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領導不能講「公司規定……」,你得整理部屬的行為:常遲到、郵件已讀不回、教不聽、難配合……別再念罵罰,用這些工具讓他自主管理

Turning People into Teams: Rituals and Routines That Redesign How We Work

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內容簡介

  身為主管的你,一定遇過以下狀況:
  ◎員工上班老遲到,再怎麼要求與處罰,就是辦不到。怎麼辦?
  ◎開會時希望聽大家意見,臺下的人都沒吭聲,但會後一堆人沒照你的話辦。
  ◎你用LINE溝通,部屬不是沒看,就是已讀不回?甚至回:這時間不想被打擾。
  ◎你交付新任務,員工卻告訴你:這不是我的人生規畫,我不想這麼累。

  「這還要教?」「講了幾遍還不會?」「別給我一堆資料,給我你的看法」
  「為什麼你不照我教的步驟做?」

  以前的主管只要講一句:「這是公司規定」,大家就會遵守,
  為什麼現在這套方法不管用?團隊運作變得越來越困難?

  那是因為多數主管都誤解了「團隊」的定義:
  優秀團隊不是由「優秀的部屬」組合,你得「整理部屬的行為」:
  只要用一疊便利貼、一張白板,就能讓所有人參與並打造自己想要的規則:
  幾點上下班、幾點容許被打擾、想跟什麼樣的同事合作、善用哪種溝通工具……。

  本書兩位作者薛爾文夫妻,專門協助組織發展跨部門合作,
  客戶包括飛利浦口腔保健、領英、GoogleUX文化社群、聯合國兒童基金會等。

  他們發現:「那種很快就達成一致協議的組織,外表看起來很好,其實病很重」
  因為,組織裡的所有規定,包括成功和失敗,不應該由誰(老闆或是主管)說了算。

  ◎藉著「談論」來建立團隊準則,不能誰說了算

  建立團隊的第一步,就是把那些沒有明說的潛規則(準則)搬上檯面一起討論,
  例如,應該幾點上班?幾點算遲到?幾點下班?你希望同事怎麼稱呼你?
  你喜歡一個人表現?還是跟同事合作?但準則只能6到8項。

  ◎創造對的衝突──很快一致同意的組織,病很重

  大家都怕衝突,多數人都把給別人意見當成說人壞話,所以寧可閉嘴。
  怎麼辦?用便利貼,把問題寫下來,然後貼在白板。別用形容詞,要寫事實,
  更重要的是,批評完後得說明怎麼改進。寫出來,或在4分鐘之內,說出來。

  ◎做決定不再那麼難,可以簡單

  你知道團隊共事時,哪件事情最難嗎?就是做決定。
  為什麼要做這決定?這會影響什麼人?誰要負責這個後果?最晚何時要決定……
  作者提供了「2×2評估圖表」、「信心投票」等工具來幫你,
  就算部屬沒有得到想要的結果,也能理解主管為什麼會這樣決定。

  本書還提供「情緒地震儀」,讓你了解部屬到底為了何事不爽、何時不爽?
  如果專案成功了,大家想如何慶祝?又該如何定義失敗?
  絕對比說:「這是公司的規定」更有效果。

各界推薦

  知名部落客/矽谷阿雅
  暢銷作家、創業者/凱若
  資深行銷公關人/丁菱娟
 
 

作者介紹

作者簡介:

大衛‧薛爾文(David Sherwin)


  為青蛙設計(frog)全球產品策略與設計公司的研究員,過去與各種專業領域的創意設計公司合作,服務知名企業如AT&T電信公司、荷美航運、微軟、東芝(Toshiba)等。

  曾任職於領英(LinkedIn)與Lynda.com(領英的線上平臺),並引導數個大規模產品與服務設計專案;也為其客戶建立訓練工作坊,包含聯合國兒童基金會(UNICEF)、國防高等研究計劃署(DARPA)、世界經濟論壇。

瑪莉‧薛爾文(Mary Sherwin)

  與大衛共同創辦了「請問薛爾文」(Ask The Sherwins)公司,培訓過產品與服務設計團隊,並替組織設計創新訓練,包含飛利浦口腔保健公司(Philips Oral Healthcare)、臨界點社區中心(Tipping Point Community)、Google UX文化社群等。

  夫婦倆皆為哥本哈根互動設計學院的客座教授,且合著了三本書,包括亞馬遜4.4星暢銷書《設計人的養成工作坊》(Creative Workshop),他們前往世界各地──倫敦使用者經驗大會(UX London)等,演講與舉辦訓練研討會。

  如果你想知道本書更進一步的資訊,請上「請問薛爾文」網站askthesherwins.com。

譯者簡介

廖桓偉


  淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。
  曾任網路電玩編譯。現任出版社編輯,希望引進更多有趣(且暢銷)的書,透過翻譯來感動讀者,譯有《改變未來的祕密交易》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《重設你的人際邊界》(皆為大是文化出版)。
 
 

目錄

推薦序一 不吵架的決策六步驟/矽谷阿雅
推薦序二 創造不用口號、不談高調的夢想團隊/凱若
各界推薦
作者序 要實現團隊理想,你得顧全「人的現實」
引言 怎樣的團隊叫優秀?由「行為」建立的
 
第一部 為什麼領導不能講「公司規定……」
 
第一章 藉著「談論」來建立團隊準則,不能誰說了算
01這個專案為什麼需要你?
02這是我們團隊的理念!有表現在行為上嗎?
03團隊習慣,等於個人的總和
 
第二章 我們要解決什麼問題?
01定義問題,對症下藥
02我們知道什麼、需要學習什麼?
 
第三章 「成功」,看起來是什麼樣子?
01怎樣才算成功?
02如果團隊沒有成功呢?
03兩個部屬重複做一件事……請這樣管理流程浪費
04激勵團隊士氣的機會,往往都這樣浪費掉了
 
第四章 團隊的起步──最重要的「第一次會議」
01這場會議,這個人有必要出席嗎?
02第一場會議別跳過,否則大家空轉做虛工
 
第二部 卡住了,怎麼辦?
 
第五章 創造對的衝突──很快一致同意的組織,病很重
01給人回饋前,先說清楚用意
02我們怎麼善用這個回饋?
03我們該怎麼改善專案工作?
 
第六章 做決定不再那麼難,可以簡單
01我們試圖做出什麼決定?
02我們的決策適用什麼準則?
03我們有哪些選項可以決定?
04有哪些權衡取捨?
05哪一個才是信心選項?
 
第七章 測試我們的點子
01我們覺得有什麼方法可以解決問題?
02 對於執行這個改變,我們的假設是什麼?
03 這樣改變,有什麼事情會受影響?
 
三部 衝向終點──那些可以量化與無法量化的成果
第八章 團隊的反省,寬恕的文化──你也會犯錯
01我們應該改變什麼?
02 記錄我們的情緒高低潮
03 我們無法改變什麼?
 
第九章 談論你們取得的成就
01誰被我們的成果影響?
02我們的溝通會造成什麼影響?
 
第十章 結尾很重要
 
後記 你需要一個人負責打槍你
便利貼管理法工具包
致謝
 



要實現團隊理想,你得顧全「人的現實」


  你在這裡,在對的時間、對的地點與對的人開著另一次會,可是……當你環顧會議室,你會發現大家的眼神都很空洞。你覺得這不是團隊,但這次新專案或許會有所不同。

  所謂的團隊會將可利用的材料,轉變成卓越的產物。他們打造出應用軟體,從初期概念發想到將其編譯成軟體;他們替社會服務、都市中心與米其林餐廳擬定計畫,並付諸實現。這些團隊將每位成員的最佳成果,化為集體成果。他們會針對重大決策進行辯論與統合,追求共同的目的。他們為了他人的利益而解決問題,並對自己產出的事物負責。最重要的是,他們藉由對於成功的共享願景而成長茁壯。

  如果真正的團隊是如上述所言,你難道不會想一直與同一群人共事嗎?那還用說!但是團隊是由人組成的,而人即使在下決策與解決問題時、試圖要合乎邏輯,都還是煩亂又複雜。就算是表現最佳的時期,他們(我們所有人)還是把彼此搞得很糊塗。

  這就是工作當中最核心的矛盾:「團隊理想」對上「人的現實」。我們被扔進裡頭有一群陌生人的會議室,還被要求做到不可能的事。而為了要管理這種「不可能」,我們需要方法,以秩序的假象完成事務。

  今天,團隊努力用他們最高品質的產品、服務與體驗來服務顧客。他們專注於創造優秀的專案成果,但我們也看到,團隊共事的品質經常被忽略。更糟的是,有些組織幾乎沒花心思去維持團隊。有可能因為,人們只會在現職待個幾年,也就沒什麼動機替團隊打造正確的情境。該怎麼做才能使員工在長期團隊合作下成功?這問題令許多組織頭痛。

  所以我們為你寫了這本書。

  如果你的工作進行得很順利的話,你才不會去讀關於團隊、管理之類的商業書。你相信有方法讓職場更順利。當你打開這本書的時候,心裡絕對不是這樣想:「我們每件事都很順利,謝謝你喔!」這本書的目的,就是教團隊可以選擇哪些方式,才能合作得更好。我們發現簡短、直搗核心的儀式,能夠大幅改善日常工作環境,而本書就是帶領你與團隊,一起執行這些儀式。

推薦序一

不吵架的決策六步驟

知名部落客/矽谷阿雅


  矽谷有不少公司都以階級扁平聞名,全公司數萬名員工就有百名總監、副總,其他職稱也大都是「經理」。這種結構的好處是,大家都有權力發聲,多元的想法能激盪出好點子;壞處則是每個人的想法都得聽,因為有太多不同想法,經常難以做決策。

  我剛到矽谷工作的時候,同事常說他們在做「策略性的架構」(Strategic Framework),我當時聽不懂是什麼,後來才知道,簡言之就是與其我跟你吵哪個決定好,我們先同意一個準則,之後做決定的時候就依照這個公式評分。

  比如說,電商團隊決定訂出年度的團隊目標,不同於傳統公司老闆說了算,這個目標反而是由基層團隊由下至上來決定的。目標包含兩個決定,一個是評估指標是什麼,一個是數字要多少。(詳見本書第六章)

  這時候各式各樣的指標和數字被提出來了:「業績達標50萬美金」、「兩百萬人次看到產品頁面」、「有30家合作廠商」、「合作廠商重複合作率90%」、「合作廠商滿意度80分」、「從接觸到頁面到購買轉換率2%」、「顧客重複購買率50%」等,每個都似乎很有道理,誰也不相讓,怎麼辦?

  第一步:設定目標,跟數字無關的成功的樣貌

  首先,先把指標和數字擺一邊,跟同事談談非常高層次的「成功的樣貌」。比如說,因為產品很新,成功是了解電商要有什麼樣的定位?成功是了解這個市場適不適合進入?成功是吸引新客戶還是舊客戶回流?成功是媒體正面的報導?是讓其他的小競爭對手決定跟我們合作?成功是幫助送禮的購物人有效率的購物?

  比如,開發產品的早期,成功是了解市場需不需要這個產品,透過各種小測試,找出一個比較適合進入的市場。

  第二步:列出做決定的標準

  一旦談到選擇,大家就容易情緒化,吵成一團。祕訣是先列出挑選準則。比如說,要選年度的團隊目標,先選擇目標的「標準」。比如說「能有效評估成功的樣貌」、「容易算得出來」、「團隊能直接影響」等。確保每個參與決策的人都同意做決定的標準。切記,在這裡還不要談評估指標,像是「營業額」、「轉換率」、「回流率」等。

  第三步:刪掉比較不受歡迎的選項

  要是有20到30個選項,一個個評分完肯定頭昏腦脹,根據那些準則,還有團隊的喜好,應該都能夠精簡到每個目標有二、三個可能的指標,切記,此階段還不要談數字。

  第四步:用做決定的標準評估指標

  最簡單的方法你可以用「Yes」、「No」大概的評分。比如說,有人提議評估指標是「銷售業績」。而做決定的標準包括「團隊可以直接影響」,你負責的是工程單位,覺得因為公司很大,難以直接影響業績,那你可以填下「No」。切記,在這裡還不要談數字。

  在這一步,應該可立即發現有的評估指標得到比較多的「Yes」。在這裡就可以找到最好的評估指標,比如說,你決定要用「結帳數」作為指標。

  第五步:擬定指標的數字

  一開始「結帳數」應設為100萬,還是50萬?先別討論,先列下所有的事實,比如說「去年結帳數30萬,每月下滑2%」、「今年新開了20家店」、「新店面的來客量比舊店面多10%」。

  接著列出比較的基準,比如說,「直接競爭品牌結帳數100萬」、「賣類似東西的隔壁部門最近一期結帳數30萬」等。

  再來,列出兩個方法:一個由上至下,一個由下至上的推算法。由上至下的方法可能是:我們是第三大零售集團,目標是打敗第二大,他們上一期結帳數是一百萬,所以我們的目標是結帳數跟他們一樣。由下至上的方法可能是:我們目前有10家店,每家結帳數8萬,所以我們總結帳數會有80萬。

  用兩個方法都算一算之後,哪個數字會有50%的成功率?就是這個數字了!

  第六步:列出避免作弊的反指標

  你好不容易讓大家都同意,「結帳數一百萬」是目標。這樣就大功告成了?

  還沒有。第四步不是有很多指標嗎?其實每個都有它的優缺點,選擇一個,表示你犧牲了其他的,但是指標通常只能有1到3個,太多大家無所適從。所以,這時候你就要列出觀察的「反指標」,比如說因為你選的是結帳數,要是以後店員故意把好多個結帳的東西分開結帳,那其實根本沒達到你原本期望的目標。因此,你可以列出「客平均單價」(average order value)作為觀察的反指標。

  另外,專注在一個指標,可能就會犧牲其他指標,通常你會覺得少量的犧牲是可以的,但必須設立「護欄指標」(guardrail metrics),也就是說最低限度就只能犧牲到這裡。比如說,你的首要目標是結帳數,因此可能會比較不注意店裡的來客量,但櫃姐可能因此就只服務會買的客人,不理睬不會買的客人,因此,你可以列出「來客量不能少於同期的20%」的護欄指標,確保其他指標沒有過度犧牲。

  以上是我在矽谷的實例分享,本書裡也有介紹。另外書裡提到的「我們對於這個改變的假設是什麼」、「每個團隊成員都有機會帶領儀式」、「團隊檢討」(見第八章)、「回饋」(見第五章)都是我在矽谷固定會用到的方法。

推薦序二

創造不用口號、不談高調的夢想團隊

暢銷作家、創業者/凱若


  有許多公司都會在其網站甚至總部,寫下他們的「企業宣言」,而主管與創辦人也常在社群媒體上宣講事業的終極目標,然而,大家卻可從這些企業所做的「行為」或實際政策,看見諸多矛盾。薛爾文夫妻於本書引言就直接指出了:優秀的團隊不是由人建立的,而是由「行為」而來。

  為何企業創辦人在公司成立一段時間後總會發現,其一手打造的「夢幻團隊」無法實踐原本自己的願景?這就是因為領導者們忽略了「儀式」的重要性。若組織中沒有人將企業的「理念」,藉由共享的儀式,累積成「文化」。那麼無論一開始的精神多麽崇高;團隊中成員多麽優秀′認同企業理念,這樣的團隊最終都會被與其企業精神背道而馳的行為給耗損。

  我自身的經驗也是如此。我在創業初期,希望能打造一個能讓媽媽們(或爸爸們)安心育兒,也能同時自我實現的環境,要達成這個目標其實並不需要規模龐大、快速的成長,但我們的一切規劃、行為都要符合這樣的精神。然而那時我忽略了「儀式」與「行為」的重要性,以至於公司在後續成長的過程裡偏離了目標。在那段時間裡,我反而看到夥伴們跟我都因為工作太多而沒時間陪伴自己的孩子,彼此之間也從育兒創業的好夥伴,變成了僱傭關係。

  還好當時我及時停下腳步,重新回頭思索公司對內、對外所有的「行為準則」,並且與工作夥伴討論、決定撤銷越來越龐大的辦公室,讓所有成員(包括我)維持在家工作的狀態,也讓我們的互動細節回到「夥伴」的方式,取消上對下的指示流程,採用更靈活的專案方式,當這些「我們就是這樣做」的堅持重新實行之後,每個人都有共識的企業精神才能在行為中貫徹。也是多虧有這樣共同決定出的工作模式,我才能任性的搬到德國、開始新家庭,現在又全家四口移居西班牙、展開新人生。

  有很多的企業雖立意良善,其創辦人也都有滿腔的熱血。但經過了商場鬥爭的洗禮、利益當前的誘惑,若是無法堅持用其企業精神來檢視其行為的「共享儀式」,就很容易背離初衷。這本好書提供實用的方法,企業內部利用本書的儀式,必能創造一個不用口號、不談高調,而是切實實踐企業精神的夢想團隊。




 

詳細資料

  • ISBN:9789579654135
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 272頁 / 14.8 x 21 x 1.4 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

怎樣的團隊叫優秀?由「行為」建立的
 
優秀的團隊不是由人建立的,而是由「行為」建立。
 
領導者知道,經過改善的團隊合作(以及整合過的團隊行為),都會顯著影響員工的投入程度、留任率。他們看過Google「亞里斯多德計畫」(ProjectAristotle)的結果──此計畫鼓勵大家替職場團隊塑造行為模式,以提高心理安全感、彼此信任、結構與清晰度。IBM的「聰明勞動力機構」(SmarterWorkforce Institute)倒是有另一個說法:領導者應該讓員工有機會參與決策,並給予自主權,信任他們能夠找到成功之道。
 
但當我們直接跟領導者、與其團隊對談,沒有人提出「如何讓員工擔責」、「怎麼讓員工更相信公司」……問題。每個人都知道,彼此信任、團隊合作能給團隊的益處不勝枚舉,只是他們不清楚怎麼建立,才會只問:「我們該怎麼達到這些成果?」我們的回答永遠都一樣:創造一種文化,讓同事能夠設計並打造自己想要的團隊經驗。也就是創造「共享的儀式」。
 
為什麼是儀式?因為儀式能培養行為,幫助團隊領導者與成員獲得成功,而且根據個人的長才創造正向的工作經驗。團隊會改變與成長,而儀式能使人與人的協作更緊密。只要把正確的儀式傳授給掙扎中的團隊,就能改善他們的工作方式。完成儀式之後,團隊必須定期評估現有的儀式,是否能幫助他們達到共同目標,如果不能,就要重新設計儀式。在儀式中建立的行為,會隨著時間成為團隊慣例的一部分。
 
儀式與慣例都是高績效團隊不可或缺的工作方法。我們不是在講那種空泛的團隊建立活動,而是「要求每個人都要投入其中,並塑造出共享觀點」的這種儀式。我們談的是支持包容性、提升承擔責任的能力、培養深度自我負責感的儀式。我們談的是每個團隊都要有,轉變日常共事經驗的能力。
 
如何使用本書的儀式(或自己設計一套工作儀式)
 
每個儀式都能幫助你的團隊達成共同觀點,在重大情況下一起做決策。根據你的團隊大小規模,這裡介紹的儀式可能要花上一個小時,所以請先讓團隊每個成員有心理準備。你的團隊越是熟練,這些活動所需要的時間就越少。我們建議你每個儀式都要使用白板、麥克筆與便利貼。根據我們的經驗,團隊在儀式期間盡量少用科技,會得到最好的結果。

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