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Pepper開發者從0到1的創新工作法:重要的不是才能,而是練習!我在Toyota和SoftBank突破組織框架的22個關鍵

トヨタとソフトバンクで鍛えた「0」から「1」を生み出す思考法 ゼロイチ

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內容簡介

「從0到1」的創新能力,不只是創業家或研究者的專利
而是每一個上班族都能學會的藍海策略!
 
重要的不是「才能」,而是「練習」
能否一次又一次地練習跨出框架,將決定從0到1的成敗!
 
Pepper開發者/機器人新創公司「GROOVE X」創辦人兼CEO
真正的「從0到1」實踐者
————林 要Hayashi Kaname————
揭開在組織內成功創新的22個關鍵
善用組織資源.集結團隊力量
每個人都有實現從「0」到「1」的天賦!
 
◤從0到1,是上班族的藍海策略◢
 
●「效率」是危險的詞彙!
●越多「不滿」的人,越適合創新
●「半吊子的專家」是最麻煩的存在
●在「非日常經驗」中發現從0到1的點子
●「限制條件」是創意的泉源
●設定的「終點」,決定從0到1的成敗
●「故事」是從0到1的原動力
●「預測力」是從0到1的武器
●在「有計畫」與「無計畫」之間前進
●不能忍受失敗,就無法成功
 
「如何成為被看見、被賦予機會的人?」
「如何善用組織資源、獲得相關部門的支持?」
「在從0到1這種沒有前例可循的計畫中,如何有效率地執行、管理進度?」
 
Pepper開發者林要,在書中分享他先後在Toyota和SoftBank實現創新的真實經歷,
從開發到管理,整理出22個創新的關鍵,回應上班族和組織真正面臨的問題。
他更要打破迷思,創新不是專屬於創業家或研究者,
也不是天才才有的天賦,而是人類的本能欲望與工作動力,每個人都做得到!
 
關於本書作者林要Hayashi Kaname/
 
▍曾參與Toyota第一款超跑Lexus LFA的研發
▍被指派為Toyota F1工程師,屢次幫助團隊獲勝
▍在孫正義的延攬下,進入SoftBank,開發商用機器人Pepper 
▍現在,他成立機器人新創公司GROOVE X,積極開發能療癒人心的家用機器人
 
無論是在豐田汽車,還是在軟體銀行,我都曾經在組織法則的夾縫中不知所措,不知道為此被罵了多少次。我也經歷過數不清的失敗,但唯有一件事我可以抬頭挺胸地說:「即便如此,我還是會持續挑戰從0到1。」我認為,這就是實現從0到1的唯一方法!────林要
 
● 各界推薦
 
讀這本書,相見恨晚。林要寫出了我們這一群在企業內創新者應有的心態和挑戰,相信可以給許多在企業科層組織架構裡努力創新的朋友一些實用的教戰守則。──周碩倫/奇果創新管理顧問公司首席顧問
 
失敗和成功,永遠都是一路同行。這本書從日本的視角,以及大企業的視角闡述創新,又出自全球爆紅的Pepper 之父之手,非常值得一讀。──程世嘉/愛卡拉執行長
 
從0到1不是現有工作的延伸,而是一種量子化的跳躍,所以更顯得本書值得借鏡的價值。林要用輕鬆但深刻的方式表達他學到的教訓與心得,我們就像在聆聽一個真實又有趣的故事,並且從他的經驗中獲得巨大的能量與啟示。──楊千/交通大學經營管理研究所教授
 
邱奕嘉 政治大學EMBA執行長
周碩倫 奇果創新管理顧問公司首席顧問/兩岸知名創新教練/講師
吳靜吉 政治大學創造力講座主持人.名譽教授/中山大學榮譽講座教授
程世嘉 愛卡拉執行長
楊 千 交通大學經營管理研究所教授.EMBA榮譽執行長
──────一致好評!
 
 

作者介紹

作者簡介

林要 Hayashi Kaname


  從0到1的實踐者。Pepper前開發主管,機器人新創公司「GROOVE X」CEO。

  1973年出生於愛知縣。東京都立科學技術大學研究所畢業後,進入豐田汽車工作,參與豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。後來被選為豐田汽車F1的開發人員,前往歐洲赴任,以從0到1的創意多次幫助團隊獲獎。

  回國後,在豐田汽車的產品企畫部門擔任量販車開發經理,因為深刻感受到領導力對於推動專案的重要性,參加孫正義為培養繼承人而創辦的「軟體銀行學院」,直接向孫正義學習。

  因為認同孫正義對於機器人的信念「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」,在孫正義的延攬下,2012年加入軟體銀行的Pepper開發團隊,擔任專案管理室室長,開始了全新領域的從0到1。Pepper在2015年6月正式推出後大受歡迎,點燃機器人的熱潮。

  2015年9月離開軟體銀行,11月成立機器人新創公司「GROOVE X」,為了開發出新世代的家用機器人,又再一次挑戰從0到1。

譯者簡介

林詠純


  台灣大學物理系、地質系雙學士,日本九州大學藝術工學府碩士。曾在民間研究機構擔任日文研究助理,現為專職日文譯者。譯有《為什麼現在的我們對未來如此不安?》、《跟著十二位傳奇投資大師學習賺錢鐵則》等書。
 
 

目錄

推薦序
上班族,開始享受創新的樂趣吧  ──周碩倫
從0到1,一個真實、有趣又深刻的故事  ──楊千

前言
我想做出前所未有的東西
組織中的人,要如何實現從0到1?
創新需要的不是「才能」,而是「練習」
從0到1是人類的本能

Chapter 1│創新,隱藏在「失敗」當中

01 ▌正因為不是「王牌」,才有機會從事創新──從0到1,是上班族的藍海策略
誰說只有優秀的人,才能實現從0到1?
沒有競爭對手的從0到1,才有勝算
「王牌」容易落入的陷阱

02 ▌「衝動」是美德──成功的祕訣是「嘗試」,不是「埋頭苦思」
「謹慎派」與「衝動派」
「先試試看再說」才能學得深刻
有點傻、但不怕失敗的人,勝過聰明、卻經不起失敗的人

03 ▌「出頭鳥」才能出頭天──成為專案指定人才的方法
「出頭鳥」才能獲得機會
就算被高層怒罵:「你到底在搞什麼!」
「有印象的員工」與「其他多數人」
純粹地追求工作,才會讓人留下印象

04 ▌不要用「謙虛」來逃避──厚臉皮,才能獲得從0到1的經驗
不要想太多,先舉手就對了
只想待在「安全地帶」,絕對無法成長
拚命掙扎,「沒資格」也會變成「有資格」
機會是轉瞬即逝

05 ▌成為掀起波瀾的「鯰魚」──沒有衝突的地方,不會產生從0到1
為什麼凡爾賽宮的鯉魚都圓滾滾的?
只要主張自己覺得「正確」的事情,夥伴就會出現
「批判」能夠磨練想法

06 ▌跨越恐懼的「障礙」──陷入恐懼,將招來嚴重的風險
不要強行否定「恐懼」
抽離「情緒」,專注在該做的事情上
不要相信幻想出來的「恐懼」

Chapter 2│「潛意識」是從0到1的主戰場

07 ▌越多「不滿」的人,越適合創新──在「不滿」與「不對勁」中,隱藏著驚人的從0到1
「不滿」是重要訊號
深究「不滿」,就能帶來創意
不能認定「沒辦法,本來就是這樣」
個人的「不滿」與「不對勁」才值得重視

08 ▌「限制條件」是創意的泉源────完全自由的地方,不會產生從0到1
有「限制」,才會開始「動腦」
釐清「限制條件」,是從0到1的第一步
「限制」不是創意的絆腳石,而是墊腳石

09 ▌專業的「外行人」最厲害──半吊子的專家會破壞從0到1
半吊子的「專家」是最麻煩的存在
專家會有「思考的死角」
「專家+外行人」的雙重性格才是專業的保證

10 ▌有「快感」的地方才有創新──專注追求靈光一現的快感
人是會靈光一現的生物
有「快感」的地方,才會產生從0到1
「意識思考」與「潛意識思考」是相輔相成的
「潛意識」才是從0到1的主戰場
不擲骰子,就絕對不可能「中獎」

11 ▌在「非日常經驗」中發現從0到1的點子──想出嶄新創意的最佳方法
「潛意識的記憶之海」是靈感的泉源
「非日常經驗」能夠帶來獨特的想法
做自己想做的事情,可以訓練「潛意識」
「表演體驗」×「工程師」的組合
「無關的經驗」創造出Pepper 

Chapter 3│光有「點子」,不可能實現從0到1

12 ▌「組織」是提供協助的單位──上班族面對從0到1的基本態度
「創新的兩難」是出發點
公司經常是由「舊事物」主宰
「冒險的企業」必然會變質成為「官僚的組織」
在組織中獲得「強大助力」的方法

13 ▌「無理的要求」才是機會──投入熱情的「向下管理」是從0到1的根源
「無理的要求」能夠激發思考
不妥協的上司是從0到1的原動力
任何人都能完成的工作,不可能是從0到1

14 ▌領導力的根源是「熱情」──實現理想的從0到1不可缺少「影響力」
從0到1必定會面對的「兩難」
光靠「創意」,無法實現從0到1
不要只當一名「工匠」,要成為「管理者」
能夠打動人的,終究只有「熱情」

Chapter 4│「故事」是從0到1的原動力

15 ▌設定的「終點」,決定從0到1的成敗──將使用者的「隱藏願望」設定為最終目標
「願望」為主,「技術」為輔
找出會帶來「真實感受」的最終目標
使用者追求的不是「技術」

16 ▌「故事」是從0到1的原動力──只要故事有魅力,自然會有「夥伴」相挺
願意嘗試新事物的,只有負責從0到1的部門
說服一流工程師的理由
每個人都想「成為故事」

17 ▌在「有計畫」與「無計畫」之間前進──如何推動從0到1這種視線不良的工作?
從0到1經常是「視線不良」的計畫
正確的做法介於在「有計畫」與「無計畫」之間
設定目標時,一定要從終點反推

18 ▌「預測力」是從0到1的武器──透過反覆練習,磨練非理性的直覺
沒有「預測力」,就無法排定從0到1的進度
透過摸索,磨練「預測力」
「非理性」的直覺最可靠

Chapter 5│「效率化」將扼殺從0到1

19 ▌「效率」是危險的詞彙──盡可能擴大「有意義的白費工夫」
「無意義的白費工夫」與「有意義的白費工夫」
從0到1靠的是大量的「白費工夫」
徹底排除「無意義的白費工夫」
「效率」無法帶來創造力

20 ▌「不會失敗」是危險的徵兆──待在「安全地帶」,只能創造出平庸的事物
為什麼一流賽車手練習時會打滑?
從0到1的開發過程必然是一連串的失敗
成功,需要經歷幾乎讓人氣餒的失敗
不能忍受失敗,就無法成功

21 ▌「言語」的力量有極限──「實物」比「言語」更有說服力
過度依賴「言語」才會迷失
從0到1不可能透過「言語」表現
感性領域的問題只能透過「實物」討論

22 ▌不要相信使用者的「言語」──自己動腦思考言語背後的「真意」
使用者的意見無法帶來創新
使用者不會直接告訴我們「答案」
掌握「話語」背後的「真意」,就能一口氣擴大可能性

後記
日本曾是從0到1的熱點
賈伯斯是天才嗎?
不要試圖設計人生
打造創意源源不絕的公司GROOVE X
 
 

推薦序

上班族,開始享受創新的樂趣吧


  讀這本書,相見恨晚。

  從三十年前參與台灣最早期電子字典的開發,到二十年前參與台灣最早期網路金融跟電子商務系統的啟動,再到十年前開始在兩岸專注創新培訓和顧問,很多朋友喜歡問我:「為什麼你做的行業跟工作,總是跟其他人不一樣?」

  其實,當你體驗過從0到1創新的喜悅和刺激,一般穩定的工作你就回不去了。但我並沒有獨立創業,我是在企業內部的創新者。我們雖然沒有「創業家」的光環,但時時充滿「創新者」的喜樂。本書作者林要寫出了我們這一群在企業內創新者應有的心態和挑戰,相信可以給許多在企業科層組織架構裡努力創新的朋友一些實用的教戰守則。

  ▍創新的心態不對, 學再多方法都沒用

  我在兩岸許多知名企業教授創新,經常聽到學員說:「顧問你教的方法很好,但是在我們公司沒有用。」我的老闆不鼓勵創新、公司沒有資源支持創新、KPI和專案進度壓得我們無法創新⋯⋯感覺千錯萬錯都不是我的錯,是外在環境限制了我創新力。

  其實,這恰巧是上班族創新最大的迷思。無法創新,往往不是外在因素,而是內在的創新熱情不足。憑藉創新的熱情,突破環境限制,正是創新者最基本的修為。如果總是期待他人支持、環境改變,抱怨創新的東風不來,可能就只能當一輩子鬱卒的上班族,沒有創新突破的一天。

  本書作者用親身在豐田汽車和軟體銀行的經歷,說明創新者的心態才是創新最重要的要素。創新的心態一旦偏差,學再多的創新方法也沒用。這本書提出在公司實現「全新嘗試」的二十二個法則,正是冀望創新的企業工作者,應該具備的基本創新心態。

  ▍在官僚的組織裡,也可以有從0到1的創新

  這二十二條從0到1法則,其實談的是創新的「自信」,而不是創新的「能力」。書讀得不好,也可以從0到1;不是分到主流部門,也可以從0到1;被主管鄙視、冷凍,也可以從0到1;被資深員工或其他部門嘲諷,也可以從0到1;資源少、限制條件多,也可以從0到1;專業知識不足的外行人,也可以從0到1。作者提出從0到1的創新需要的是「熱情」、「自信」、「嘗試」、「練習」、「衝動」、「批判」、「擴大生活體驗」、「不要害怕失敗」。

  關於創新的知識和理論,大多數的人都已經知道太多了,是該動手做做看的時候了。就如同史丹佛大學設計學院d.school 的名言:「我們獎勵成功的嘗試,我們也獎勵失敗的嘗試,我們只懲罰什麼都不試的人。」

▍上班族停止抱怨,開始享受創新的樂趣吧

  從0到1的成就感和樂趣,是驅動創新者前進的力量,是值得不斷追尋的目標。Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)在捐贈史丹佛商學院大樓的時候,留下了一段話:

  There comes a time in every life when the past recedes and the future opens. It’s that moment when you turn to face the unknown. Some will turn back to what they already know. Some will walk straight ahead into uncertainty. I can’t tell you which one is right. But I can tell you which one is more fun.

  每個人都有佇立於「過去」和「未來」交叉口的時候,我無法告訴你走向「已知的過去」和「未知的未來」哪一條路是正確的,但是我可以告訴你哪一條路是充滿樂趣的。

周碩倫/奇果創新管理顧問公司首席顧問

推薦序 從 0 到 1,人人會說,個個沒把握
 
──程世嘉/愛卡拉執行長
 
  「如何創新?」「要創什麼新?」早已經是市場上每個人都在問的問題。創新是經濟不斷成長的動能,但是知道的人多,做到的人卻很少,而能夠把創新規模化、發展成商業模式的人更是鳳毛麟角。隨著市場變得擁擠,創新的機會其實不斷在減少當中,容易做的題目都做完了,雖然市場的游資越來越多,卻越來越難找到新的題材可以發揮。怎麼辦?
 
  「Pepper之父」林要的這本書,把自己開發Pepper的歷程仔細地記錄下來,從中整理出他認為的創新關鍵和思維。細細咀嚼本書,不難感受到林要想扭轉和挑戰社會對於「創新」和「失敗」的傳統價值觀:從0到1是優秀人才才能做的事情,而失敗是可恥的。林要認為,「衝動」、「不畏懼失敗」、「跳出舒適圈」、「熱情」等特質是實現從0到1的必要條件。
 
  這與近年來創新實務的潮流相契合,由於市場的不確定性變得極高,產業及產品生命週期不斷在縮短,所有的企業、組織和個人都無可避免地將創新的實務總結為「試誤法」,簡單來說就是,如果此路不通,就趕快換一條路走,不要留戀過時的題目,不用對市場進行過多的事前分析,只要跟著市場隨時修正就好了,因為沒有人可以預測市場。
 
  這樣的情勢體現在各種方法論上,於是就衍生出了「精實創業」、「精實製造」、「fail often, fail fast」、「build-measure-learn」等等發展和製造新產品的框架。這些框架也是我在Google工作時,以及後來創業,不斷奉行的原則。
 
  在Google,我參與了各式各樣的創新專案,最早期是應用人工智慧在中文搜尋當中,後來參加地圖團隊,成為Google地圖「大眾運輸」功能的主要作者,最後又參與了Android作業系統多媒體核心框架的開發,見證了所有網路市場的重大變化,並且親身參與其中。當然,整個工作歷程也不乏失敗的產品,例如已經為人所遺忘的個人首頁產品iGoogle。
 
  我離開Google,創業七年以來,我們的團隊也從0到1發展了不同的產品,且成功規模化走出台灣,包括LIVEhouse網紅AI分析服務、企業用影音技術平台StraaS、AI電商銷售工具Shoplus,並迅速成為Google在全世界最大的合作夥伴之一,若是要總結過去的創新過程,不外乎就是遵循了林要在本書中提出的二十二個創新關鍵和思維。
 
  值得注意的是,林要並非一開始就是創業家,他的創新旅程都是在大公司內部,也認為從0到1並不是新創公司的專利,每個人都應該要有創新的思維,從流程、從經營管理的角度,就可以開始實踐各種創新。日本的社會結構長期固化,甚至連轉職都被視為是上班族職涯自殺的舉動和禁忌,像林要這樣敢於投入自己有熱情的項目,在組織內大力推動改革,並且最後接下孫正義從0到1發展智慧機器人的遠大題目的人,在日本的社會氛圍之下真的是非常罕見的特例。
 
  雖然晚了不少,近幾年日本的創新氛圍的確稍微加溫了,除了新創公司如雨後春筍般增加,也有更多傳統日本的大企業跨出日本、邁向全世界,尋找更大的舞台。經濟失落數十年的日本,也開始輸出國內的創新,希望能在世界的舞台上重新占有一席之地。
 
  失敗和成功,永遠都是一路同行。這本書從日本的視角,以及大企業的視角闡述創新,又出自全球爆紅的Pepper之父之手,非常值得一讀,我認為尤其值得產業老化、面臨轉型危機的台灣。
我誠摯地推薦本書給讀者。
 

推薦序

從0到1,一個真實、有趣又深刻的故事


  崇越集團董事長郭智輝先生在宜蘭設有一個安永鮮食館,門口就有一個擬人化機器人Pepper。一般小孩子或年紀大的人看到這麼可愛的擬人化機器人都會覺得新鮮好玩,相當可愛。已經有人預測,將來擬人化的機器人可以當個人助理、朋友,甚至當戀人都是非常可能的。

  《Pepper開發者從0到1的創新工作法》作者林要就是在日本軟體銀行負責將Pepper商業化的人。

  你是誰不重要,但跟誰在一起很重要。常常跟聰明的人在一起,分享與見證他的經驗,不讀書都會變聰明。如果我們沒有機會跟聰明的人在一起,透過他的書籍或作品,也能學到一些他的想法。

  有兩個原因 我推薦這本書給讀者。

  第一,從0到1這個主題,在現今科技變化快速的時代是越來越需要,也越來越重要。

  以學術界來說,研究題目決定了一份研究一半的命運。寫論文其實是兩個階段,第一個階段是決定題目,第二個階段就是把它有組織、有條理地寫出來。從沒有題目到有題目,是從0到1的無中生有階段,想破頭,有了題目和大綱之後,就進入以少變多階段。其中最折磨人、最困難的是第一個階段:無中生有。

  以產業界來說,要在研發上增加企業競爭力,需要從0到1的創新思考,提供附加價值高的產品或服務。過去,鴻海集團厲害的是從1到無限大的功力,擅長大量生產。但現在鴻海集團也投資許多資源在從0到1的創新工作,甚至在台灣和北京清華大學設置一些尖端的研究,盼望將製造的鴻海走向科技的鴻海。

  從0到1不是現有工作的延伸,而是一種量子化的跳躍,是有難度的,所以更顯得本書值得借鏡的價值。

  第二,讀這本書本身就是一個享受。就好像作者林要坐在你的面前侃侃而談,分享他在開發Peppe時的心路歷程,包括過程中許許多多的酸甜苦辣,以及他在每個階段體會出來的心得或概念。

  比如說,限制條件是創意的泉源。他的經驗告訴我們,限制不是我們的絆腳石,反而是墊腳石。正面思考,限制條件可以幫助我們,或者說逼迫我們往從0到1的方向走。他也在開發的過程中體會到一個很重要的關鍵:不妥協的上司是幫助我們實現從0到1的原動力。換句話說,若不是孫正義的堅持與嚴厲,Peppe也不會成功。此外,熱情也是從0到1很重要的元素。帶領部屬,必須帶出他們的熱情,有了熱情之後,雖然還是會辛苦,但是絕對不會痛苦。

  林要用輕鬆但深刻的方式表達他學到的教訓與心得,我們就像在聆聽一個真實又有趣的故事,並且從他的經驗中獲得巨大的能量與啟示。

楊千/交通大學經營管理研究所教授

前言

  ▍我想做出前所未有的東西

  「我想做從0到1的工作。」我從出社會前就一直這麼想。我不想要沒完沒了地執行已經安排好的事情,我也不想要把別人創造出來的「1」變成「10」。我嚮往的是親手從「0」創造出「1」的工作。

  我想做出前所未有的東西,讓全世界的人「哇」地大吃一驚。我一直有著這樣的夢想。

  這當然只是毛頭小子單純的妄想。我在當時還沒任何實績,也缺乏自信,這個妄想的反面,不如說是更強烈的不安——自己到底能不能成為對社會有用的人呢?我的記憶力很差,一向不擅長考試,雖然做的都是我感興趣的事,卻從未有過脫穎而出的成功經驗。而且我還極度怕生。我真的能夠好好地在公司工作嗎?種種事情都讓我擔憂。

  到現在,已經過了十七年了。

  這樣的我,也成功參與了幾項從0到1的計畫。

  給我機會的是豐田汽車與軟體銀行。我一畢業就進入豐田汽車工作,並且在進公司的第三年,因為一個偶然的機會,加入了豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。這個挑戰幾乎顛覆過去的常識,而我卻成功了。

  後來,我前往歐洲,擔任豐田汽車F1的工程師。在那裡,為了研發出最快的賽車,累積了不少將從0到1的想法化為實體的經驗。

  回國後,我轉調到量販車的產品企畫部,在首席工程師底下負責管理的工作。一開始,因為不習慣管理工作吃了不少苦頭,但後來也逐漸品嘗到和大家齊心協力推動專案的美妙滋味。

  就在那個時候,我認識了軟體銀行的孫正義社長。當時我以外來學生的身分,加入孫正義為培養繼承人而成立的「軟體銀行學院」,直接向他學習,希望將孫正義的領導學活用在管理工作上。

  沒想到,這成了我職涯的轉捩點。

  「來我們公司吧。」孫正義對我說。

  「要做什麼呢?」我問他。

  「機器人。將能夠與人類心靈交流的機器人普及化。」孫正義這麼回答。

  沒有這更棒的從0到1了!這個想法讓我跳槽到軟體銀行。我有了一個機會,能夠以研發組長的身分,製作全球第一款能夠辨識情感的機器人Pepper。

  我一路看著Pepper逐漸打入市場,最後在二○一五年九月離開軟體銀行。因為我想挑戰新的從0到1,我想創造出全世界未曾出現過的,能夠滿足心靈、支持人類的機器人,基於這樣的想法,我成立了GROOVE X這家機器人新創公司。

  我已經年過四十,一想到僅剩的人生,就對自己在這個時間點跨出這一步完全沒有猶豫。我當然也會擔心,但現在與志同道合的夥伴一起度過的每一天都很充實。

  ▍組織中的人,要如何實現從0到1?

  我之所以會興起寫這本書的念頭,是因為我在離開軟體銀行之後,輔導了許多商業人士,他們多半身處在公司組織裡,不知道該如何以上班族的身分面對從0到1。

  他們當中有人找我商量個人立場的問題:

  「該怎麼做,才能在公司裡實現從0到1?」

  「公司雖然把新事業交給我負責,卻一直進行得不順利……」

  「公司要求創新,但是到底該怎麼做才好……」

  也有人找我商量經理人立場的問題:

  「如何才能培養出有能力從0到1的人才呢?」

  我對他們的煩惱感同身受,因為直到不久之前都還是上班族的我,也有過同樣的煩惱。

  克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)這本書也清楚提到,如果一家公司已經有成功的事業,那麼,想在這家公司裡成功地從0發展出1,絕對不是一件容易的事情。

  我一直以來所做的事情其實微不足道。我並沒有研發出像iPhone那種大獲成功的商品,也不覺得自己適合輔導這些為了從0到1而煩惱的人。但是與大家的討論帶給我刺激,讓我能夠深入思考:如果想在組織裡實現從0到1,最重要的關鍵是什麼?

  我在思考的過程中,也閱讀了許多書,希望能從中得到參考。然而,市面上關於創新的書雖然不少,但作者卻幾乎都是創業家、自由工作者或研究者。他們的觀點當然也很有參考價值,但是仔細想想,大部分的讀者都是在公司裡工作的上班族,這些書籍不一定能夠考量到上班族的立場,所以也不盡然能夠解答讀者真正想知道的事情。

  我很幸運地有機會在豐田汽車與軟體銀行這樣的大企業挑戰從0到1,既然市面上的書對上班族而言不盡然適用,那麼,將我的經驗與從中得到的體悟集結成冊,多少還是有點意義吧。而且,如果不在剛離開大企業的時間點動筆,寫出來的內容或許就無法貼近現在正在苦惱的上班族。這麼一想,我就斗膽提筆寫這本書。

  ▍創新需要的不是「才能」,而是「練習」

  我認為,從0到1,誰都做得到。

  因為連我都能做到一定的程度。

  小時候,我是個平凡的孩子,沒有任何特殊天賦,小學的時候,連九九乘法表都背不起來。中學的時候在社團中一點都不活躍,但課業成績也沒有特別頂尖。高中的時候更悲慘,是萬年的倒數第二名。

  我在大學時主修空氣動力學,熱中於滑翔機,大學生活相當充實,但是在找工作時卻遭遇滑鐵盧。我想去的公司沒有錄取我,繼續升學也是出於消極的選擇。研究所畢業後,好不容易才有工作,當時並非首選的豐田汽車錄取了我。換句話說,過去的我是個失敗者。

  不僅如此,人際關係也讓我很煩惱。無論是在豐田汽車,還是在軟體銀行,我都曾經在組織法則的夾縫中不知所措,不知道為此被罵了多少次。我也經歷過數不清的失敗,但唯有一件事我可以抬頭挺胸地說:「即便如此,我還是會持續挑戰從0到1。」

  我認為,這就是實現從0到1的唯一方法。

  我想表達的絕對不是「毅力論」。

  人類的大腦不管到了幾歲,只要輸入新的資訊,就能自由地重組迴路。但是,只有「知識」是不夠的,唯有實際的「經驗」,才能讓大腦的迴路大幅改變。就算從書本中學到騎自行車的方法,也絕對無法學會騎車。只有一次又一次地跌倒、練習,才能掌握騎車的訣竅。這個時候,大腦的迴路已經重組了。同樣的道理,只有試圖採取從0到1的行動,才能讓大腦自動建立從0到1需要的迴路。

  踏出這一步當然是可怕的,因為這一步會跨出組織公認的「常識」,一定會產生批判與摩擦。而且,從0到1必然會成為公司「非主流」,挑戰的人將被迫對抗孤獨與不安。

  但如果因為害怕而待在「常識」的框架中停滯不前,大腦會日漸強化這個最適合在框架中安穩度日的迴路。這麼一來,不管是頭腦多好的人,都絕對無法實現從0到1的創新。我想各位也知道,有些人就算直覺敏銳、頭腦清晰,也完全沒有創造力。

  相反地,我曾經與成功實現從0到1、真正有能力的人一起共事,就我的經驗來看,他們不一定有很高智商,但這些人毫無例外地,全都不畏風險,持續挑戰創新。換句話說,能不能一次又一次地練習稍微跨出框架,將決定從0到1的成敗。

  從0到1需要的不是「才能」,而是「練習」。

  一切終究是由「做或不做」來決定。

  ▍從0到1是人類的本能

  話雖如此,但要是盲目地挑戰而繞了遠路也很可惜。所以,我根據自己的經驗寫下這本書,幫助想在組織中實現從0到1的人,整理出必須留意的重要事項。

  ‧潛意識是從0到1的主戰場
  ‧專業的外行人最厲害
  ‧衝動是美德
  ‧光有創意,不可能實現從0到1
  ‧在有計畫與無計畫之間前進
  ‧不會失敗就是危險的徵兆
  ‧效率化會扼殺從0到1

  這些是笨拙的我在不斷摸索的過程中掌握到的精隨,我相信,對於在工作上煩惱的上班族而言,多少有些可以參考的部分。

  從0到1的魅力是什麼呢?

  我覺得是樂趣。

  「就是這個!」靈感出現的瞬間相當爽快,同時也會湧現試圖實現想法的熱情。但接下來就會面臨一連串的痛苦。

  因為是沒有前例可循的嘗試,所以無論怎麼找都不會有「正確答案」。只能在看不見終點的情況下,沿著不安的道路一步一步往前進,有時候還得承受來自周圍的反彈。

  然而,只要擁有從0到1的熱情,這種「創造的痛苦」也會變成喜悅。

  經過一番苦戰,成功實現從0到1的時候,至高無上的喜悅將油然而生。

  至今為止的辛苦都將化為美好的回憶,並且再度湧現挑戰下一個從0到1的熱情。

  我想,這或許就是身為工作者最大的幸福吧!

  從0到1的原動力是好奇心。

  對「未曾看過的事物」、「未曾見過的世界」感興趣,是人類的原始本能之一。每個人都有這樣的欲望。

  為了滿足這個內在的本能而工作,自然會產生動力。

  相反的,如果只是為了「義務」而工作,只會減損熱情。

  所以我深信,從0到1才是實現人類本能的工作。

  我希望讓更多的上班族體驗實現從0到1的喜悅,進而活化目前的經濟狀況。如果這本書能夠為此略盡棉薄之力,對我來說沒有比這個更開心的事情了。
 
二○一六年五月 林要
 

詳細資料

  • ISBN:9789571374499
  • 叢書系列:BIG
  • 規格:平裝 / 288頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.44 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

8 「限制條件」是創意的泉源──完全自由的地方,不會產生從0到1

▍有「限制」,才會開始「動腦」

「沒有自由,就沒辦法發揮創意。」

雖然常常聽到這句話,但是我覺得這句話說錯了。我反而覺得,創造新事物時,「限制條件」很重要。

釐清條件限制,是發揮創意的第一步。

教會我這件事情的是一位汽車設計師。那是我在豐田汽車負責Lexus LFA開發的時候,我希望做出前所未見的設計,於是對設計師說:「不需要考慮技術上的條件,請自由地發想。」

我希望設計師能夠在拋開限制的空白狀態下,自由地發揮,這樣設計師應該也會比較容易工作。我以為自由的環境,一定能夠讓他創造出前所未有的嶄新設計。

然而工作卻一直沒有進展,我等了又等,設計師還是沒有提出方案。就在我覺得奇怪的時候,設計師一臉煩惱地來找我,向我求助:「隨便什麼條件都好,請給我一點技術上方向正確的限制條件」。

他的要求讓我相當驚訝。

當時我身為空氣動力學工程師,經常與限制奮戰。就是因為自己常常覺得不自由,才要設計師拋開限制思考。我一直以為,自由才有辦法發揮創造力,沒想到設計師卻要我給他「限制條件」。

這到底是怎麼一回事?不過,我回想自己的工作之後,就知道原因了。

我也是因為有限制,才能想出點子。對空氣動力學工程師而言,汽車就是限制的「集合體」。譬如,汽車一定要有載人的空間,所以從側面看,汽車中央的部分一定會隆起,因為人就坐在裡面。但是在空氣動力學上,這個隆起的部分會產生「浮力」。我在LFA部門的任務,就是利用空氣動力學,創造出另一股將車體往下壓的「下壓力」,這時,汽車中央隆起的形狀就成了很大的限制。

然而,就是因為這樣我才會開始思考。如果不想出克服這個限制的點子,我就一步也無法前進。換句話說,我必須以限制為起點來思考。

舉例來說,要產生下壓力,最簡單的方法就是裝上尾翼,但是要符合首席工程師對LFA的期望──一部優雅的超跑,於是我提出可動式尾翼的方案。但光是這樣,只會在車輛後方產生下壓力,造成不平衡,為了讓整輛車產生下壓力,還必須利用車體與地面之間的氣流……

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