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O型全通路時代26個獲利模式

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內容簡介

11種通路新商模、26個企業強實例
以商品、定價、促銷在全通路時代與顧客對話,
不只一種行銷模式
 
  •當線上/線下一刀切的線性思考,變成線上↹線下的O型循環,
  電商和實體通路的疆界已然消失。未來,360度無縫包圍消費者的企業,才能贏得終局。
 
  •產業之間的界限愈來愈模糊,跨界整合將是未來生存競爭的關鍵,
  同時做到差異化,又能聚焦經營、維持成本,才能在市場震盪中掌握長線獲利的價值創新方程式。
 
  •在不景氣中逆勢成長、創新致勝,不會只有一個模式、一種方法。
  30年零售流通產業智慧 ╳ 3,300家店面實戰經驗,全家便利商店集團會長潘進丁深入解讀,告訴你相同業態如何運用迥異路徑,練就敏銳的動態核心能力;不同業種怎麼抓住成長趨勢,重新配置經營資源人、貨、財,找到下一波零售流通業的成長動能。
 
  ◆ 比較分析 ◆
  〔採購擔當 vs. 地方媽媽〕驚安の個店經營術:
   唐吉軻德以亮點商品、YAOKO超市用地方特色,創下30年營收、獲利雙成長
  〔網購比價 vs. 單一低價〕便宜變王道的秘訣:
   日百圓商店、美一美元商店,掌握人口金字塔絕對多數,單一價折扣無懼電商
  〔外食人口 vs. 時短商機〕Meal kits下廚懶人包:
   Blue Apron、HelloFRESH、Oisix,瞄準時短懶商機,掀起歐美日「自煮」革命
  〔垂直整合 vs. 水平擴張〕一種業態兩種成功途徑:
   宜得利NITORI、宜家宜居IKEA,運用垂直/水平分工,以ZARA快時尚模式做家具
  〔由虛到實 vs. 由實到虛〕全通路零售龍頭爭霸戰:
   亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪,當電商大展實體店,通路巨人如何以門市逆襲網軍?

本書特色

  零售業教父級作者深入解讀全通路時代11種業態新浪潮、26個企業強實例
  比較式策略分析,以商品、定價、促銷與顧客對話,不只一種行銷模式
  精選案例+大量圖表,快速理解虛實整合、長線獲利的通路經營「新」法

好評推薦

  以實務界人士的獨特視角,梳理龐雜的資訊,深入解讀個案,讓讀者可以更接地氣,更貼近市場脈動……這樣的趨勢洞察對於每一個產業的專業工作者都有幫助。——邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA執行長
 
  看著用戶思考,才能在跨界競爭成為常態時,知道你的競爭對手是誰……潘會長提及,追求成長與擴大,勿忘重視現場與商圈差異的初衷,這正是以用戶為中心的經營思維。——徐瑞廷 BCG波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理

  要創新,就別怕犯錯,犯錯是創新最重要的養分;怕的是什麼都不做。學會如何「聰明犯錯」,是全家一路往前躍進的動力,也是在全通路時代,零售流通業能否轉型成功的關鍵。——郭奕伶 《商業周刊》總編輯暨商周CEO學院院長
 
  面對市場期待與消費型態的劇變,線性的持續優化恐怕不是真正的解答……在數位轉型過程中,技術從來不是目的,只是手段,還是要回到顧客的需求,最終,商業模式才是決勝的關鍵。——陳昇瑋 台灣人工智慧學校執行長暨玉山金控科技長
 
  潘會長的企業案例趨勢觀察,不僅是紙上博覽,更多的是他親自到訪,置身於情境脈絡裡,也因此能夠跨越時代,深刻觀察他山之石,淬鍊獨到見解。——葉榮廷 全家便利商店董事長
 
 
 

作者介紹

作者簡介

潘進丁


  全家便利店會長

  1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業,回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員,負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店,前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長;2015年交棒, 轉任全家集團會長至今,致力於國內流通業人才及教育推廣。

  曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長,擁有超過30年流通產業的工作經驗,2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。

王家英

  畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系;曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢:統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》(聯經出版)、《當巷口柑仔店變Wal-Mart: 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾,一甲子的傳奇:阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練:徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框:李祖德的人生品牌學》(天下文化出版)、《走一條利他的路:徐重仁的九堂共好見學課》(寫樂文化出版)、《敢變:揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》(今周刊出版)等書。


 
 

推薦序

更接地氣,典範企業個案的實務觀點


  「零售業」一個看似簡單的產業,這幾年卻深受新興科技以及消費者生活型態轉變的影響,不斷的在經營模式進行創新與突圍。「轉型」與「創新」成為零售業經營最常見的頭痛關鍵字。

  街頭巷尾廣佈的便利商店,是最具台灣特色的零售業。幾乎所有外國人來台灣,都對其密集度、產品多元的便利度,以及具有人情味的服務溫度,感到驚訝與讚賞。但也因其深入每個人的生活中,受到科技以及市場改變的衝擊也最大。

  以規模來說,全家便利商店並非是市場龍頭,但也許因此較無包袱,更能勇於創新,常領先業界推出許多熱銷產品,例如大人、小孩都愛的霜淇淋和烤番薯。

  在數位串接上亦具代表性,它在2016 年率先以App 將點數虛擬化,會員數由零增長到150 萬;再以咖啡預購綁定社群需求,會員數再從150 萬躍升為400 萬,之後不斷強化點數、線上支付與商品預購的整合,目前旗下三個App 會員人數已達900 萬,占台灣1600 萬主力消費人口的一半以上,線上會員經濟不僅突破便利商店以過路客為主的痛點,也成為全家推動數位變革的核心策略。

  本書作者全家便利商店潘進丁會長,最早在國產汽車擔任企劃專員,隨著全家便利商店開設,從副總開始歷練,一路晉升至總經理、董事長兼執行長等職務。潘會長經營零售流通產業三十餘年,長期收集企業個案資訊,加以研究觀察,也由此訓練出研判流通趨勢的敏感度。在《O 型全通路時代26 個獲利模式》這本書裡,他觀察到零售流通業四大趨勢:節約型消費、O 型全通路、流通新業態、差異化聚焦。

  這四大趨勢和當前商業發達、消費兩極化、再加上人口趨於高齡化、少子化的生活型態轉變有密切的關係。其中因科技推動,讓線上、線下疆界不再,企業面對虛實整合、跨界競爭的動盪市場,若不能以複合經營、市場缺口切入新業態,就要回頭檢視自己的企業資源。

  許多時候,領導人並非「決定要做什麼事」,而是「決定不做什麼事」,才能瞄準最有效益的領域,這正是威爾許(Jack Welch)打造奇異傳奇時所提出的「選擇與集中」(Selection and Concentration)策略,也是本書作者建議零售業者面對生活型態轉變、新興科技影響,最終應該回頭檢視自身的經營模式,才能在新時代與消費者有更全面的接觸。

  企業領導人出書大多是以自己的公司為例,但這本書的內容很不一樣。它不是介紹全家便利商店發展的書籍,而是分析數十個典範企業的經營策略與成長佈局;透過潘會長以實務界人士的獨特視角,梳理龐雜的資訊,深入解讀個案,讓讀者可以更接地氣,更貼近市場的脈動。

  對於零售業界來說,潘會長的市場觀察當然值得關注,但若你在製造業、科技業、金融業,或其他非零售業中,而誤以為書中案例與你無關,可就大錯特錯了!零售業反映的是經濟體的運行狀況,與社會與經濟市場脈絡。閱讀本書之觀點,能協助你了解未來市場的動態,這樣的趨勢洞察對於每一個產業的專業工作者都有幫助。有了千金難買的「早知道」,才能在這一波數位浪潮中站穩腳步,不致被湧浪捲走。

邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA 執行長

作者導讀

  自1988 年成立台灣全家便利商店進入流通業,我一面在實務經營中磨練成長,一面研究更多國內外業界先進的成功案例,作為自己學習的參考。一路走來,逐漸養成廣泛收集企業個案資訊、長期研究觀察的習慣,也由此訓練出研判流通趨勢的敏感度,這個功夫對我個人及台灣全家的經營團隊都有莫大助益。

  2004 年我開始在《經濟日報》副刊開闢專欄,分享我對流通趨勢的觀察,2006 年專欄集結成冊,出版《當巷口柑仔店變Walmart:零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》一書,書中所預測的流通產業趨勢,包括併購、業態創新、通路自有品牌、虛實整合及金融零售等,在接下來的10 年間陸續實現,成為你我的生活日常。

  只是,時光巨輪不停滾動、趨勢浪潮一波接一波,十餘年前的預測成為現實,而未來又將如何演變?

  2018 年是台灣全家成立30 週年,回顧走過的這些歲月,不論是流通產業、科技演進和我們生活的世界與行為模式,改變更為巨大。為了掌握未來演變的脈絡,我的流通趨勢研究從未停止,只是關注的範疇更為廣闊,畢竟,科技應用日益靈活,商業智慧不停進化,早已打破行業的界限。從不同行業中,我發現許多可以擷取、學習的成功商業模式,因此篩選出26 個標竿企業案例,整理歸納出11 篇文稿,進而有了此書的誕生。

  這11 篇文稿,形式上是以個案比較分析的方式書寫,同時也緊扣我自己觀察到的零售流通業四大重要趨勢,包括「節約型消費」、「O 型全通路」、「流通新業態」、「差異化聚焦」。本書所提出的26 個標竿企業的成功商業模式,分別是上述這些趨勢的最佳示範與印證,它們的成功與持續上揚的成長力道,也預告了這些浪潮方興未艾、不容輕忽。
 

詳細資料

  • ISBN:9789867778635
  • 叢書系列:金商道
  • 規格:平裝 / 232頁 / 17 x 22 x 1.16 cm / 普通級 / 雙色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

個店經營
連鎖不複製正當道

 
YAOKO 超市/日 VS.唐吉軻德/日
 
1988 年12 月2 日,第一家全家便利商店於台北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗,銜命接下新事業開發,從此跨入連鎖店市場。為了發展連鎖店,我大量研究國內外資料和企業案例,尤其是日本便利商店的經營模式,遵循「標準化、規格化、系統化」的連鎖店準則開店。也因此,全家便利商店初期投資比其他同業大,一開始就採用電子訂貨系統,並成立全省物流中心配送商品到各分店。
 
當時我們的物流中心設在桃園,全家便利商店的連鎖店開在台北。台北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心,再由物流中心從桃園送到台北的全家便利商店,此舉被許多廠商罵全家是「頭殼壞去」。
 
但我知道,要擴展大型連鎖店,建立電子訂貨系統、物流中心是必要的基礎建設,雖然初期遇到不少困難及協力供貨廠商的質疑,但也使得全家便利商店後來的發展速度領先其他同業,成立六年(1994 年)店數規模就達到192 店,損益兩平。
 
發展至今,全家店數已超過3,300 家,對於「標準化、規格化、系統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉,所以可能陷入停滯的風險;要持續創新,得拿過去的成功來革自己的命,尤其是要革掉過去的成功經驗法則。
 
對於開連鎖店經驗超過30 年的我們,也是如此。顛覆過去標準化、規格化、系統化的思考模式,全家十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店,但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣,連商品組合都能做到「個店差異化」的程度,還有一段努力的空間。
 
唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高,使得台灣媒體對它可能來台的新聞特別敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜,其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影;其成功精髓正是連鎖不複製的「個店化經營」。

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