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大店長開講3: 從單店到百店的O2O經營全思考

大店長開講3: 從單店到百店的O2O經營全思考

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  • 優惠期限:2018年09月30日止
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內容簡介

新世代服務業的進階修練――開店的競爭,就是觀念的競爭
別再搶紅海、闖藍海了!15個顛覆舊經濟的不踩雷思維
找到屬於你自己的致勝新路,創造服務業X互聯網的規模紅利

  從0到1 :開第1家店,你該搶紅海,還是闖藍海?
  到底是高價市場好賺,還是低價市場有量?
  打造爆款、排隊店以後,下一步該做什麼?

  從1到10:發展連鎖店,該如何找對槓桿,複製與成長?
  管理多家店時,直營店一定比加盟店有紀律?
  為了快速拓展店數,找員工當股東真的好嗎?

  從10到100:面對O2O虛實整合,服務業的數位策略是什麼?
  你要管的是「數據」,還是「大數據」?
  如何培養不擁有的管理能力,讓大象跳舞?

本書特色

  本書作者李明元,是擁有單店、多店、跨國連鎖店實戰經驗的服務業教父級CEO,現為知名的兩岸餐飲創客導師,並親身實踐品牌創新事業。

  本書精淬李明元超過30年的開店經驗,並與商周大店長講堂主持人尤子彥,從「0―1創新創業」、「1―10複製與成長」、「10―100 O2O虛實整合」三層次,解構出15個開店創業不踩雷的新思維,同時搭配國內外精彩野戰案例,提供新世代服務業最全面的經營思考。

不藏私推薦(依姓氏筆畫順序)

  吳政學  85度C美食達人董事長
  林信一  星和醫美董事長
  郭冠群  達勝資本KHL集團董事長
  陳正文  南僑集團副總裁
  黃麗燕  李奧貝納集團大中華區總裁
  潘進丁  全家便利商店集團會長
  賴淑芬  曼都集團董事長
  謝銘元  iFit愛瘦身共同創辦人
  韓家寅  大成集團副總裁
  顏漏有  AAMA台北搖籃計劃共同創辦
 

作者介紹

作者簡介

李明元 新創導師/客意比薩共同創辦人 


  台東人。海洋大學食品科學系、美國德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年加入,從門市基層服務員工做起,隔年出任台北館前店店長。1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁,2011年升任亞洲區副總裁,為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。

  2012年至2015年出任頂新集團餐飲事業群副總裁、上海交大連鎖經營企業總裁EMBA教授,2016年與徐靜蕙共同創立「客意直火比薩Pizza CreAfe’」。現為匯盟餐飮服務執行董事。

尤子彥 商周「大店長講堂」主持人
 
  台中人。政治大學心理學系、台灣大學新聞研究所碩士。曾任臨床心理師、報社財經記者,長期關注服務業趨勢性議題,深入經營現場發掘新創品牌,以建立本土服務業論述為職志。2015年起,籌辦商周「大店長講堂」擔任主持人,成立「大店長讀書會」、「大店長俱樂部」店家社群,打造台灣服務業最強學習平台。

  著有《大店長開講》系列三冊、《沒有唯一,哪來第一:捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。現為《商業周刊》副總主筆。
 
 

目錄

【PART 1】 0-1創業創新
勇敢造夢,建獲利模式


1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場
★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新
☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩
1.2高價市場好賺?低價市場有量?
★不踩雷思維:搶增量市場,降維打擊
☆野戰案例:「85度C」街邊的五星級甜點
1.3勤做市調vs.放膽試錯
★不踩雷思維:駭客精神,試錯即市調
☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品
1.4拳頭產品vs.共創客需
★不踩雷思維:客需為王,與顧客共創
☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見
1.5爆紅、排隊店,然後呢?
★不踩雷思維:來客變粉絲,粉絲轉會員
☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店

【PART 2】 1-10複製與成長
找對槓桿,擴大規模


2.1開直營店才能做好服務?
★不踩雷思維:連鎖經營3P :People、Profit、Partenship
☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走向全球
2.2單一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思維:掌話語權,鞏固神主牌
☆野戰案例 :「扶旺號」台式鐵板燒的多品牌創新
2.3連鎖店就註定失去品牌個性?
★不踩雷思維:不只剛需,更要品牌共鳴
☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳
2.4建「中央工廠」錯了嗎?
★不踩雷思維:「生鮮處理中心」取代「中央廚房」
☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香
2.5找員工當股東真的好嗎?
★不踩雷思維:就業靠長板,創業玩短版
☆野戰案例:「王品」為何上市反而成長停滯?

【PART 3】 10-100 O2O虛實整合
虛實聯盟,永續成長


3.1看「小數據」VS.管「大數據」?
★不踩雷思維:沒有數據,別說你懂消費者
☆野戰案例:「全家」APP集點追蹤每一點
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思維:精準行銷,讓熟客帶新客
☆野戰案例:「Sharelike」熟客專家串聯小店打群架
3.3養小編vs.買流量,要選哪一個?
★不踩雷思維:不只買東西,還要社群參與
☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸
3.4面對數位顛覆,轉型還是升級?
★不踩雷思維:商業策略,先於數位策略
☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」滷豬腳也能O2O
3.5一條龍vs.生態圈法則
★不踩雷思維:崁入式成長,管理不擁有資源
☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運
 

作者序

不做大品牌,不做舊經濟

李明元

    經歷跨國大企業,參與過家族型企業,兩岸市場也幾乎走透透,三年前,從職場經理人舞台退下來,我問自己,「What else do you want?」到底還有多少時間和精力,可以去做些不一樣的事情?

    從這個問題出發,我決定替自己的生涯,重新設定新的座標 :「不打工、不做大品牌、不玩舊經濟」。也就是,不再進到企業打工、不再替大企業效命,擺脫國際或家族企業的成功模式和企業文化「制約」,做些不一樣的創新。換句話說,我想走一條過去三十多年來,從未走過的新路。

    起這樣念頭,並不是對於創新創業,存在浪漫的想像,而是有感於餐飲零售業,進入互聯網時代,正邁向下一階段的競爭型態,顛覆我過往所孰悉的經營模式。簡單說,就是從強調上下游整合、供應鏈效率極大化的「價值鍵」模型,轉變為高度重視連結、共創價值的生態圈(Business Ecosystem)商業模式。

    「價值鍵」模型最典型的例子,則是我曾服務二十七年的麥當勞,這個過去半個世紀以來,不管是在實務界或管理學院,被奉為連鎖管理典範的跨國品牌。麥當勞這套全球化擴張模式,到今天仍具備航空母艦級的經營戰力,但我認為,特別是面對數位顛覆、平台生態圈形成,和千禧世代消費者崛起,它並非是未來服務業競爭裡頭,唯一能奏效的戰法。

    為驗證我的思維和假設,二○一六年,因緣際會,參與了「客意直火比薩•烤雞Pizza CreAfe’」新創事業,從品牌定位、產品設計、開設分店,到經營粉絲會員,以及與外送電商平台合作,每一步對我來說,不但都需要重新學習,很多問題更是過去在大企業、大品牌,沒有遭遇過的全新考驗。舉例來說,以前在大品牌操作行銷和公關,預算和資源都非常充沛,一個夏天編列的行銷費用少說三千萬元,但在孵化新創品牌時,由於資源十分有限,往往要花個三、五千元,就要來回考慮很多次,也因此更能深刻理解,中小型服務業「大店長」們的經營處境。

    這本書除是我過去三十幾年,參與連鎖服務業的學習反思,也是這幾年投入新創事業,一路上不斷試錯歸納出的心得,尤其透過與很多年輕朋友交流,他們無私分享創業經驗,更讓我從中得到許多反饋和成長。

  書中提出的諸多經營誤區與思考,老實說我也還在摸索當中,並沒有標準答案,但對於從事服務業的大店長們來說,我建議這些提問可以當成是,檢視門店核心競爭力是否完備,或自我鍛鍊品牌經營能力的習武梅花樁。

    特別開心的是,本書也是和商周「大店長講堂」主持人尤子彥,繼《大店長開講一:店長必修十二學分/五十個開店KNOW WHY》,再一次的合作。子彥不但有財經記者的專業素養和敏銳度,對手搖茶、烘焙等零售餐飲業,都有長期而深入的觀察,更難得的是,他多年來持續舉辦「大店長讀書會」,貼近服務業經營實務面,所聚焦的關照和觀點,每每成為我們對談時,進行思辯的好問題。

    在進行這本書的過程中,二○一七年底,我受邀前往杭州阿里巴巴的新零售學院交流學習,幾天下來感受非常震撼,他們彎道超車的速度實在驚人,印象很深刻的是,那幾天杭川西湖畔雖然又濕又冷,但課堂内不論是台上發表的分享者,或是台下的學習和發問,都是充滿正能量的年輕人和擁抱夢想的創業家,不禁勾起我三十多年前,第一次飛到美國麥當勞漢堡大學上課的回憶,那一天芝加哥大雪紛飛,但教室內的我卻是熱血沸騰,腦海中盡是無限可能的未來,還夢想自己有一天,也能站在台上當教授,帶領學員們的夢想前進。

    特別想分享這一段,是因為常遇到很多台灣媒體圈的朋友,他們總是問我,為什麼台灣沒有厲害的新零售、新物種創新創業者?答案當然有種種論斷,但我的觀察似乎是,很大一部分原因,和台灣零售餐飲市場由於趨近寡佔,用比較嚴厲的話來說,大品牌不是太墮落,就是受到保護,沒有太多新進者帶來競爭和刺激有關。

    這也是我和子彥,起心動念寫這本書,最想關注的服務業「痛點」。台灣服務業發展相對較早,市場成熟度也高,不論是輸出中國或新南向,當然擁有無限可能的機會,但關鍵在於,如何讓更多創新野種,有機會結合資本並崁入生態圈,而我們這些行業內的「資深人員」,則有責任扮演推手,將精采的創新企業拉高到國際化的視野和層次。這樣一點心願,也希望透過這本書的出版,能得到大家的指導及支持,謝謝!

開店的競爭,是觀念的競爭

尤子彥
    
  「引水人」,是指在港口、峽灣等水域,引導船舶靠港或進出的專業人員,他們不但要熟悉港灣地理條件,判斷永遠在變動的風浪和海象,還要懂船舶機械原理,因為船的種類多樣噸數有別,每艘船煞車狀況和下錨深度也不同,引水人都必須有所掌握。因此,這個工作必須是由當過老船長的人擔任。

  開店創業,如果比喻成一趟航向未知的旅程,儘管一路上沒人可以替你掌舵,但我始終認為,參與《大店長開講》系列叢書,以及商周「大店長講堂」每一位服務業業師,正是扮演協助創新創業者的引水人,他們大方公開自己曾走過的冤枉路,以及從屢敗屢戰中淬鍊的經驗,最大心願是希望每一個不凡的夢想,都能夠安全上岸!

  從這樣的信念出發,本書教你開店不踩雷,避開經營的思考誤區。全書架構在0-1、1-10、10-100,從單店、多店到連鎖店,服務業門市成長的三階段,盤點建立獲利模式(Get the Model Right )、擴大規模(Scale Up),與持續成長(Sustain)過程當中,經營者經常習而不察的盲點,進而找出一條線上突圍、線下稱王的致勝新路。

  之所以說致勝「新路」,在於每一個創業個案都不相同、情境也不同,成功的路徑無法被複製,特別是生活服務業,常見砸大錢開的店,生意未必就一定好,一個再普通不過的待客竅門,卻是百年老舖永續經營關鍵心法,決勝點在於經營的邏輯和觀念。正如同引船入港,大船不保證就能安全靠岸,小船也未必躲不過風浪,駛得萬年船靠的是,掌舵者的熟練技術,與引水人豐富經驗形成的判斷力。

    延續《大店長開講》系列,汲取本地服務業實戰智慧的田野精神,本書收錄十五個陸續曾在《商業周刊》登載,或於「大店長讀書會」進行研討的本土野戰案例,透過讀者都能親身觀察的服務業品牌,親自驗證書中的每一個不踩雷思維。每篇最後,則精選自多屆「大店長講堂」課堂上,獲得學員夥伴最多回響的業師金句,是進階經營者,能心領神會的江湖一點訣。

    這次,非常榮幸接受明元老師指派,一起完成這本書的寫作任務。身為財經媒體記者,必須經常採訪、分析、報導並詮釋服務業形形色色的經營個案,除是資訊整理者,這份工作最吸引我、也最具挑戰性的,是每個成功、失敗經營個案,問題背後的問題(QBQ, Question behind Question ),而當整理完本書書稿,在明元老師超過半甲子功力的灌注下,也彷彿打通我服務業經營思考的任督二脈,自己可說是這本書的第一個受益者。

    特別想表達的是,打從心底佩服明元老師,在接近耳順之年,竟推辭掉多個跨國品牌與兩岸大型集團,邀他出任最高顧問的優渥待遇,更將過去擔任大品牌高階經理人的風光統統放掉,捲起袖子從當一家小店店長,當作第二人生的起跑點,更總是看他穿著牛仔褲和短T,向開店的年輕人們學習請益,這實在需要很大的勇氣,與極好的個人修為。

    本書順利完成,特別要感謝我的主管《商周》郭奕伶總編輯,高度重視服務業新聞的報導價值,給予「大店長」從母刊專欄、實體課程到網路社群等,多元載體的嘗試空間;商業周刊出版部余幸娟總編輯,起了「大店長」書系名稱,成為國內各財經媒體當中,唯一以系列性出版品,建立在地服務業的經營專論。

    另外,要誌謝的還有享萊公司阮衞顥總經理、KPMG創新與新創服務團隊潘奕彰營運長、客意比薩總經理徐靜蕙、京懋建設黃珮筠總監等,共同協助本書多處文稿的修訂與完成。

  此外,本書成果,也要與「大店長讀書會」的夥伴們,特別是共同創辦人六星集養生集團顧問江慶鍾、肯默設計總監黃信彰,一起共同分享,因為如果沒有大家這五年多來,每個月不間斷地自發前來,共學切磋服務業的經營管理,像我這樣興趣廣泛、注意力難以聚焦的雙子座,是不可能專心持續深耕服務業議題,並也才能體悟出,開店創業的競爭,並非較量手上資源多寡,而是觀念的競爭!
 

詳細資料

  • ISBN:9789867778307
  • 叢書系列:金商道
  • 規格:平裝 / 224頁 / 17 x 22 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場?                                               
 
  大家都聽過這個故事:一家製鞋廠派兩名業務員去非洲考察,一位業務員回報說,非洲人不穿鞋子,這裡沒有市場;另一名業務員則說,非洲人都沒鞋子穿,這裡的市場需求大的不得了。
 
    這則經典的商業故事,經常被用來引申,看待相同的一個市場,在有些人眼中可能充滿風險,但有些人則是看到無限商機。
 
  這是許多開店的人,在進行商業策略選擇時,面臨的第一道思考題,也是可能踏進的第一個誤區。
 
   這個經營誤區在於,去非洲賣鞋,表面上勇闖「藍海」市場,開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場,避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。
 
  然而,開創藍海新市場,由於進入者少,消費者因無從比較,即便願意付較高的價格,廠商卻得付出大量時間成本,推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點,才有機會逐漸打開市場。
 
   也就是說,紅海是經濟學上的完全競爭市場,長期而言不存在超額利潤,後發品牌想進入這個市場,必須要有足夠本錢或資源,才有機會和市場上既有的經營者一較高下。
 
  若是以市場先行者地位,跨進競爭不完全的藍海市場,固然可以藉由優先卡位,享有較高的獨佔利潤,並建立起顧客的品牌認知和忠誠度,但往往也可能因為走得太前面,等不到市場成熟就已經陣亡了。
 
    特別是在餐飲和零售服務業,由於進入門檻通常不高,經營者面臨的,多半是成熟的紅海市場;受限於既有的消費習慣,若是提供消費者他從未看過的新東西,未必能順利打開市場,走進藍海水又太深。也就是說,對新創事業或開一家店來說,不管是選擇紅海,或以藍海作為戰場,踩雷的風險其實都相當高。面對兩難,究竟該如何看待?
 
★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新,
 
   跳脫「紅海」、「藍海」的二分法,其實可以找出一種方式,就是從紅海的現有品類當中,發展出次品類的新藍海商機,進行「藍紅定位(In-between)」。
 
   也就是,從紅海的市場當中找DNA,放進藍海的空白市場尋求新成長機會,它既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。
 
  對消費者來說,因為不是獨創一個人們從未見過的新品類,沒有從頭教育市場的問題,但也和既有的商品或服務,存在一眼可見的差異化。
 

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