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內容簡介

★日本亞馬遜網路書店「管理類」書籍暢銷書
★思科(Cisco)、奇異(GE)、日立(Hitachi)、Panasonic、TOYOTA、NTT不斷突破逆境的管理術

 
  • 遇到沒有SOP的狀況就手足無措?
  • 還在收集情報就已經錯失行動良機?
在分秒必爭的決策過程中,用OODA迅速解讀情勢、靈活採取行動!


超越PDCA,完美處理突發狀況的管理方法
PDCA只夠應付可預料的狀況,
OODA才能解決緊急突發狀況!


比競爭對手更快!
讓矽谷經營戰略大師教你,如何用OODA循環改造組織;
即使面對突發事件,也能迅速做出決策,搶占商業先機!


快速變化時代下,適應變動的能力就是企業的競爭力。
本書由曾於美國思科系統公司主導戰略經營的作者所撰寫,
教讀者如何運用OODA循環管理術,創造能夠迅速做出決策的分散式自治組織。

OODA循環理論是由美軍傳奇飛行員約翰˙博伊德所創,
是一種快速檢視、行動並進行反思、修正的循環,可以在壓力下迅速做出決策。
雖原為軍事理論,但現今已被廣泛應用於商業管理及策略規劃等領域上。
不僅《富比世雜誌》、《哈佛商業評論》等商業期刊皆介紹過OODA循環理論,也深受美軍及許多著名商學院推崇。

作者將OODA循環理論導入日本企業,客戶包括豐田TOYOTA、日立製作所、GE、NTT等各大企業。
希望透過OODA循環理論,讓企業能在分秒必爭的決策過程中,迅速解讀情勢、採取行動。

■OODA循環(OODA Loop):
  •  觀察(細看、端詳、審視、診察): Observe
  •  了解(明白、判斷、理解): Orient
  •  決策(決定、追求極致): Decide
  •  行動: Act
  •  檢討/推估: Loop

|好評推薦|
作家/創業導師/資深公關人 丁菱娟
大人學,共同創辦人 張國洋
資策會產業情報研究所(MIC)所長 詹文男
AIM俐鉅創新管理顧問股份有限公司 總經理兼首席創新長/財團法人台灣生物科技發展教育基金會 董事/國立台灣科技大學管理學院校友會 理事 詹長霖
 

作者介紹

作者簡介

入江仁之(Irie Hiroyuki)
I&COMPANY JAPAN代表人,同時也是企管顧問和企業家。
曾在美國思科公司曾任擔任策略部門的常務董事,指揮全球各地的商業生態系建構,也曾於外商策略顧問公司擔任日本、亞洲區代表人,並於任職PwC諮詢顧問公司期間,推動安達信會計師事務所(Arthur Andersen)與KPMG的整併,統籌管理近千人的企管顧問公司。此外,他在任職安永(Ernst & Young)諮詢顧問公司期間,只花了一年時間,就讓原本虧損的日本法人蛻變成全球獲利最佳的事業體。自二〇〇〇年代中期起,入江仁之成為I&COMPANY JAPAN代表人,提供整體最適、分散式自治型的先進經營模式建議與導入輔導服務,當中也包括了OODA循環。截至目前為止,已有逾萬人體驗過OODA循環,且每一家導入OODA循環的企業,生產力的急遽且持續地向上提升。I&COMPANY JAPAN的主要客戶包括豐田汽車、日立製作所、奇異(GE)、NTT等,囊括美日兩國在科技、消費品等業界最具代表性的企業。

I&COMPANY(http://iandco.jp/)
頂尖管理顧問諮詢公司
我們的願景,是要讓企業組織和社會,都能洋溢光明的希望與活力,且充滿期待。

譯者簡介

張嘉芬
成功大學中文系畢業,日本法政大學日本文學碩士,現為專職日文翻譯,擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。
譯稿指教:ccfjp@hotmail.com

相關著作:《LEAP新商業模式:全球頂尖企業實現量子跳躍式成長的法則》《把60萬變3億!不買主流股,我賺500倍:只靠公開資訊就能挖出隱形潛力股,搶在大戶前布局,讓資產年年加倍!》 


 

目錄

 
前言 用OODA循環安渡充滿「意料之外」的世界!

 

OODA循環著點的標的,是對方的「世界觀」

對「夢想願景」有共識,讓企業組織脫胎換骨

發展分散式自治組織,大幅提高生產力

置身前景不明的世界,就用「VUCA」架構來「視覺化」

OODA循環在實務上該如何運用?

 

 

第一章 處理意料之外的情勢,最能發揮OODA循環的威力

 

案例跳脫閉門造車的束縛,成功脫胎換骨的製造業R公司

OODA循環真正的目標,是「顧客的感動」

OODA循環的源流,來自《孫子兵法》和《五輪書》

發明PDCA的,其實是日本人?

OODA循環和PDCA循環併用,企業「如虎添翼」

為什麼會有人說「日本企業根本沒有策略」?

「精實創業」和「設計思考」,都是從OODA循環衍生而來

 

 

第二章 和全體成員就「世界觀:VSA」達成共識,讓企業組織大躍進!

 

案例由對VSA有共識的員工主導改革,原本居高不下的離職率,竟降至趨近於零!

妥善運用直覺力,瞬間做出決定!

只要肯鍛鍊,人人都能培養出直覺力

「世界觀:VSA」是人類所有思考和行動的基礎

V(夢想願景:Vision)~個人或企業組織想成就什麼夢想?

和「夢想願景」無關的工作,做再多也是枉然

S(策略:Strategy)~用「夢想願景」反向推算,決定策略再執行

A(行動方針:Activities Directions)~預做準備,以便隨時都能瞬間反應

M(心智模型與情緒感受:mental model)~隨時檢討自己的既定成見,更新自己的大腦

「夢想願景」(V)是OODA循環的大前提

從大型消費品製造商C公司的案例,看「VSA+M」的建構方法

矽谷的新創企業用「夢想願景」募集資金

只要懷抱「夢想願景」,連「計劃」都不需要?

「世界觀:VSA」和弓道的「正射必中」不謀而合

只用數值目標管理,會傷害企業組織~KPI、平衡計分卡的弊病

在意料之外的「VUCA」世界裡,以重新檢討VSA來因應

案例汽車製造商發生的品質異常,和以OODA循環為基礎的因應

VUCA當中的四個「意料之外」等級,以及每個等級的因應之道

OODA循環在以「世界觀:VSA」為判斷基準時的使用方法

 

 

第三章 用「人事制度:GPDR」打造「自主思考」、工作動機高昂的企業組織

 

【危險!】「組織殺手」就是這種人?

CIA用來瓦解企業組織的間諜指南

落實執行OODA循環與VSA的「自主思考的組織」

設定目標,並就VSA與整個企業組織達成共識,以推動「授權」

運用「行動方針」和KPI,讓員工自主設定目標,促進員工團結一心

保證有效的「一對一面談」該如何推動

與其肯定「能力或技術」,不如考核員工對「夢想願景」的貢獻度

用「圓桌考核」掃除所有不公平的人事考核

透過合適的人才培育課程,為接班人培養直覺力

關鍵在於企業要拿出「GPDR會一直執行下去」的態度

從目標設定到表揚、晉升,GPDR的運用一路無縫接軌

「自主思考」讓企業組織整體的工作動機向上提升

 

 

第四章 企業組織的生產力激增

        附加價值標竿管理「PMQIR」

 

案例導入PMQIR,生產力激增的大型機械製造商

導入PMQIR,三個月就讓生產力提高逾二〇%

「漏斗管理」和「時間分配」讓待辦業務「視覺化」

光是廢除無效業務,附加價值比例就激增十二個百分點

只要導入PMQIR,「無效業務」一目瞭然

要推動「勞動方式改革」,就該導入PMQIR和GPDR

 

 

第五章 企業組織的十二大症狀,與企業組織運用

        OODA循環的成功原則

 

企業組織的問題,都能用OODA循環來解決!

 

企業組織症狀一

是否滿腦子只想著如何模仿其他公司或因循前例?

成功原則 一/「觀察:認知原則」

 

企業組織症狀二

是否只對內設定績效指標(KPI),實施PDCA,就想看到成效?是否已做了足以打動顧客的工作?

成功原則 二/「了解:世界觀原則」

 

企業組織症狀三

是否以工作內容完美無瑕為優先考量,把時間放在其次?

成功原則 三/「敏捷:不完美原則」

 

企業組織症狀四

企業或個人想成就什麼樣的世界?這個目的是否渾沌不明?全體員工是否已對「夢想願景」達成共識、感同身受,並產生共鳴?

成功原則 四/「夢想願景:效能作戰原則」

 

企業組織症狀五

公司是否要求您不論在任何情況下,都必須依標準作業流程行動?您是否受制於花很多時間擬訂的計劃,或受高層主導編訂的行動指南、程序或計劃束縛,而忽略了行動原本的目的?

成功原則 五/「策略:跳脫形式、跳脫有名無實原則」

 

企業組織症狀六

員工是否為了對內工作忙得焦頭爛額,忽略了附加價值的提升?

成功原則 六/「行動方針:提升價值,排除浪費原則」

 

企業組織症狀七

員工是否必須時時看風向揣測上意,忽略了「讓顧客感動」這個目標?

成功原則 七/「心態、情緒感受:跳脫既定成見原則」

 

企業組織症狀八

公司裡是否充斥著坐等指示的員工?考核制度是否讓員工只求自己能拿到好考績,助長自私自利的風潮興起?

成功原則 八/「主體性:分散自治原則」

 

企業組織症狀九

員工之間是否興起一股「只要我考績拿高分就好」的自私風氣?

成功原則 九/「團隊:人我不分離原則」

 

企業組織症狀十

公司是否在資訊蒐集或分析上耗費大把時間,遲遲無法做出決策,或錯失良機?

成功原則 十/「決策:直覺原則」

 

企業組織症狀十一

公司裡是否充斥著紙上談兵或內部會議,經營團隊和第一線同仁各懷鬼胎?業務部等直接接觸客戶的部門,是否與研發部門對立?是否只要一發生標準作業流程上沒規範的事,就令人躊躇猶豫,不敢行動?

成功原則 十一/「行動:驗證、鍛鍊原則」

 

企業組織症狀十二

公司是否只要一回顧過往,就老是要反省那些沒做好的事,陷入負面思考?是否一直執著於計劃?是否總是消極地追究責任?

成功原則 十二/「檢討:雙環學習原則」

 

 

結語
 

詳細資料

  • ISBN:9789864778553
  • 規格:平裝 / 256頁 / 21 x 14.8 x 1.2 cm / 普通級 / 單色印刷
  • 出版地:台灣
  • 適讀年齡:0歲~99歲
 

內容連載

第一章
處理意料之外的情勢,最能發揮OODA循環的威力

 
OODA循環能讓下列這些
「做不出決定/無法做決定」的企業組織脫胎換骨
 
●以因應環境變化、創新為首要課題的組織
適用「觀察:Observe」
・總是在模仿其他公司或因循前例。
・公司裡雖已有籌劃新事業的內部創業團隊,但內部組織和營運依然故我,很
  難做出新挑戰。
・雖已感受到新業態加入戰局帶給市場的變化,但不知如何是好。
 
●決策或行動的速度慢得無可救藥,走不出泥淖的組織
適用「了解:Orient」
・計劃擬訂、文件製作、簽呈核報、核決等作業都很花時間。
・組織成員彼此看風向揣測上意。
・公司裡充斥著坐等指示的員工
 
●無法做決策的組織
適用「決定:Decide」
・在資訊蒐集或分析上耗費大把時間
・未充分比較、分析替代方案,就無法做決策。
 
●缺乏實務概念的組織
適用「行動:Act」
・輕忽實地、實物驗證。
・經營團隊和第一線同仁在心理上有隔閡。
・業務部等與客戶直接接觸的部門,與研發部門、製造部門對立。
 
●消極地追究責任、推卸責任的組織
適用「檢討/推估:Loop」
・陷入消極思考。
・扣分式的人事考核文化已根深柢固。
 
案例 跳脫閉門造車的束縛,成功脫胎換骨的製造業R公司

〈導入OODA循環前〉
 
以往,製造業R公司的產品,向來都是採取閉門造車式的研發(R&D)。過去產品的毛利率高,公司也持續成長。可是曾幾何時,R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量,忽略了「顧客利益」的觀點。在銷售上的心態,也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」,而不是販賣「顧客滿意的產品」。
 
在這樣的企業組織當中,能出人頭地的,都是在風向宰制下,懷抱著「精神論式思維」的人。原本部屬應該輔佐主管,但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管,讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——畢竟公司裡重視的,不是「顧客的利益」,而是「部門主管的信念」。
 
R公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。也因為這樣,R公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷,對自家公司的實力則過於高估……。公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒,實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。

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