外,按照熊彼德的說法,創業者不是個職業,也不是個階級;一個人只有致力於創新組合的過程,才擔得起創業者的名號。而不管過往如何精彩,一旦安逸地用和大家沒兩樣的方式經營,就不再是創業者了。
 
  「創新」有其來源與特徵可循
 
  本書的內容,擷取自《商業周刊》三十年來的報導精選。這其中的主角,有個人、有新創事業、有從零開始的白手起家,也有大型企業的內部創業。不同背景下,故事主角都用各自的方式挑戰既有規則以改變現實。貫串著不同故事的,就是這些廣義創業者的創業精神。編者在本書中,依照彼得.杜拉克的經典《創新與創業精神》討論,將案例按七種創新的來源(以及連帶而生的七種創業機會,如表1)編排。杜拉克所提及的七種機會,彼此間其實並不互斥;因此,每個案例到底應歸屬於何種機會,當然也就沒有所謂的「標準答案」。
 
  表1:本書援引自杜拉克概念的編排架構
  創新的來源 創業機會的詮釋
機會一 意外事件 創業者掌握意外狀況的本質
機會二 現象不一致 創業者用創意填平期待與現實間的落差
機會三 流程所需 創業者解決別人怎樣都解決不了的問題
機會四 產業和市場改變 創業者敢於違背市場既有的遊戲規則
機會五 人口結構改變 創業者對焦經營沒人在乎的客群
機會六 觀念改變 創業者用與一般人不一樣的角度看事情
機會七 新知識 創業者用還沒人有的真本事打天下
 
  如果換另一種角度解讀書中案例,我們可以看到書中羅列的當代創新創業之舉,還有以下幾種特徵:
 
  ●藉由新平台創造新價值
  例如活化社區閒置資源的e袋洗、線上串聯中國醫師與病患的丁香園、媒合獨特設計品供需的 Pinkoi、讓顧客自行組裝旅遊體驗的 KKday、鼓動內部創業的海爾HOPE創新平台、讓社區警衛室變為平台的彩生活等。
 
  ●聚焦深耕特定客群
  例如不收過路客的大樹先生的家、專注於回頭客經營的家島列島、聚焦於銀行不碰的顧客的我來貸、透過共享機制讓職業婦女也能安心照顧孩子的媽咪廣場、把自己嵌進酒店生態圈的香港 handy 手機等。
 
  ●積累獨特不敗的能耐
  例如近期藉由技術創新與聚焦品牌經營而轉型的宏碁、藉由掌握關鍵數據而與同業共榮的可樂旅遊、在田野中不斷尋找機會的正翰生技、長期累積口碑的486團購、二十年磨一劍的廣達雲端伺服器事業等。
 
  ●以創新商業模式更合理地服務市場
  例如以創新服務模式經營醫療布服市場的美德耐、以新時代企畫者之姿吸引顧客的蔦屋、從製造到銷售都改變遊戲規則的日本 Factelier 服飾、日本因應大量同學會需求而新生的同學會代辦服務、替企業仲介處理電子禮券業務的宜睿智慧、靠智慧財產而非大堆頭明星以營利的漫威等。
 
  ●重新定義市場競爭的規則
  例如順著顧客心態改變既有經營假設的愛普生、貫串價值鏈讓在地冰品找到藍海的芒果恰恰、串聯合作工廠打群架的陸友纖維等。
 
  不斷去做能讓自己覺得驕傲的事
 
  本書中第二章案例14提及創辦維京(Virgin)集團的李察.布蘭森(Richard Branson),即是個典型的創業家。布蘭森憑藉獨特的行事作風,開拓新事業的過程,一幕幕就是創業精神的體現。
 
  布蘭森打中學時期起就想賺錢。一年春天,他和朋友盤算,如果在家裡的空地種四百棵耶誕樹,十八個月後的耶誕節前,樹應能長到六呎高;屆時若以每株兩英鎊的市場價賣出,就可以賺八百英鎊─對於一九六○年代的中學生,這是筆天文數字般的大錢。於是兩人花了五英鎊買耶誕樹種子,在復活節假期間犁土播種。不料到了夏天,卻發現樹苗竟都被野兔吃了。一肚子火下,他們索性大量射殺野兔,再拿兔肉賣錢。
 
  後來,布蘭森和朋友又辦起一份面向學生族群,就叫作《Student》(即「學生」)的雜誌。對於市場有敏銳嗅覺的年輕布蘭森,很快就從讀者群中觀察到:年輕人通常捨不得花多些錢吃飯,卻很捨得花錢買唱片,而且越難買到的唱片市場價格就越高。於是,在無意間取的維京(Virgin)名號之下,就著比別家便宜的市場定位,他做起了郵購唱片的生意。弄熟了郵購唱片的眉目,布蘭森接著開了唱片店;通路端熟了之後,又進軍做音樂產品。從發行一張風格與眾不同、一炮而紅、後來被電影《大法師》(The Exorcist)拿去當配樂的器樂唱片(Tubular Bells, 1973)開始,經營維京唱片公司。
 
  幾十年過去,維京集團包山包海地把觸角拓展向航空、郵輪、零售、銀行、媒體、旅館、健康、太空等領域,不斷嘗試「重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡的既有元素」。
 
  按照布蘭森自述,當他在倫敦西區的地下室開始辦雜誌創業時,並沒有任何規畫或策略藍圖,也沒意識到將要建立什麼商業王國。對他而言,創業就是不斷去做能讓自己覺得驕傲的事,把人才聚起來,創造新事物,從而改善眾人的生活。因此,創業並不是份工作,而是種「生活模式」。至於這種「生活模式」有沒有範本?布蘭森說:「沒有一個娃兒是按著手冊學怎麼走路的。邁步、跌倒,然後才學會走路。」
 
  借前人故事,壯自己心志
  創業有成者,大概多能同意布蘭森的見解。創業這檔事,不可能循著範本走,靠的終究是不斷摸索。但創業者如能從眼見耳聞的他人成與敗中有所體會,也許可以少走些冤枉路。
 
  從類比時代到數位時代,對於廣義(涵蓋個人與組織)的創業一事,市場上流行著若干與事實不盡相符的刻板印象。幾十年來對於創業者的各種研究便屢屢指出,有所成的創業者,並不如一般以為的偏好風險,也少靠妥善的創業計畫把路走通。表2把傳統上對於創業的刻板印象與當代創業觀並列,供有興趣的讀者參考。
 
  前頭提及的孔子和布蘭森,雖然背景、個性、事業、風格都千差萬別,但都一樣敢夢、敢戰、敢持續走和別人不一樣的路。他們都是致力創新組合、改寫遊戲規則的創業者。熊彼德曾說,這樣的人物,在任何社會中都不會太多。這本書整理、介紹系列的當代事例,或許能讓當下與未來的創業者做些參考、壯壯心志。
 
  表2:兩種不同的創業觀
  傳統的創業假設 當代的創業假設
創業者追求 財務報償 各種成就動機的滿足
世界觀 未來是可預測、可精細規劃的 未來無法預測,充滿各種可能
行事風格 依既有遊戲規則界定明確目標 突破既有框架,創造新的現實
關鍵條件 既有豐厚多元的資源 以旺盛的動機累積資源
行動型態 準備妥才上路,照規畫路徑走 摸著石頭過河,接受樞紐轉折
風險假設 創業者享受風險 創業者清楚可接受的最大風險
社群關係 傳統關係網絡 傳統關係網絡+數位社群新可能
失敗 丟臉的事,想方設法掩蓋 正常的事,是後續行動的燃料
 
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789867778222
  • 叢書系列:藍學堂
  • 規格:平裝 / 240頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 雙色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

【摘錄1】第1章‧找出市場缺口
 
→機會:意外事件──創業者掌握意外狀況的本質
 
1930年代早期,IBM 為銀行開發現代化計算機,卻因銀行不想購買新設備,而使公司陷入困境,後來卻因意外抓住「紐約公共圖書館想買機器」的機會而救了公司。1957年,福特推出「艾索」(Edsel)車款的失敗,讓福特發現新的市場區隔原則,並推出「野馬」(Mustang)回應市場而獲得成功。真正有創業精神的企業,經理人應該在「機會」與「問題」兩方面花費相同的時間。
 
01:大膽放棄舊獲利模式/客戶愛改機,愛普生順應改產品
 
二○○八年,愛普生創立以來最年輕的社長碓井稔接手時,正值平板電腦與智慧型手機崛起,印表機市場日益萎縮,產品價格也暴跌。然而,逾七成營收來自印表機的愛普生影像機器事業部,營業利益卻六年大增三.四倍(自獲利最低點二○○九年算起),使愛普生起死回生。除此之外,市占率更從二○一三年的一九.五%成長至二○一四年的二一%,是全球前三大印表機品牌中,唯一市占率成長者。
 
碓井稔改變局勢的秘訣,正如他所說的:「重新認識自己。」
 
在二○○八年之前,所有印表機的市場商業模式是:便宜賣硬體,搶攻市占率,後續再靠賣耗材賺錢,在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年,愛普生印表機的營業利益還創下新高,一年賺進八百多億日圓的利潤。然而,金融海嘯後,市場競爭越趨激烈,同業開始賠錢賣硬體,一台兩千元的印表機,需要消費者再買三次墨水才能賺錢,七千元以上的高價機種得賣出五組墨水才有獲利。
 
相較於同業,愛普生的硬體賠錢,卻更無力在耗材獲利。二○○八年,影像機器事業部賺的錢,只剩下前一年的三六%。
 
●消費者改機,破壞原有獲利結構
 
這是在印表機產業裡,一直浮不上檯面的灰色地帶。
 
二○○八年,愛普生成立專案小組到中國調查,走進廣州當地人稱為「假貨一條街」,小店外面堆了十幾台愛普生的印表機,都快碰到天花板,一詢問下全部都是要改機。店家說,因為「愛普生最耐用,惠普和佳能改了,動不動就故障」,粗估中國每年改機至少有兩百萬台,約占愛普生每年近一○%的出貨量。

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