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麥肯錫都用這8招做到 超效率生產力:一流人才需要的不是聰明頭腦,也不是好人緣,而是「快、準、好」!

生産性: マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

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內容簡介

★日本經營類第1名
★17年麥肯錫顧問的經驗分享


  開會時間越短,代表越有效率嗎?錯!
  用95%資源,栽培前5%頂尖員工?對!
  本書解說,麥肯錫如何顛覆傳統效率思維,
  活用創新手法,解決工作上的阻力!

  ★你以為這樣做比較有效率,其實……

  限制加班時數,就能降低加班費?NO!
  只看成果數字,就立刻核發獎金?NO!
  只追求工作成果,犧牲個人生活?NO!
  用力讚美為工作拚命熬夜的部屬?NO!

  為了實現高競爭力,必須捨棄過去勞力投入型的思維,例如「不論生產力多麼低,只要最後是好結果,就沒問題」,改為重視勞動品質,像是「用高生產力做出好成果」,這才是創造高效率的不二法門。

  ★學麥肯錫常用的8種工作方式,提升你的生產力!

  作者伊賀泰代是日本麥肯錫的首位人力資源部長,根據17年的經驗告訴你,一流人才能做到超效率生產力,並非因為擁有聰明頭腦,而是因為懂得「快、準、好」!

  書中提供「麥肯錫常用的8種工作方式」,教你活用知識和技術來提高生產力,消除沒效率的思考與做事方法,讓效率低的人能找回工作幹勁,頂尖者能變得更加強大!因此,趕快學習以下的工作術……

  【聰明做事方式】
  ‧買個碼表,看出做了多少低附加價值的事。
  ‧做個範本,不要重複處理行政上的傻事。
  【改善缺點計畫】
  ‧運用同儕指點法,解決閉門造車的壞習慣。
  ‧讓專精某項工作很出色的人,教會其他人。
  【頂尖人才培育】
  ‧運用5種評價機制,提拔公司的優秀人員。
  ‧用95%的資源,全力栽培前5%的頂尖員工。
  【成長目標管理】
  ‧制訂30%與3%兩種成長目標,激發體制外創新。
  ‧讓員工感受到公司的期待,並賦予工作動機。

  ★麥肯錫提供你製作超強報告的6大細節!

  1、先了解「做完的資料大致是如何」,才開始蒐集資料。
  2、編製資料前先設計空白資料,就能事半功倍。
  3、建築房子需要具備設計圖,做資料也是一樣。
  4、採訪前先設計空白資料,讓訪談的準確度更高。
  5、空白資料就像羅盤,避免蒐集資料時迷失方向。
  6、事先決定所需資料,避免在數據分析上浪費時間。

  以上是麥肯錫提供新人學習資料編製的6個重點,最重要的是「著手前,腦中要有產出的概念」,也就是一開始得先了解資料完成後的大致狀況。

  相反地,如果沒有產出的概念便著手,就像是馬拉松選手邊跑邊找終點一樣。不知道終點的正確位置,只感覺大概方向就開始起跑,絕不可能以最短路徑到達終點。

  ★還有,麥肯錫創新的祕密武器「角色扮演式研習」!

  企業舉辦研習時,必須考量學員能增加多少生產力,否則研習效果總是差強人意,也就是說,雖然學習到東西,卻無法有效地提升工作生產力。

  外資公司的研習很少透過上課講授,多半採取角色扮演,也就是分配角色給所有學員,重現實際的工作情境,讓每個人都能從中學習,發現自己的優缺點。因此,想要做好練習,得注意幾個關鍵與好處。

  【注意關鍵】
  ‧別怕丟臉,從現場指導開始運用角色扮演技巧。
  ‧高階主管也需要角色扮演式的研習,因為……

  【利益好處】
  ‧利用電腦RPG遊戲,學會果斷地做判斷。
  ‧透過角色扮演式研習,體驗不同的思考方式。

名人推薦

  東海大學會計學系教授兼會計與產業研究中心主任 許恩得
 

作者介紹

作者簡介

伊賀泰代


  職涯規畫諮詢顧問,日本麥肯錫首位專職人力資源部長。

  出生於日本兵庫縣,一橋大學法律系畢業。曾任職日興證券,之後在加州大學柏克萊分校哈斯商學院取得MBA學位。從1993年至2010年底,任職日本麥肯錫,負責企管諮詢、人才培育與招募的工作。

  2011年自行創業,從事人才培育、組織營運相關的諮詢工作。著作有《錄用標準》等。網站:igayasuyo.com/

譯者簡介

李貞慧


  臺大工商管理學系畢業,日本國立九州大學經濟學碩士。取得中國生產力中心中日同步口譯人才培訓研習班結業證書,擅長中日對譯,目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等的口、筆譯工作。

  譯作有《IBM部長強力推薦的Excel商用技巧》、《金牌律師教你誘導人心的66個回話藝術》等。
 
 

目錄

前言  我在麥肯錫17年,學會超效率工作術
 
第一章   效率的迷思u你以為這樣做比較好,其實……
謬誤1:耗費人力、時間的事,別做!
謬誤2:擴產、增加無效用戶數目,別做!
謬誤3:花錢、做廣告幫助宣傳,別做!
謬誤4:沒有觀點、角度的文案,別做!
【成功案例】Uniqlo公開薪資,讓招募的效率提升10倍
 
第二章  效率的定義u過去用數學算產能,現在是……
除了增加產能與降低成本,有沒有更好的對策?
【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本,在印度開設英語學校
聽到效率就害怕,如何降低心理層面的阻力?
 
第三章  麥肯錫用「4步驟創新法」提高效率
提高生產力的最重要手段是創新!
Step1:想進行創新嘗試,首先時間要有餘裕
Step2:找出必須解決的問題,才能激發創新動機
Step3:為何限制與條件越多,越能激發創新?
Step4:想擺脫紅海的混戰,得善用網路科技
【成功案例】英特爾用一句話,打造品牌的不可取代性
 
第四章  麥肯錫用「重質不重量」評斷績效
會議怎麼開?別縮短時間,而要提升結論品質
降低加班費?與其限制加班時數,不如……
讚美拚命者?只稱讚努力且有成果的人,因為……
只追求工作成果,而犧牲個人生活?NO!
如何給獎金?光看成果數字有弊端,而要看生產力
怎樣打考績?用5種評價機制提拔優秀人員
 
第五章  麥肯錫用95%資源,栽培前5%頂尖員工
將95%的資源,用於全力栽培前5%的員工!
如何避免優秀人才被挖角?他們追求高報酬
留才技巧1:不斷對優秀人才進行職務異動
留才技巧2:別把指導工作交給最優秀的人
留才技巧3:別將資源平均分配給落後的人
留才技巧4:讓他們意識到業界存在超級對手
 
第六章 麥肯錫用3方法,賦予20%落後者新的工作動機
在金字塔組織,如何激勵混日子的底層員工?
避免沒衝勁的人釋放「集體放棄」的思維,你得……
日本終身聘用制與美國解雇制度,有哪些差異?
激勵法1:要讓他們感受到公司的期待
激勵法2:定期考核並指出應加強之處
激勵法3:重新賦予新的工作動機
 
第七章  麥肯錫用8手段,培訓95%中等員工
為了快速展現成果,主管自己做?小心效率只剩一半
1、買個碼表,看出做了多少低附加價值的事
2、做個範本,別讓其他人重複處理一件傻事
3、流程IT化,不要讓派遣工占滿辦公室
4、業務分類,定期找出手上不必要的工作
5、同事請半年產假怎麼辦?團隊其他人廢除10%工作
6、同儕指點,解決閉門造車的壞習慣
7、如何讓專精某項工作的人教會其他人?
8、制訂30%與3%兩種成長目標,激發體制外創新
 
第八章  麥肯錫的祕密武器「角色扮演式研習」
為何外資公司都選擇角色扮演式研習,而非上課講授?
1、利用電腦RPG遊戲,學會果斷下判斷
2、透過角色扮演式研習,體驗不同國籍的思考方式
3、角色扮演式研習有5大好處
4、高階主管一樣需要角色扮演式研習,因為……
不要怕丟臉!從現場指導開始運用角色扮演技巧
【參考資料】角色扮演式研習的內容
 
第九章 麥肯錫超強報告製作術,有6大細節
1、先了解「做完的資料大致是如何」,才開始蒐集資料
2、編製資料前先設計空白資料,就能事半功倍
3、建築房子需要具備設計圖,做資料也是一樣
4、採訪前先設計空白資料,讓訪談的準確度更高
5、空白資料就像羅盤,避免蒐集資料時迷失方向
6、事先決定所需資料,避免在數據分析上浪費時間
 
第十章 麥肯錫超效率開會技巧,有7個重點
1、為什麼縮減會議時間不等於開會有效率?
2、為什麼議題表無法使參與者理解會議目的?
3、為什麼麥肯錫不讓準備資料者負責說明內容?
4、培養決策力是增進會議效率的關鍵
5、開會沒結論別抓戰犯,而要找出沒結論的原因
6、座位安排與發資料的時間點,也能決定會議成敗
7、想找出全新思路?得善用「扮演魔鬼代言人」等技巧
 
第十一章 麥肯錫觀察未來4種趨勢,你該這樣因應
趨勢1:政策紅利造成工時短、工作增,因此……
趨勢2:派遣工占滿企業,該如何避免創新力流失?
趨勢3:善用尖端科技團隊,生產力比別人高10倍
趨勢4:人口減少,造成你我的工作型態大幅改變
 
結語 長工時≠高生產力,所以你該追求的是……
 
 
 

前言

我在麥肯錫17年,學會超效率工作術


  一九九三年到二○一○年的十七年間,我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司,前半段的職涯為管理顧問,之後擔任徵才和人才培育部門的經理。因為有這段經驗,我深深感受到,不論是企業還是社會,日本與美國對於優秀人才應具備的資質及培育人才的方法,有兩大差異。

  第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準:這世界需要的是這種人才》中曾經提及,美國的公司和大學都認為,領導力是所有人都應具備的技能,新進人員也不例外,而且只要透過學習和訓練,就能獲得這項技能。

  相對地,日本的想法則是「世界上只有一小部分的人具備領袖資質,其他的多數平凡人都不適合擔任領袖」、「組織中只要有一位優秀的領袖就夠了,其他人只需要服從。如果所有人都發揮領導力,會破壞組織和諧」等,與美式想法背道而馳。

  此外,美式環境要求員工經常(一天數次)發揮領導力,但是日本一般都認為,領導力只有在緊急狀況或專案啟動等特別時期,才有其必要性。美國與日本對於領導力的認知差異,造成組織內領袖數量和品質有著極大落差,甚至影響組織表現。因為不增加全組織的領導力總量,只依賴偶爾出現的特別人才(充滿個人魅力的領袖),當組織規模越大,就越難展現良好成果。

  另一個差異就是「生產力」。我進入麥肯錫工作時,常對海外成員壓倒性的強大生產力感到震驚。這不單純是因為他們頭腦聰明、做事明快而已。無論在任何場合,他們的工作方式,例如:明確訂出處理事情的優先順序、大膽放棄不重要事情的判斷力;總是先說結論,不浪費時間做多餘說明、消除造成誤解的可能性、直截了當的溝通風格等,都讓我感受到提高生產力的強烈決心。

  相對地,在日本,主管沒下班就不敢下班的氣氛、與會者一語不發只是默默抄筆記,以及老是拘泥枝微末節、遲遲不做出決策的低生產力,與美國簡直可說是南轅北轍。

  差異還不僅如此。在毫不猶豫承擔風險的態度背後,也有生產力意識做為支撐。美國人能夠排除既定觀念,從零開始發想,就是因為他們計算過這樣做能大幅提升生產力。

  商場上並非只要儘可能避免風險就好。風險和成果是相對的概念,重點在於風險是否在可承受的範圍內,如果期待極大的報酬,就應該主動積極承受風險。換句話說,「想要大幅提升生產力,就沒必要固守傳統做法,也不應該拒絕承受風險。」在各種情境下,生產力都被奉為判斷基準。

  可能有些人覺得,麥肯錫前人力資源部經理談生產力佷奇怪。這是因為「不同於一般外資公司經常強調領導力,日本的生產力應該是獨步全球」這種意識很強的緣故。

  事實上,長久以來日本製造現場的生產力,確實讓其他國家難以望其項背。但正因為如此,人們常以為談生產力就是在談工廠操作的效率化,而其他領域對於相關概念可說是漠不關心。從國際產業別生產力的比較結果,便能明確得知這一點。日本白領階級和服務業的生產力,比起歐美先進國家顯著低落。許多人都提過這個問題,但至今仍未獲得改善。

  生產力的概念被局限於其原意的一小部分,而且「提升生產力=降低成本」這種錯誤認知也極為普及。

  附加價值金額除以投入資源量所得的結果,就是生產力。因此,提升生產力不外乎兩種方法:降低成本、提高附加價值金額。這兩種方法當中,若是成本降低到某種程度,就會到達極限(無法降至零以下)。不過,將資源集中在市場評價較高的領域,以提高附加價值,連帶提升生產力的做法,理論上並沒有上限。

  多數歐美企業在進行事業單位重組等經營決策,或者取捨商品和服務時,都會盡快割捨附加價值較低的部分,將資源集中在可望產生高附加價值的領域。在這種大膽的經營判斷背後,也有著「將資金和人才等經營資源集中到生產力較高的領域,以提高企業價值」的基本想法做為支持。

  甚至在培育人才方面,也貫徹執行「所謂成長就是提高生產力」的單純信念。所謂成長,指的並不是學會新知識或技術,也不是說一口流利的英語。關鍵在於,能否充分活用這些知識與技術,提高工作生產力。也就是說,生產力才是一切,並不會有「提高生產力就會喪失創意」、「欠缺效率但也可能孕育創新」、「高生產力的組織氣氛冰冷疏離」等誤解。

  全球公認有創意的矽谷型企業,大多比日本公司更重視生產力,不論是行銷、開發或人事的部門都一樣。新創企業能夠在創業後短短幾年,就在全球設立據點,以驚人的速度讓服務滲透到世界各地,正是因為組織全體、所有部門具備極高的生產力,才能達成驚人的成長速度。

  這次我以生產力為題撰寫本書,正是因為我深深覺得日本企業(除了工廠以外)的生產力意識低落,已經成為在全球舞台上征戰時的絆腳石。「要在競爭中獲勝,必須花更多時間工作」這種勞力投入型的想法,會讓人員和組織疲憊不堪,更無法勝過積極導入新技術和架構、努力不斷提升生產力的企業。

  此外,我覺得最近流行的「工作方式改革」論調很危險。因為經濟要成長,就必須投入女性、高齡者、外國人等新勞動力,其實也是勞力投入型的想法。至於導正過長工時,似乎人們還無法分辨,「要求員工長時間從事低生產力工作的企業」,與「藉由極高的生產力,從早工作到晚、以壓倒性的速度席捲全球的企業」之間,有什麼差異。

  話雖如此,還是得先釐清,在比較美國與日本的組織時,除了領導力和生產力之外,沒有其他因素可以左右人才力和組織力。日本的上班族其實資質非常好,不僅勤勉與高度自律,而且分析力、邏輯思考力、技術力及創造力都不比其他國家差。唯一需要改善的便是要確實理解領導力和生產力的重要性。只要認真改善,無論是新創企業或大企業,日本應該都能夠再次登峰造極。

  本書不僅解說了常被誤解的創新與生產力的關係,以及改善與生產力的關係,而且用很多篇幅說明了提高組織生產力所需的人才培育法。

  非常感謝你閱讀本書。我相信你只要看到最後,對於生產力的認知將會和過去大為不同,應該會找出一些「我一定要試著這麼做」的點子。我深切期待,本書能對在職場第一線努力的先進有所助益。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789869593090
  • 叢書系列:Business
  • 規格:平裝 / 288頁 / 14.8 x 21 x 1.44 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第二章 效率的定義→過去用數學算產能,現在是……

除了增加產能與降低成本,有沒有更好的對策?

生產力是指「成果」與為了獲得成果而「投入資源量」的比率,也可說是「產出÷投入」。

舉個簡單例子來說,一家公司有十位員工,創造出十億日圓的獲利,那麼每位員工的獲利貢獻就是一億日圓。如果一家公司只有五位員工,就達到相同金額的獲利,那麼每位員工的獲利貢獻就是二億日圓。因此,後者的勞動生產力是前者的兩倍。

計算生產力時,公式的分子是營收或附加價值的金額,分母則是資金、時間、勞動者人數等各種數值,總而言之,生產力就是「成果÷投入資源」的結果。因此,要提高生產力有兩種方法:增加成果金額(分子)、減少投入資源量(分母)。

此時常見的問題是:為了增加成果金額,很多公司的第一選擇往往是「增加投入資源」,也就是讓員工加班或增加人力等。

觀察生產力的公式就可以知道,增加投入資源就會拉低生產力。即使多加班多完成一些工作,生產力大致還是下滑,因為加班費比正常時薪高,而且整天長時間工作後,會疲憊不堪又焦慮,反而影響到當天甚至隔天的生產力。

工作一旦忙起來,賺錢的公司通常會立刻增加雇用員工(含派遣員工),這將拉低組織整體的生產力。急急忙忙招募進來的新人,生產力不像現有員工那麼高,而且把充斥在公司內部的低生產力工作推給新人去做,等於是把這些低生產力工作存留下來,永遠不會減少。

說到這裡,有些人認為:「原來如此,那就減少投入資源吧。」這就是第二個問題,因為這些人想到的對策大都是降低成本,例如:午休時辦公室關燈、限制影印張數等。

企業確實應該減少浪費,但對於已經想方設法將成本降低到極限的公司來說,這像是要將擰乾的毛巾再擰出水,十分不容易。在這種狀況下,如果無止盡地追求降低成本,不但無法提高生產力,反而會喪失自由發想所需的從容心態。

這種沒正確理解何謂生產力的組織,很容易陷入以下狀況:

‧為了增加成果而輕易追加投入資源,拉低生產力。
‧拿不出降低成本以外的手段,生產力的提升有限。

如同前面所述,要提高生產力,除了減少分母(即投入資源)之外,還有一種做法就是提高分子(即成果金額)。

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