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12週完美領導學:35位國際醫界CEO的智慧結晶

12週完美領導學:35位國際醫界CEO的智慧結晶

Compleat Dean:The Wisdom of Leadership

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內容簡介

  完美≠成功  完美=超越成功
  在空前不確定的年代裡,領導者不能只要求成功
  這是一本匯集35人 × 10年領導經驗的跨東西方文化智慧書
  值得各行各業的領導人借鏡
  12週邁向完美領導之路  讓組織超越成功,邁向卓越!

  Compleat,英文Complete(完美、完整)的古字,根據《韋氏字典》(Merriam-Webster Dictionary)的解釋是「具備所有必要或渴求的條件或技巧」。完美領導的精髓,就在於承襲由古至今的前人智慧,開展後續的事業。猶如在波濤洶湧水域中駕駛小船的領導者,想帶領組織破浪前進,安抵彼岸,有哪些必須修練到臻於完美的技巧呢?

  100多道管理與領導的問題,向35位國際醫界CEO尋求的答案及結論。

  拉爾夫‧克萊曼,國際泌尿科領域的泰斗,曾擔任美國加州大學爾灣分校醫學院院長。邱文祥,亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者,更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅;還有擔任醫學院和醫院的領導人、臺北市政府衛生局局長及臺北市副市長的經驗。兩人剖析在管理挑戰難度極高的醫界裡,平均領導資歷將近10年的CEO能夠屹立不搖的王道,分享他們親身領悟到的完美領導學 ──

  12週邁向完美領導之路,不分領域,人人受用,一輩子受用!

  ●1~3週:擔當
  一個組織能否成功,領導者必居關鍵地位,領導者要具備哪些特質呢?無論你是內定繼任或臨危受命的領導者,又有哪些心法和技巧能幫助你、同仁和組織渡過動蕩與危機呢?

  ●4~6週:使命
  管理是領導者的使命。成功與卓越的領導者,一定要具備有效的人才管理策略。如何找對人,以免日後痛苦開除人呢?萬一必須決定員工去留時,有哪些評估標準與權衡協調的對策,可以降低衝擊,達到你要留住優秀或辭退怠惰員工的目標呢?

  ●7~9週:格局
  領導者想要有深厚的文化底蘊,必須具備豐富與全面的知識組合。專業知識之外,要再加上哪些人文與倫理涵養和數位技能,日後擔任領導者時才會更加出色呢?考慮組織的永續發展,你該如何為研究及教學鋪路呢?

  ●10~12週:無畏
  面對突發危機、財務與募款難題、生活與事業兩頭燒、卸任的抉擇,該如何不受制於這些挑戰與危機,當一個勇於扛起責任的領導者呢?.

各界推薦

  吳志雄,行天宮醫療志業醫療財團法人恩主公醫院院長
  邱仲慶,臺南奇美醫院院長
  侯勝茂,新光吳火獅紀念醫院院長、前衛生署署長
  張德明,臺北榮民總醫院院長
  詹啟賢,國光生技董事長、前總統府資政
  魏耀揮,彰化基督教醫院粒線體醫學暨自由基研究院院長、馬偕醫學院創校及第一、第二任校長、行政院國家科學委員會生物科學發展處處長、國立陽明大學生化暨分子生物研究所教授兼教務長
 
 

作者介紹

作者簡介    

拉爾夫‧克萊曼(Ralph Victor Clayman)


  畢業於美國格林內爾學院(Grinnell College)與加州大學聖地牙哥分校醫學院(University of California - San Diego, School of Medicine)。克萊曼在明尼蘇達大學(University of Minnesota)醫學院接受完整泌尿科住院醫師訓練,而且獲得美國泌尿外科醫學會(AUA)研究獎學金,在德州大學完成研究員訓練。之後在密蘇里州華盛頓大學(Washington University )17年期間,難能可貴的同時取得泌尿科及放射線科的雙教授。1989年他完成人類的第一例腹腔鏡腎臟切除術。他堪稱泌尿外科低侵襲性手術,尤其是經皮腎造廔取石術及腹腔鏡手術的開創者及泰斗。

  2002年1月,克萊曼擔任加州大學爾灣分校(University of California–Irvine)新成立的泌尿部主任;2009年,他升任爾灣分校的醫學院院長。他在擔任院長5年期間,讓這所醫學院獲得美國醫學教育評鑑委員會(Liaison Committee on Medical Education, LCME)的高度評價,財務表現也相當亮眼,並替學校闢出750,000平方英尺(約7公頃)以上的新空間。

  克萊曼也是國際內視鏡泌尿科醫學會(Endourology Society)的創始人之一,並擔任《泌尿科內視鏡期刊》(Journal of Endourology)的主編。他擁有13個醫學專利,發表超過400篇同儕審查的文章,現在是加州大學爾灣分校的榮譽教授。當今美國泌尿外科低侵襲手術科室主任,十之八九皆曾經直接和間接受教於他,在國際間他也作育英才無數。

邱文祥(Allen W. Chiu)

  醫學博士,1958年生。現任亞洲泌尿外科醫學會祕書長(CEO)、馬偕紀念醫院名譽顧問、新光吳火獅醫院及亞東醫院董事、財團法人徐元智先生醫療基金會董事、西安交通大學客座教授、國立政治大學客座教授、國立陽明大學泌尿學科教授、生技醫療EMBA學程執行長。

  亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者,更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅。1993年完成臺灣首例腹腔鏡摘除腎臟手術,2005年完成亞洲第一例腹腔鏡膀胱切除術及人造膀胱。曾任臺北榮總泌尿外科主治醫師、臺南奇美醫學中心泌尿外科主任及醫研部副主任、臺北醫學大學附設醫院泌尿外科主任及學術副院長、臺北市立忠孝醫院院長。

  2007年任臺北市政府衛生局局長,2010年任臺北市副市長。2011年起擔任陽明大學醫學院院長,2014年任臺北市立聯合醫院總院長。曾任第三十二屆世界泌尿內視鏡醫學大會會長(2014年)、東亞內視鏡泌尿醫學會理事長、《亞洲泌尿學期刊》(Asian Journal of Urology)副主編、新加坡醫院客座教授、陽明大學校友總會第五屆榮譽顧問、陽明大學醫學系校友總會會長、中華內視鏡外科醫學會理事長、秀傳紀念醫院顧問、高雄義守大學顧問、振興醫院顧問。

  共發表超過200篇原著論文,應邀國際會議特別演講超過200次,包括:美國、英國、日本、韓國、澳洲、義大利、泰國、馬來西亞、越南,印度、印尼、菲律賓、奧地利、新加坡、港澳、德國、斯里蘭卡、巴基斯坦、中國大陸。應邀親自手術示範共35次(國際手術示範25次),包括:臺灣、香港、新加坡、韓國、印尼、馬來西亞,科倫坡、越南、中國大陸(上海、成都、深圳、廣州等地),擁有三個專利,為國際知名泌尿外科領導人。訓練國內外臨床研究員達50人以上。
 
 

目錄

〈推薦序〉要成為完整的管理者,是一輩子不斷學習累積  吳志雄
〈推薦序〉心領神會領導工作的核心價值  邱仲慶
〈推薦序〉集結350年的領導者經驗,值得借鏡  侯勝茂
〈推薦序〉優秀領航者在茫茫長路上的指南  張德明
〈推薦序〉換位成管理人,立足、生存並茁壯的寶典  詹啟賢
〈推薦序〉豐富經驗匯集成培育領導人才的傑作  魏耀揮
〈作者序〉是醫者,更是領導者
〈前言〉35位院長匯聚的350年領導資歷結晶
 
〈第1~3週〉
Part 1 擔當──領導者特質與組織文化
1. 你是蠟燭型或閃電型的領導者
院長必備的特質
●聰明與擔任好領導者,無法畫上等號
2. 上任第一個月就來「探路」的同仁
新上任的挑戰
●遇到食古不化的主任,強壓會造成反效果
3. 三個核心問句,快速掌握組織現況
「停止、開始、繼續」的腦力激盪
●事緩則圓的做法,累積足夠的信任與改變能量
4. 因人設事的風險
上任前3個月要暫緩新任命
●領導者要接地氣的去了解基層的聲音
5. 判斷組織氛圍公式:1+1=0或3
合作的文化會創造無私付出的精神
●空降部隊成功落地的三個要領
6. 好的計畫一定會成功,但領導者事必躬親的監督是不智之舉
領導者不宜親自擔任直接監督者
●不親上火線絕不是規避責任
7. 12週內讓人覺得你是積極行動的領導者
●展現肩膀的領導者對同仁是莫大鼓舞
8. 謹慎說出:好主意、有趣、讓我們進一步討論
●要做到人和,不必鄉愿
9. 有效率的會議是進展的基石
靈活安排開會緩衝時間
遵守會議禮儀
●開會不是照本宣科、重複看資料的時刻
10. 理由充分、清楚說明的電子郵件都可能被斷章取義
處理像九頭蛇的電子郵件
電子郵件沒有機密可言
●有智慧的善用數位媒體,別被操縱
 
〈第4~6週〉
Part2 使命──有溫度且能持續發光的管理
11. 幕僚人員會形塑出領導者的風格及樣貌
●有磁吸引的幕僚會引來一起向上提升的人
12. 不要忽視內升的重要性,更別低估錯誤內升的嚴重性
監督遴選委員會的八個步驟
找到優秀人才的實用方法
透過人力公司尋才
重新尋才勝過雇用不適任者
●封鎖的徵才方式,對發展有深遠的不良影響
13. 演講能力不等同於手術能力
如何確保找到合適的人選
●有技巧的探訪,別讓候選人有被羞辱的感覺
14. 在快樂平順的日子裡,也會有一半的人對你不滿
●人事難題的因應對策:事緩則圓、以和為貴
15. 小心與妥善處理謠言,才能避免失去有價值的員工
處理員工打算離職的謠傳
●員工的去留是大事,要誠心積極的妥善處理
16. 開除一名主管是我個人最大的失敗
小心唐吉訶德症候群
開除不適任的人,宜快不宜遲
●開除本身就是一個矛盾
17. 有效能的360度績效評估制度
心懷謙卑面對360度績效評估
借助企業主管教練
從下屬的績效制訂正確的作戰策略
●績效考核≠績效管理
 
〈第7~9週〉
Part3 格局──創新與領導者視野
18. 別忽視人文倫理素養的修練
醫學倫理很重要
醫學人文帶來見識與洞察力
●由醫學倫理與人文的底蘊產生了一個美麗的理想
19. 將知識轉換成有效行動的課程如何編排
引進新穎的課程概念
教學是一種榮譽
●重視教學與親身體驗的臨床經驗
20. 科技硬實力為軟實力加分
●別讓科技阻斷人與人之間有靈魂的互動
21. 激發有創意的研究
●跨領域的研究團隊,才是未來的希望及趨勢
22. 為研究尋找活水
外來的研究經費
以節流措施解決研究經費短缺
●資源利用率發揮到極致,才是組織之福
 
〈第10~12週〉
Part4 無畏──挑戰與危機應變
23. 處理危機的當下,同時要兼顧未來的變化
克制想懲罰或反擊的衝動
組織「危機處理團隊」
善盡告知之責
拿捏採取行動的時間表
●優秀領導者必定具備危機處理的能力
24. 節流是削減不當開支,並非砍到見骨
就算部門主管不滿,也要管控與凍結新人招聘
裁撤部門後要扛起財務責任
漲薪水與實施無薪假,迅速阻止損失
調整員工服務年期,務必妥善處理
以精實概念有效降低組織內的浪費
從辦公室空間、外包、顧問費撙節開支
●減少不必要支出,才能產生有實際績效的研究成果
25. 另闢新藍海的開源策略
從政府的醫療補助方案中尋找有經濟回報的計畫
激勵方案刺激員工節省成本與付出更多努力
開設新課程尋找獲利機會
利用學費改善財務狀況
收取服務費和設施使用費
開展產業
慈善募款
建立為財務負責的文化
●集思廣益經營出好的醫療教育環境
26. 建立一個慈善募款的文化
為募款成立委員會
如何判斷募款人員是否稱職
如何建立慈善募款的文化
千萬別低估小額捐贈
●聰明的募款,讓捐贈者做一件想完成的事
27. 一步好棋,快樂走出辦公室至少一星期
能夠離開崗位一星期,代表你對員工有信心
別讓數位裝置占據屬於家人的時間
保持健康的身體
●追求工作與生活的整合,而不是平衡
28. 留下漂亮的退場身影
何時該卸任
漂亮退場的策略
●別因為戀棧而阻擋年輕後繼者的機會
 
〈後記〉臺灣與美國的異同及補充
〈致謝〉
〈附錄一〉拉爾夫‧克萊曼擬訂的原始問卷內容
〈附錄二〉參與問卷調查的國際知名院校領導名單
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789869275156
  • 叢書系列:發光體
  • 規格:平裝 / 224頁 / 17 x 23 x 1.4 cm / 普通級 / 雙色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

謹慎說出:好主意、有趣、讓我們進一步討論
 
(節錄自第一部第八章)
 
良好的溝通來自於傾聽,利用自己語言表達關心,用簡短的回應引導對方多說話,摘要式重點整理,發揮同理心去傾聽對方的聲音。──佚名
 
溝通會占滿領導者大多數的工作時間,但溝通永遠不嫌多。一致性、透明度和真誠,是建立信譽與信任的重要元素。它們是領導者必須深植於心、永遠不能妥協的核心價值。一旦遇到艱難時刻,這些價值會助你度過難關。
 
領導者要擁有幽默的能力,也必須謹慎小心選擇自己的用字遣辭。同仁都是嚴正看待你的所有回覆。不過,我要提醒的是,你出口的任何話,遭人誤解或未清楚理解,是常有之事。所以要特別小心以下幾個用辭:好主意、有趣、讓我們進一步討論、想法新穎。有些人聽到這些話,會理解成「動手進行」、「舉雙手贊成」等肯定答案。此外,領導者給出的承諾要記得兌現。
 
[專家領路──邱文祥] 擔當力的王道
要做到人和,不必鄉愿
 
多年的醫師生涯中,我深信溝通協調能力是一門大學問,也是一門藝術。身為醫師,每天都在和「人」打交道,溝通能力的優劣,往往決定醫病關係的好壞。因此醫學教育中一定要加上溝通課程,讓醫師學習如何和病人說話。尤其是要擔任臨危受命的空降主管,一定要懂得溝通協調,順利融進新環境,也和同仁克服難關。
 
在組織要推動任何計畫,如果對持反對意見的人一開始就採取強硬手段,一定有很多阻力。要學會放軟身段,多站在對方的角度思考,多釋出善意,秉持一切以大局為重的心態,積極尋求達成「共好雙贏」的方式。如此一來,才能贏人心、孚眾望,推行任何計畫也能無往不利。舉例來說,我曾計畫在臺北市成立府級「自殺防治中心」。一開始市政府各局處多半相應不理,反應很冷淡,因為他們都認為自殺防治和自己單位的業務無關。經過反覆溝通協調、建立共識,再加上慢慢做出成效,大家的態度才開始改觀。
 
順便利用這個機會,講個小故事。當時自殺防治中心運作方式就是當有人自殺時,能夠迅速去救出他們。而現在很多人都是利用燒炭自殺,學理上一氧化碳中毒到死亡會有一段時間。一些想自殺的人心中往往是非常矛盾的,因此就會打電話給張老師或是自殺防治專線。

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