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重塑組織(插圖入門版):一份圖文並茂的邀請,歡迎加入下一階段的組織對話

Reinventing Organizations An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations

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內容簡介

  加入下一階段的組織對話

  《重塑組織》所傳達的資訊振奮人心,它們已經引起全世界讀者的共鳴。讀者們透過一次又一次的對話,讓本書成為一種真正口耳相傳的現象。本書協助對話焦點的轉移,從探討現今管理存在哪些問題轉換到管理存在哪些可能性。本書同時激勵著數以千計的組織,包括:公司、非營利組織、學校和醫院,從根基展開調整,採用更有力量、更熱情與更有目的性的做法。

  本書引起廣泛的共鳴,但並不是每個人都有時間閱讀一本厚達360頁的管理書籍。這一圖文並茂的版本,它不僅傳達了原著的主要思想,並以生動形象、趣味盎然的方式分享了許多真實故事。如果你發現自己很難放下這本書,忍不住想要一口氣讀完本書,不要驚訝。 歡迎加入關於下一階段的組織對話!
 

作者介紹

作者簡介

弗雷德里克.萊盧(Frederic Laloux)


  弗雷德里克.萊盧是一位獨立學者,組織發展顧問。也是全球暢銷書《重塑組織 (Reinventing Organizations)》的作者,目前全球已經銷售超過35萬冊,該書激勵無數組織進行根本性的調整,讓管理實務更加深刻和有目地性。弗雷德里克來自比利時布魯塞爾,前麥肯錫公司的合夥人,曾經是四處旅行的背包客,會說五種語言,日前剛投入氣候變遷的新專案當中,與妻子及兩個孩子居住在美國伊薩卡。

譯者簡介

王少玲/審校與繁體中文譯者


  國立中正大學心理所碩士。前中國渣打銀行企業大學總監、前台灣渣打銀行學習發展部副總裁。資深組織發展工作與自行出版者。譯著包括《打造卓越引導力》、《學習的領導打造成長的團隊》。現居台北市。她的電郵:leslie12.sw@gmail.com。

陳穎堅/簡體中文譯者

  博念管理顧問公司創辦人、兩岸三地資深組織發展顧問、未來學探索者以及「鐵三角+」理論體系創始者。著作有《新經濟 • 新經典》。譯著包括《領導者的意識進化》、《系統思考 System One》。現居香港。他的電郵:joey@birdview.com.hk。

薛陽/簡體中文譯者

  / me 我斜槓(slashme)聯合創辦人,中國組織與個人進化核心推動者。現居上海。她的電郵:fiona@slashme.com。
 
 

目錄

推薦序一:回歸本性的陌生並重燃希望/ 王少玲
推薦序二:鬆綁的意義遠大於答案是什麼/ 陳穎堅
 
前言
這看起來不太像是一本管理書籍
 
PART 1
我們是否能創建一種全新的模式?
 
PART 2
然後,這些新型態的組織該如何運作?
* 突破一:自主管理
* 突破二:身心整合
* 突破三:以持續進化為目的
 
PART 3
那麼… 我們要如何到達那裡?
 
註釋
致謝
 



  《重塑組織》是一本罕見的書籍,它真正帶來口耳相傳的現象。這是一個讓人充滿希望的訊息,我們可以徹底建立更加強大,富有靈魂和目的性的組織。這一點已經引發全世界讀者的共鳴。

  一些令人驚嘆的事情開始發生。許多國家的讀者自發性的聯繫當地出版社,堅持要翻譯這本書。智利的兩位讀者,決定不再等候,自費進行翻譯;烏克蘭的一位讀者,也以相同的方式將本書翻譯成俄文;有一位美國讀者,自行採買一套家庭錄音設備,打算為本書錄製有聲書籍;有些讀者則忙著根據本書,設計一款電腦遊戲。越來越多的大學教授,將本書列入商學院的學程。由於湧現了這些動能,我聽到無數大小的組織,已經承諾要徹底重塑他們自己。

  我相信對本書產生共鳴的人都會這麼做,因為現今幾乎所有人都感受到組織內部有某些東西開始崩壞。我們每個人都可以說出一長串關於「現今的管理作法如何讓我們的生命與能量在工作場域耗盡」的悲慘故事:官僚作風接管組織、職場上充斥著自我膨脹和權力遊戲、內鬥和各自為政;組織中高階主管的決策經常讓員工一頭霧水,陷入困惑,甚至是徹底感到挫敗…

  我們當中有許多人,渴望從工作中獲得更多東西,他們對於正在生成,可以為人們帶來希望,並且能更好地治理企業、非營利組織、學校與醫院的方式深感共鳴。

  但是,你能相信嗎?仍然有人告訴我,並不是每個人都為此而想要閱讀一整本管理書籍。有位讀者因而建議我在原書中添加插圖,因此介紹我認識艾蒂安(Etienne),一位極具天賦的插畫家,我們後來也成為朋友。當時這個想法浮現時,不單只是為原書添加一些插圖,而是創造一個全新的插圖版本,介紹《重塑組織(Reinventing Organizations)》想法的入門版本!
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789869750820
  • 叢書系列:OD
  • 規格:平裝 / 180頁 / 21 x 27 x 1 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

那麼...
 
... 我們要如何到達那裡?
 
PART3
 
我希望前文已經讓你對「青色」組織有所瞭解。也或許你甚至已經意識到在這類組織中工作的感受。本書在這一部分,將著重探討下列問題:
 
•    組織需要投入什麼才能成為「青色」?
 
•    在「青色」組織中,領導者的角色是什麼?
 
•    如果你開始創立一個新的組織,有哪些實務做法你在第一天就可以採行?
 
•    如果你對於轉化現有的傳統組織感到備受鼓舞,你應該如何開始行動?
 
實現「青色」組織的必要條件
 
從研究得出的結論,我發現組織躍升至「青色」的結構與做法有兩個必要條件,也只有這兩個:
 
1.     最高領導階層 (Top leadership):創始人或最高領導者(因為缺乏更好的用辭,我們將他稱之為執行長 - CEO)必須透過「青色」濾鏡來看世界;他們必須已經進化到這一高度的觀點,否則代表「青色」的管理實務對他們而言將難以產生共鳴。眾多案例分析表明,讓其他幾位高階領導者也以「青色」方式來運行是有益的,但並非必要。
 
2.     擁有感 (Ownership):組織的擁有者及其代表必須理解並採納「青色」的世界觀。經驗指出,當「青色」領導者的方法能夠取得傑出成果時,那些不明白「青色」概念的董事會成員可以暫時給予「青色」領導者完全的自由。但是當組織遇到困境或面臨重要抉擇時,組織擁有者會希望通過唯一對他們有利的方式(也就是自上而下的層級控制機制)來控制局勢。在我研究的十二個組織當中,有兩個組織曾發生過這樣的情況。
 
以愛依斯電力公司(AES Coperation, AES)為例。愛依斯電力在成立的前二十年獲取極大的成功,不到二十年的時間裡,從一無所有,發展到在五大洲的三十多個國家,擁有四萬多名員工運營的發電廠。2001年,在安隆(Enron)倒閉以及 911 襲擊之後,愛依斯電力股價暴跌,和其他所有的電力公司一樣。董事會成員變得極為緊張,堅持要全面恢復公司的控制機制與等級制度。結果遭致愛依斯電力的創始人丹尼斯 • 巴克(Dennis Bakke)拒絕,董事會成員後來強行安排一名聯合執行長與他共事。幾個月之後,巴克心灰意冷地辭職了。BSO/Origin 公司也發生過類似的情況。該公司是一家起源於荷蘭的軟體諮詢公司,擁有一萬名員工。該公司早期依靠高度的自主管理取得非常成功的商業表現,但1994年被飛利浦(Philips)收購之後,新的擁有者隨即堅持採用傳統的管理方式,該公司便失去往日的輝煌。

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