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帶人的問題,Amazon都怎麼解決?:亞馬遜的管理學,就算資質普通也被你變成幹練。 下指令、建標準,課本沒教的管理實務。

アマゾンのすごい問題解決

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內容簡介

  2018年,亞馬遜成為繼蘋果之後,第二家市值破兆美元的企業。
  2019年全球品牌價值500強中,亞馬遜更高居榜首!

  亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長?因為:

  ◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」:顧客願意為你要做的事情買單嗎?
  ◎面對可有可無的工作,人人都可以喊「停」,就算你不是主管。
  ◎你是亞馬遜認可的人才嗎?就看你怎麼回答:「你如何度過自己的人生?」

  佐藤將之在亞馬遜工作了15年,一直在創辦人貝佐斯身邊學習。
  他發現,這家企業之所以能維持高速成長,除了創辦人的能力及魅力之外,
  還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。

  ◎「帶人」的問題,亞馬遜主管都怎麼處理?

  ‧「只要有人請假,相關業務就停擺?」
  主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開,
  再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍,然後重新分配工作。

  ‧部屬沒成長?怎麼教都教不會?
  你得明確告訴部屬:「一件事要做到什麼地步,才算完成」、
  「想晉升某職位,需要怎樣的能力」、
  「到某個時間點,你要做到何種程度」,
  主管要讓部屬成長進步的每個階段,都以「看得見」的標準呈現。

  ◎工作遇上瓶頸,亞馬遜人怎麼克服?這家公司之所以強大的祕密是?

  ‧「做這件工作的意義是什麼呢?」如果部屬經常這樣問你……。
  問題出在主管沒有設定具體的數字目標。
  但,目標要怎麼定?
  不管哪個部門,KPI(關鍵績效指標)只限兩、三個,太多KPI等於沒有KPI。

  ‧主管最重要的工作:頻繁的確認進度!
  別再跟部屬說:「你要負責完成」、「有點趕,要盡力做完」。
  而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後,你只要確認進度。
  你知道主管應該多久確認一次進度嗎?

  ◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高,亞馬遜人這樣找回幹勁!

  ‧「這賣得出去嗎」,公司裡總是有人打擊新想法……。
  想要挑戰極限,你得用兩點說服人:蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線!
  「如果到幾年幾月幾日為止,我們還辦不到就放棄」就不容易出現反彈聲浪。

  ‧員工績效評估不該出現的字:「很積極!」
  亞馬遜不只用數字(定量)考核員工,還進行「定性考核」,就是領導力與品格,
  以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。

  亞馬遜為什麼可以成長得這麼快?有什麼特別訣竅?
  除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外,
  就是8個字:按部就班、貫徹執行。

各界推薦

  《經理人月刊》總編輯/齊立文
  葳逸整合行銷總經理/艾薇蕭
 
 

作者介紹

作者簡介

佐藤將之


  Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises,在2000年7月進入日本亞馬遜,成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後,於2005年以協理的身分進入營運部門,為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻,後於2016年離開亞馬遜。

  目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外,同時活用在成長型企業15年的工作經驗,擔任經營顧問,協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(大是文化出版)等書。

  部落格:ever-growing.biz

譯者簡介

林信帆


  輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢,為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報,年年找到漲10倍飆股》、《手把手!勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(皆為大是文化出版)等書。
 
 

目錄

推薦序 管理最重要的,永遠是如何對待人
序言 令人頭大的管理問題,亞馬遜都這麼解決    

第1章 「帶人」的問題,亞馬遜主管都怎麼處理?
──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理……


.工作說明書──明文界定工作的責任範圍
1只要有人請假,相關業務就停擺?
2任何職位的人都可以質疑:「真有必要做這件事嗎?」
3部屬沒成長?人才不是培育出來的
4天天徵才,還是找不到好人才?    
專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎?你得會回答:「你如何度過自己的人生?」

第2章 工作遇上瓶頸,亞馬遜人怎麼克服?
──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意……


.用數字設定目標,創意藏在數字裡
1 「做這件工作有意義嗎?」如果部屬經常這樣問你
2事情永遠做不完,有數字目標,才可能準時下班
3大家都在談PDCA,只有亞馬遜落實執行
4與其罵部屬:「為什麼做不到?」主管更該自忖有沒有給出數字目標
5創意不是不加限制的想法,得跟數字掛勾
6主管最重要的工作:頻繁的確認進度
專欄二 亞馬遜人如何設定目標?

第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙
──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商……


.把公司願景畫出來、寫下來、說出來
1有三種會不開,要開會得符合三條件
2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在
3你工作的部門,有自己的專屬信條嗎?
4不需要為了自己的成功,而掠奪對方
專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議

第4章 教育訓練這樣做,你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害
──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加……


.教育訓練要學到什麼?如何落實到實務上?
1教的人不會教,學的人學不會,怎麼辦?
2教育訓練有沒有效果?關鍵在有無檢測方法
3不能產生行為改變的教育與訓練,寧可不辦
專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓

第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感,亞馬遜這樣找回幹勁
──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿……


.工作的目的──為了顧客
1「反正……」、「不可能啦……」,當公司內充斥著這些聲音    
2「這賣得出去嗎?」公司裡總是有人打擊新想法    
3只想著自己(部門)要什麼,卻忘了顧客要什麼
4製造產品不是模仿大賽,先想顧客要什麼
專欄五 亞馬遜的聖誕節客服,以顧客要什麼為思考前提

第6章 考績怎麼評估,結果人人服,員工留得住?
──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖……


.不以成敗論績效,而是定期檢核理想與現實的落差
1績效評估不該出現的字:很積極
2「你辛苦了,謝謝」是對員工最大的激勵
3挖掘老員工的存在價值
4遇到怪咖同事怎麼辦?與其閃躲,不如面對
專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色

第7章 追求永續經營,該冒什麼風險?
──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良……


.如果維持現在的狀態,公司能夠繼續經營下去嗎?
1怕失敗、不敢嘗試?從承擔小風險開始    
2調和工作與家庭生活,而非平衡
3搞不懂年輕人在想什麼?搞懂了又如何?
專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整

第8章 光有善意沒用,亞馬遜這樣打造優質職場
──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間……


.光靠善意無法持續工作,要建立機制
1需要蓋的章不超過五個,兩個披薩就要搞定    
2貴公司以人工完成的工作,顧客願意買單嗎?
專欄八 亞馬遜的事後檢討機制

第九章 青年愛斜槓,員工漸高齡,亞馬遜這樣因應變化
──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業……


.只要能達到工作目標,制度可以靈活變通
1學習,工作,再學習,換跑道
2明確數字目標,彈性上班方式
3不同領域的副業經驗,能加強本業的工作品質

後記 亞馬遜最大的強項?按部就班、貫徹執行而已
參考資料附錄
 



令人頭大的管理問題,亞馬遜都這麼解決


  這些年來,西雅圖出現驚人的變化。

  2018年12月,我造訪了亞馬遜總部所在地,位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年,我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖(South Lake Union)地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道,這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域,就是亞馬遜的總部所在地。

  然而,在2018年,亞馬遜搬遷到更寬廣的園區,正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我:「與亞馬遜相關的大樓,在這附近就有35棟!」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展,也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈,其影響力之大,連同上下班尖峰時間的衝擊,被稱為「亞馬遜效應」。

  西雅圖街道急遽的變化速度,與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來,亞馬遜以每年30%的速度成長,這也代表亞馬遜每隔2年,企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此理所當然的,時隔3年後造訪西雅圖,在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。

  永遠要尋找最適當的答案

  為何這本書,一開始要先談亞馬遜的成長速度?
  這是因為高速成長的企業,若不能從本質上解決問題,經營就會出現困境。解決問題的思維與行動,對亞馬遜而言是不可或缺的要素。

  亞馬遜將「反向思考」(Thinking Backward)深植於企業文化中,總是從「最終目標是什麼?為了達成這個目標,現在必須做什麼?」的角度來面對問題。蓋房子時,如果地基沒有建好,就在上面不斷施工,這些建築物總有一天會倒塌。同樣的,如果不從根本解決問題,只是不斷見招拆招,這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。

  作為日本亞馬遜創始的第十七位成員,投入創建工作之後,我在這家企業度過了15個年頭(按:詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害?》一書〔大是文化出版〕)。離開亞馬遜後,我更重新認知到它的厲害之處,那就是「亞馬遜貫徹始終」。

  亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯(Jeff Bezos)思考事物規模的時間軸,遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工,便經常要尋找「最適當的答案」。

  當然,這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代,企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管,亞馬遜解決問題的方法,是否可以帶給他們一些線索?這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。

  亞馬遜的強項──解決一個問題,賣出很多答案

  2018年底在西雅圖,我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作,推出亞馬遜體驗中心(Amazon Experience Center),這是一棟有兩層樓,4個房間的智慧家居建築,其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可,可說是近未來的住宅。藉由這項服務,也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。

  不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物品或提供服務,亞馬遜以解決問題為目標,由具有願景並試圖實現該願景的人,與握有各種科技的人共同合作,創造出各種物品與服務,這就是我們的時代。

  除此之外,我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式,在入口處感應手機,然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間,系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭,檢測顧客的袋子裡放了什麼東西,總共有幾個。換句話說,因為有最先進的影像辨識技術,才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。

  然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的,亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中,就導入並活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中,也搭載商品檢索功能,只要用手機拍下眼前的物品,就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞,貫穿並聯繫了過去、現在與未來。

  創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後,應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說,這無疑是一個解決問題的良策。

  不僅解決自己的問題,還對他人銷售解決方案

  對企業來說,從根本解決問題最大的好處是什麼?那便是從銷售過程中獲得的知識。

  亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的,並不是放置在店裡的商品,而是「Amazon Go」這個革命性的平臺。因為除了人手不足之外,這種型態的商店也可能解決其他各種問題,例如對於偷竊(順手牽羊)就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言,都是很頭痛的問題,但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」,便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店,只要分析顧客購買時的影像,便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。

  自行創建設備及體制,然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務,並持續成長。
  或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象,認為這是消除負面的情況,回歸到零的狀態。

  然而,亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題,並從根本解決,從其他各方面必定會出現一些聲音:「可否提供做法或機制給我們。」換句話說,解決公司問題的過程中所獲得的知識,將有可能成為新商品。

  各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式,也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標,更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭,一開始或許要花比較多力氣,但若能繼續前進,前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。

推薦序

管理最重要的,永遠是如何對待人

臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理/艾薇蕭


  以前陳舊的管理概念認為,組織是一個蘿蔔一個坑,只要把人填好、填滿,組織就可以正常運作。在工業時代應該如此,然而時至今日,所有的資訊爆炸透明,光是面試過程,都會被放在網路上評斷,如果還不改觀念,管理應該很難。

  每個企業組織的文化不同,文化的走向,絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益,但其實人是有情感的,如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具,員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作,自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討,但別人必定得付出的心態,才會搞得自己痛苦不已。

  隨著企業經營慢慢擴張,管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模,與員工成千上萬的大公司相比,管理方式絕對不同,如果決策者不能及時跟上組織變革,且改變自己的心態,是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司,無法再更上一層樓的瓶頸所在。

  但不管多麼大的公司,管理工具是為了賦能人,而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代,每個員工認同文化而願意為公司效力,盡心盡力的去創造價值,遠比安份守己的把事做好更重要。

  獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題,Amazon都怎麼解決?》,我感觸很深。因為創業其實只有兩件事,一是錢、一是人,把錢和人處理好,公司就可以持續營運不倒閉。但說真的,錢的事簡單,不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入,都是一翻兩瞪眼,可立即見效的。

  但管理人的困難之處,在於有各種面向和立場,有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體,如果不好好處理,看似小事,最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁,對待員工苛責,結果被員工背叛,將整個公司的生產線跟人員全都帶走,跳槽到競爭對手公司,原本破億的營業額歸零,搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益,讓員工做此決定,身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。

  站在巨人的肩膀上,絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業,管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說,是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題,得不斷學習、面對,才能走到最後。

  本書非常推薦給想要好好學習管理的人,或想要在組織裡往上爬的人。有天也許你會處在高位,這本書可以帶給你更寬廣的視野。

 
 

詳細資料

  • ISBN:9789579654579
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 224頁 / 14.8 x 21 x 1.16 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

工作說明書──明文界定工作的責任範圍
 
「那個人請假的話,那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後,反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」,這些問題看似都不一樣,但其實有很多時候,可能是因為公司內缺少工作說明書(Job Description),個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞,責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切,因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。
 
亞馬遜內對於各個職位,都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述,各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說,負責下訂單的部門,其責任範圍便是「製作訂單、下單給交易廠商並與廠商溝通,管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞,就不需要負責開發新廠商,這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍,和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。
 
亞馬遜追求每一位員工的成長,因此訂立目標時,絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長,所以公司才能成長。然而,每位員工是努力於徹底負起自己的責任,絕不會發生超出責任範圍,或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成,則交由每個人自行發揮。如此一來,員工才能成長。
 
部屬沒成長?人才不是培育出來的
 
曾有某公司的中堅幹部找我商量:「部屬每次都要問我接下來該做什麼,怎麼教都學不會。」
 
當他們這樣問時,我通常會反問:
 
「你是否明確告訴部屬,一件事要做到什麼地步,才算完成嗎?」
 
「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』,並試著落實嗎?」
 
「你是否會告訴部屬,他接下來想要晉升的職位,需要什麼樣的經驗與能力嗎?」
 
如果都沒有確定這些事情,或是即使確立了,卻沒有讓部屬知道,那麼很可惜,部屬當然不會成長。其實員工無法成長,很多時候是因為責任範圍不夠明確。
 
明文界定職位的責任範圍,讓每個階段「看得見」
 
只要責任範圍明確,主管便可告訴部屬:「現在你的工作是這一項,到什麼時間點為止,必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限,員工自然會採取行動。

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