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內容簡介

創業精神首要便是將舊有資源注入新能量,以創造新財富。──彼得・杜拉克

  未來可能只有一種行業,叫做服務業。

  為什麼成功企業反而缺乏創新能力?下一個殞落的「柯達」是誰?
  ──解密「僵思效應」造成的盛極必衰
  為什麼傳統產業可以在劣勢中持續成長?曜越科技負負得正的秘密?
  ──轉換手邊現有資源必備的革新邏輯
  為什麼研華能由強尋弱?如何找出強勢者的脆弱點?
  ──逆轉勝最需剛柔並濟的「逆強原則」

  服務創新的根本,是人。

  當我們進行研發的時候,總以為手邊會有豐沛的資源可供使用,但實務上,我們所面臨的是一連串的制約、匱乏以及令人無奈的環境。在這種情況下,為什麼有些企業能夠隨手拈來就是創新,又能夠突破困境,由逆轉勝?成功的要素並非機運,而是以人為本的不斷創新。

  本書是質性研究權威的精心著作,作者多年來親自深入各大企業,用踏實的田野和訪調累積成豐厚的書寫材料,不但有豐富的真實案例,作者更仔細梳理脈絡,與理論不斷對話,抽絲剝繭的找出企業劣勢創新的邏輯思維。無論是想從劣勢中翻身,或是想在優勢中更上層樓,本書都是這個世代所有創新者必讀的大作。

  •豐富的現場調查案例,提供最深入的服務創新作法。
  •深入淺出的學理分析,讓案例更容易理解;展現學術與實務的完美結合。
  •以質性研究帶讀者進入現場,找出以小搏大的脈絡,理解如何以「少力設計」翻轉劣勢。
 
 

作者介紹

作者簡介

蕭瑞麟


  國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授,新加坡國立大學亞太EMBA課程客座教授。於英國華威克大學(University of Warwick)取得工程碩士與商學博士。曾任英國華威克大學「創新與策略變革研究中心」研究員、英國勞斯萊斯航太公司研究院士、美國喬治亞理工學院「亞太運籌研究中心」院士等職。經常受邀至英國、中國、日本以及東南亞講學。

  專長以各種質性詮釋方法分析複雜的企業問題。研究主軸包括:創新脈絡、科技與組織創新、劣勢創新、開放創新、行動研究法等,並擅長進行科技跨領域研究,如科技跨服務業、教育業、交通業、新聞媒體業、都市更新、演藝經紀等議題。經常以幽默的案例與角色扮演,帶領學員進入創新領域,思考深刻的管理議題,屢獲新加坡國立大學以及政治大學EMBA最佳教學獎等。

  目前擔任Information Systems Journal 執行編審、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評論編輯委員、《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)繁體中文版顧問等職。著作常見於國際性會議與期刊,並屢次得獎。著有《思考的脈絡》、《科技福爾摩斯:科技優勢永遠源自創新》、《科技意會:衛星派遣的人性軌跡》與《不用數字的研究》等。
 
 

目錄

學術原創書系序:迎接學術原創的年代 楊榮川(五南圖書發行人)
推薦序:沒有人是局外者 劉克振(研華科技董事長)
推薦序:融媒體,見證服務隨創的年代 尹遜鈺(天脈聚源執行總裁)
作者序:服務的年代,劣勢才是常態

1.序幕:創意性毀滅──柯達的優勢殞落
‧盛極必衰的邏輯

以人為本──洞察使用者行為
2.設計人物誌──探尋捷客洞見
‧精準分眾的邏輯
3.繪製顧客旅程──新零售的必然迷思
‧感受落差的邏輯
4.設計盲點──視頻網服務研發
‧視而不見的邏輯
5.破壞式創新──禪風破小米
‧大破大立的邏輯

策略回應──形塑服務的複合綜效
6.複合商業模式──聯合報系的聯合行動
‧資源流動的邏輯
7.跨屏聯動──天脈聚源搖動商務
‧虛實融合的邏輯
8.變動商業模式──愛奇藝後進擊原則
‧策略回應的邏輯
9.併購沙盤推演──史丹利工具的技術整合
‧整合綜效的邏輯

少力設計──劣勢中施展隨創
10.美麗的制約──星野服務隨創
‧一物兩面的邏輯
11.機會之窗──三立偶像劇量產模式
‧禍福相依的邏輯
12.負資源轉換──曜越的傳產轉型
‧負負得正的邏輯
13.逆強論──研華劣勢翻轉
‧由強尋弱的邏輯
14.閉幕:劣勢下的思維與實踐
 
 

作者序

服務的年代,劣勢才是常態


  未來可能只有一種行業,叫做服務業;未來可能必須學會一種創新,叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創:少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代,服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業,像是鼎泰豐無所不在的貼心服務,或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品,都可以結合無形的服務。所以,銷售電腦需搭配管理諮詢服務;推廣電動車需結合智慧型維修服務;販賣服飾需附加時尚顧問服務;開超市需融入現場體驗與即時物流服務;經營電子商務需跨界網紅直播服務。

  服務,原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變,慢慢地服務不只要有效率,而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務,即使有效率,若顧客的情緒體驗不好,結果也是失敗。在這本書中,我想以不同的案例,針對不同的行業,不同的挑戰,來解釋服務如何能千變萬化,改變顧客的感受。

  第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生,可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候,總以為手邊會有豐沛的資源可供使用,但現實上卻不允許。實務上,我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下,企業如何能夠隨手拈來就是創新,又要如何能夠突破困境,由逆轉勝?這是最近興起的「隨創」(bricolage)理論。劣者,少力也。當我們遇到困境時,「少力設計」(less-is-more design)可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新,大企業更要引以為戒,也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。

  這兩者加起來,就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務,找出解套方案。在這六年來,透過兩項科技部三年期計畫,我挑出13個案例,分為三個主題,來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢,怎麼會隕落?柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生,但卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力,變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕,是希望能引發當代企業的危機感,認真看待創新,而不是耍嘴皮子,卻敷衍了事。柯達案例警示我們,有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新,當企業剛愎自用的時候,優勢也會變成劣勢;敗家則是不可避免的結局。

  接下來,本書分為三項主題來探討服務隨創:以人為本、策略回應、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人,這道理並不難理解。可是,我們卻很驚訝地發現,企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號,真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心,而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題,我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、破壞創新等四種作法。

  用人物誌作為工具,可說明精準分眾的做法,並針對分眾來改變捷運報的設計(第2章)。我們將透過一家百貨公司,解釋如何繪製顧客旅程,從中理解顧客感受的落差(第3章)。然後,用一項視頻網服務研發專案,說明如何避開設計盲點(第4章)。再者,由手機的產品設計來理解破壞式創新與使用者認知落差之間的關係(第5章)。這些案例點出,不理解使用者的行為脈絡,不了解他們的痛點,就難以找到創新的亮點。

  主題二探討的是「策略回應」,探討服務創新背後的商業模式,關鍵在於調適與整合。我們會介紹複合模式,看企業如何將手邊僅有的資源重新組合,並且讓它們互補。聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流,以造成服務的整合,並且讓新舊商業模式相輔相成(第6章)。天脈聚源的案例探討「融媒體」(將電視媒體與網路媒體融合為一)的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合,讓電視機與手機相配合,最後形成雙屏聯動的複合模式,讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合(第7章)。

  愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡,解析後進者如何回應主流者,發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢,卻更能謀定而後動。一邊調適,一邊創新,讓資源能夠動態複合,發展出突破性的服務模式(第8章)。史丹利工具案例探索技術整合的議題,分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效,讓兩個技術重組成全新的商業模式。此案中會相對比較研華科技所運用的IMAX(Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product)作法,在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法,說明技術之間如何找到相互扶持的關聯(第9章)。

  主題三談的是「少力設計」的觀念,用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始,英雄往往出身低;成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢,是我們要關切的重點。第一個案例是星野集團,擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則:就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法,也展現政治大學研究團隊提出的原創性觀念─資源的二元性(第10章)。接著,我們分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式,理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下,要展開隨創,必須要由危機找到轉機。所以,辨識時機格外重要。重新解讀制約後,為何就能識別出隨創時機,是這個案例的重點(第11章)。

  下一個案例是曜越科技,一家小型的散熱器製造商。然而,當曜越改換跑道至電競產品,竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」,了解如何藉由改變資源的性質,而去改變資源的價值(第12章)。最後一個案例再回到研華科技,但介紹的是「逆強」(強弱逆轉)的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制,要如何找出轉機,對外取得資源,然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現,讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」,而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必弱」的契機(第13章)。

  本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維,點出每個案例中服務隨創的洞見。期待,透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡,也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談,不是名人軼事,而是經過現場調查,與理論不斷的對話,所產生的研究成果,提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現,可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來,當企業面對重重劣勢時,能優雅地殺出重圍,逆光飛翔。
 
蕭瑞麟
起始於英國劍橋大學
完稿於木柵政治大學
 

詳細資料

  • ISBN:9789577632067
  • 叢書系列:學術原創
  • 規格:平裝 / 388頁 / 17 x 23 x 1.94 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

Chapter 10
美麗的制約:星野服務隨創
‧一物兩面的邏輯       


世上的事沒有所謂的好或壞,是想法決定了它的意義。 ──英國文豪 莎士比亞(William Shakespeare)

在顧客體驗為上的年代,服務創新成為當代企業的新寵。然而,我們卻忽略一個明顯的現實:創新是需要投入資源的。任何創業者,或由中小企業到大企業的主管,往往必須在資源匱乏的狀況下去開發新服務。劣勢中如何能創新服務?常見的說法是「儉樸創新」(frugal innovation),強調於如以低成本、少浪費,用以少為多的方式於匱乏中完成創新 。雖然有些顧問公司也提出制約是美麗的,可以幫助企業化阻力為助力,但多數建議也是圍繞在資源要活化,一項資源要當做多個來用等口號 。隨創理論(entrepreneurial bricolage)的出現,讓劣勢創新更有系統的被理解。創業家缺資源、欠機會、遇窘境,真的能想出解套方案嗎,這是本章要介紹的重點。我們將深入星野集團,一聞名的日本旅館連鎖企業,來了解隨創的新觀念,並且藉此了解如何轉換「劣資源」成為「優資源」,讓服務創新得以於困境中實踐。

在2015年時接觸到星野集團的案例。當時並不知道星野佳路社長的名氣,當他來台灣推廣新書時,我錯過了那場演講 。一開始,我並不覺得服務業能夠做出怎樣特別的創新,頂多就是資訊化,或是強調服務好,或是辦些活動給旅客。無意間看了日本NHK電台製播的《專業高手》,我才理解到這位新世代經營者的服務創新能力。星野佳路由美國攻讀完企管碩士後,原先要繼承家族事業,31歲時準備翻轉三家在輕井澤的慘澹溫泉旅館。他一回去就大刀闊斧地整頓企業,完全是美式風格。六個月後,星野佳路竟然被父親開除,黯然離開。

叔伯們最後還是將星野佳路找回來接手旅旅館事業。他重新調整,融合美式與日式的管理風格,自創出一套管理模式,顛覆日式傳統組織,讓百年老旅館重生。之後,許多資產公司慕名而來,用這套「星野流」模式協助許多瀕臨破產的旅館重生。如今,星野漸漸蛻變成國際性的旅館集團,品牌下擁有36間旅館與渡假村。相較起大陸鉑濤集團有5000多家旅館,星野規模並不大;但在日本,星野佳路卻與軟體銀行孫正義、豐田汽車的豐田章男、蔦屋書店的增田宗昭並譽為「值得向世界誇耀的日本企業家」。

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