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什麼才是經營最難的事?:矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answer

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內容簡介

  創業難,守業更難!
  從0 到1 還不夠,
  更需要從1 到100 的經營智慧。

  Facebook、Google、Twitter 三大執行長一致好評推薦!
  ★《財星》、《經濟學人》等重量級媒體好評推薦
  ★《金融時報》與麥肯錫共同評選:年度最好的18 本商業書之一
  ★《商業內幕》年度最佳商業書籍
  ★《企業家》雜誌年度25 本必讀商管書


  本書猶如商場上的鬥陣俱樂部,當許多人揚言創業有多簡單時,只有矽谷知名企業家霍羅維茲敢直言:「創業是多麼艱難的一條路!」並揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗!

  霍羅維茲是安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人,同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家,在本書中他以其自身經歷,講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理、招募優秀人才、解雇員工和投資等商學院沒有教的實用智慧,以及如何解決商場上最棘手的問題。他的部落格(bhorowitz.com)有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議,包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司,以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。

  多年來,霍羅維茲從引領雲端潮流創辦響雲端,到成立大受好評的安霍創投,發跡過程布滿荊棘,每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就,只是就事論事,逐一分析遇到難題時該如何解決。這些重大挑戰包括:

  ‧怎樣幫公司找對人才?
  ‧營運重擔壓在肩上,如何戰勝心魔?
  ‧你是正面思考還是正面妄想?
  ‧如何將好友降職?
  ‧身為領導者是否應該實話實說?
  ‧聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?
  ‧是否該有職銜與升遷制度?又該如何管理?
  ‧從朋友的公司挖角,OK嗎?
  ‧是否該賣掉公司?又該如何辨認正確時機?
  .執行長最難學的一門課到底是什麼?


好評推薦

  全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語,不管是資深企業家還是熱血創業人,都能從他的個人經驗取經,受益良多,引起眾多創業及經營者的口碑力挺:
  「霍羅維茲的經驗和專業,讓他在矽谷和全球知識經濟產業都躋身最重要領導者之一。任何對創建、經營或領導一個好公司有興趣的人,本書都提供了很有價值的參考,以及充滿趣味和卓見的閱讀。」—— 馬克.祖克柏(Facebook共同創辦人暨執行長)

  「這本書真的太棒了!對於創業和如何經營公司,點出讓人神經繃緊的真實面,同時也是一個如何以意志力使企業重生的的勵志好故事。——_賴利.佩吉(Google共同創辦人暨前執行長)

  「多年來,霍羅維茲的建言對我來說是無價之寶……整本書一掃呆板制式的經營談,以過來人的翔實口吻寫來,簡潔、深刻又引人入勝。」—— 狄克.科斯特羅(Twitter前執行長)

  「霍洛維茲的大作處處蘊藏管理學問,可望成為領導學經典。」――《經濟學人》

  「本書以內行人的角度傳授心法,教創業人如何領導、如何擴大營運規模,堪稱年度最重要的商管書。」——《商業內幕》

  「本書充滿不假修飾的實戰管理技巧,絕對值得企業領導人拜讀。」——《企業家》雜誌

  「說它是新創企業管理的終極寶典,絕對不為過。」—— 科技部落格PandoDaily

  ◎ 本書原書名為《什麼才是最難的事:矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》
 
 

作者介紹

作者簡介

本.霍羅維茲Ben Horowitz


  矽谷知名創投安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人與主要合夥人,該公司投資技術引領潮流的新創企業,包括Airbnb、Facebook、GitHub、Pinterest、Twitter等。霍羅維茲也是Opsware(前身為響雲端)的共同創辦人兼執行長,公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。

  從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師,再從創業人、執行長到現在的創投專家,霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡,累積了近千萬名粉絲追隨。他也是媒體爭相報導的對象,包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌,均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。

譯者簡介

連育德


  英國巴斯大學口筆譯研究所畢業,曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持,所以贏》、《超成功對樺術》等書。
 
 

目錄

前言

第1章 共黨爺爺創投孫

你給自己走著瞧 |相親記 |矽谷 | 網景 | 創業

第2章 我會活下去
爽呆與嚇呆 | 吃屎切勿小口嚼

第3章 關關難過關關過
還有兩個月可活命 | 適者生存  | 下台一鞠躬  

第4章  愈挫愈勇
掙扎期
執行長應該實話實說
裁員怎麼裁才正確
開除高階主管
將忠臣降職
輸家常說的謊
必殺技盡出
誰管你啊!

第5章 先管人再管產品,最後才管利潤
打造優良的工作環境
新創企業不能不訓練員工
從朋友的公司挖角,OK嗎?
大企業主管為何和小公司八字不合?
聘用高階主管:自己沒做過,你怎麼找到最佳人選?
當員工曲解主管的本意時
管理債
產品品質靠品保,管理品質靠人資

第6章 規模大了,管理難了
把權謀算計降到最低
正確的企圖心
職銜與升遷
聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?
業界老將
一對一會談
訂做企業文化
揭開擴大營運的神祕面紗
營運規模妄想症

第7章 執行長定心術
執行長最難學的一門管理課  
恐懼和勇氣只有一線之隔
動腦派與動手派
見賢思齊
平時執行長,戰時執行長
人工執行長
如何評估執行長能力?

第8章 創業第一法則:沒有法則可言
該強調當責,還是鼓勵新點子?
「換人當當看」管理術
維持高水準表現
應不應該賣掉公司?

第9章 從創業到創投
實戰經驗| 最後一課

【附錄】 面試銷售主管的必備問題
 致謝

 
 

前言

  每次翻閱商管或自我成長的書籍,我心裡總會冒出一個聲音:「寫的是很好,但真正困難的地方都沒交代!」訂出遠大目標不難,難的是目標沒達成時,怎麼請員工走人;網羅菁英不難,難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時,該怎麼處理;訂出組織架構圖不難,難的是如何讓大家溝通互動;編織美夢不難,難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候,該怎麼辦?

  這類書籍想教人度過難關,但問題是,人生難關未必有解。現實生活複雜多變,沒有標準答案;成立高科技企業,沒有標準做法;領導一群人走出困境,沒有標準路線;製作出一首接一首的暢銷金曲,沒有標準公式;當個衝鋒陷陣的四分衛,沒有標準技巧;競選總統,沒有標準戰略;公司生意爛透頂,該如何激勵團隊士氣,也沒有標準答案。正因為無法套公式,難關才會在在考驗人性。

  話雖如此,還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。

  寫這本書,並非要提供大家一套公式,而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長,現在又投身創投業,我還是覺得過去學到的心得很受用,尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作,更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折,我自己也遭遇過。大家的情況或許不同,但追根究柢,還是可以發現共通的模式與心得。

  過去幾年,我把創業心得彙整在部落格裡,累積了近千萬名讀者,很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程,也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發,我的事業路受他們裨益良多。另外,嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源,每位嘻哈歌手都想出人頭地,經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉,不就像創業的種種難關嗎? 我希望透過本書分享個人經驗,提供創業人一些意見與鼓勵,勇敢走在追逐夢想的路上。

  【先管人再管產品,最後才管利潤】

  承平時期的世界看起來是一個模樣,但每天都得奮力求生的世界完全不一樣。承平時期,還有時間去想做一件事的正當性、對文化有何長期影響、人民有何感受。抗戰時期,最重要的是成功殲滅敵軍,讓軍隊安全返鄉……為了找到適合人選,我決定先暫代業務部主管職位,親自管理團隊、主持業績預測會議,把營收數字的好壞一肩扛起。我從過去的慘痛經驗學到,招募主管職時應該遵守美國前國務卿鮑爾的明訓:「找人才要看他的優點,而不是要求他毫無缺點。」親自掌管銷售,我很清楚部門哪些地方需要加強,因此仔細列出公司所需的專長與才華,展開尋找業務主管的過程。

  面試了二十幾個人,沒有一個符合我想要的長處。輪到柯蘭尼時,他和我預期的不一樣,與業務主管那種咄咄逼人的刻板印象並不符。光看體型就不像,業務主管通常是高頭大馬,但他的身高普通。除了不高,他還是中廣身材。不胖,但就是肉肉的,那套西裝穿在他身上,看起來渾身不自在─西裝應該是特別訂做的,他那種不高又肉的身材,絕對買不到現成的西裝來穿。

  接著是履歷。我首先注意到的,是他大學讀南猶他大學。我從來沒聽過,於是請他介紹一下,沒料到他回說:「這是猶他州南部的麻省理工學院。」沒想到講完這句玩笑話後,他整場面試嚴肅到極點,全身上下不自在,就連我看了也尷尬。我通常不會考慮磁場跟我不合的人選,但這次幫業務部找到最適合的主管實在太重要,對方有什麼怪缺點,我都願意忽略。我在面試人選好壞時,常使用一個技巧,那就是連續問對方計劃如何招聘銷售人員,招聘完如何訓練,訓練完又怎麼管理。問題通常如下:

  我:「你覺得銷售人員必須具備哪些特質?」
  應試者:「要聰明積極,也要有好勝心。要會成交複雜的案子,也要懂得跟各部門溝通。」
  我:「這些特質怎麼從面試裡看出?」
  應試者:「呃……我會找自己的人脈。」
  我:「好。你找來自己的人脈後,對他們會有什麼期許?」
  應試者:「我會要他們熟悉並遵守銷售流程,精通產品,業績預測要精準。」
  我:「要做到這點,你有什麼員工培訓計畫?」
  應試者:「呃……」被問到這題,他們通常會開始瞎掰回答。

  柯蘭尼前兩個問題答得很好,但被問到如何訓練銷售人員的時候,臉上竟露出痛苦表情,我這輩子永遠忘不了。看他神情,好像只想趕快結束面試離開,連我都想給他一顆鎮定劑或抗躁鬱藥。他的反應有點嚇到我,因為他面試過程表現得都很好,竟然會栽在這個問題。我後來才了解到原因,原來問柯蘭尼怎麼訓練銷售人員,道理就好比外行人請牛頓解釋物理學一樣,千頭萬緒,不知從何說起。

  經過感覺整整有五分鐘之久的沈默,柯蘭尼從公事包裡拿出厚厚一大本自己設計的訓練手冊。他說面試時間有限,無法對我清楚說明訓練方法,但如果我還想安排第二關面試,他會解釋清楚把銷售人員訓練成菁英的細節眉角:培訓領域很廣,包括流程、產品、企業客戶的銷售方法等等。他還說,就算這些領域都學會了,好的業務主管還必須懂得激勵團隊。聽他一副帶兵指揮的語氣,我就知道我找到人了。

  【把權謀算計降到最低】

  在業界打滾這麼多年,我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角,深惡痛絕的倒是很多,甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡,大家又為什麼會勾心鬥角呢?

  執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想:「我自己不喜歡耍心機,但公司很多人卻勾心鬥角,我痛恨都來不及了,怎麼會是源頭呢?」其實,你不需要懂得耍心機,就能夠造成公司裡大家各有各的算計。更慘的是,最不懂算計的執行長,公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長,常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。

  我所謂的「職場算計」,指的是員工靠手段晉升或達成目標,與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的,但這兩項是讓大家最頭痛的。

  .職場算計的原因

  執行長之所以是算計文化的源頭,是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計,而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你,三不五時會有主管找你加薪,他們可能說現在的薪水比市場行情低太多,甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知,待遇比現在的更好。被這麼一請求,如果你覺得還算合理,可能會特別去了解情況,甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動,其實已經埋下其他主管耍心機的種子。

  進一步分析,這名主管的行為對公司沒有幫助,但你卻獎勵他。他獲得加薪的理由,並不是工作表現傑出,而是會吵的小孩有糖吃。這種做法萬萬不可鼓勵,理由如下:

  1.其他有企圖心的主管發現有求必應,開始吵著要加薪,消息遲早會傳開。但別忘了,這些都無關他們的實際表現,害得你現在必須花時間處理,無法專心在實際的企業營運。此外,如果大家的能力都好,你無法同時幫每個人在加薪週期外(out of cycle)再加薪,因而造成先搶先贏的現象。

  2.有些主管雖然比較被動,但能力可能更好,卻只是因為不懂得算計,而錯失不定期加薪的機會。
  3.大家從這件事學到的心得是,會吵的小孩有糖吃,最會算計的員工才有辦法加薪成功。相信我,很快就會有一堆要糖吃的小孩冒出來。

  再舉一個比較棘手的例子。公司財務長向你表達想精進管理能力的意願,表示他的目標是當營運長,想知道應該培養哪些專長,才能坐上這個職位。為了展現正面積極的領導風範,你覺得應該鼓勵他追求夢想,所以跟他說,你覺得他假以時日會成為優異的財務長,不妨多做準備,培養更多的專業能力。

  你還建議他加強領導能力,其他主管才會甘願在他旗下工作。過了一個禮拜,另一名主管來找你,神情慌亂地說,財務長剛剛問她願不願意在他底下工作,說你在培養他當營運長,現在就差其他主管的認同。各位沒看錯,事情就是這麼扯。

  .如何降低職場算計

  以下逐一探討,該如何建立一套處理流程,避免員工權謀算計,損害公司整體利益。

  績效評量與薪酬。企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程,但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪,只是想做才做,導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度,加以定期執行,不論是員工加薪或提高認股權,都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要,除了公平之外,還有助於降低職場算計。

  在上述例子中,公司如果有縝密的績效與薪酬策略,執行長就能回覆該主管,表示大家的薪酬都必須經過評估才行。主管的薪資評估過程最好請董事會參與,除了能做好公司治理,也增加了為某某人破例的難度。

  組織設計與權責劃分。有事業心的員工,有時希望負責更多業務,例如上例中的財務長想當上營運長。另外可能的情況是,行銷部主管想同時掌管業務部與行銷部,工程部主管想另外負責產品管理部。遇到有人提出類似請求時,回答務必謹慎,因為你說的每句話都可能被曲解,造成不切實際的期待。通常最好什麼都不要說,頂多問一下原因,但對方說明理由時,不要跟著起舞。如果你透露出你的想法,對方不小心透露口風,於是消息變成謠言,大家開始議論紛紛,這一切都是你種下的種子。請定期評估公司的組織結構,蒐集決策前的必要資訊,但不要讓別人知道。一經決定,立刻執行,不要讓人有透露口風或反對的機會。

  升遷。每次有員工晉升,和他同等級的同事在心中會有一把尺,盤算著對方晉升是因為績效還是耍心機。如果是後者,其他人通常會有以下三種反應:
  1.生悶氣,覺得自己被低估。
  2.公開表達不滿,直接反對當事人的任命,在對方上任後扯他後腿。
  3.有樣學樣,也耍心機得到晉升的機會。

  這三種行為當然都不該縱容,因此應該設立正式的升遷流程,透明度高,有憑有據,可適用於每個員工。升遷流程通常依層級的不同而有不同,若是一般員工,可能需要幾位熟悉該員工業務的主管評估;若是主管階級,則評估工作需要請董事會參與。

  升遷流程的目的有兩個。首先,讓該部門對公司更有信心,知道公司起碼採取了論功升遷的制度。第二,有了升遷制度,你與經營團隊對於人事決定更有所依據,能夠明確說明。
 

詳細資料

  • ISBN:9789864795567
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:平裝 / 352頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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