推薦序一
訂閱經濟2.0:從一次購買變持續性消費
知名財經作家/Mr. Market市場先生
談到訂閱經濟時,許多人第一個想到的,往往都是定期付費。包含從傳統一次性付費的商品和服務,轉為定期持續的付費方式。
但實際上,付費模式只是訂閱經濟中的一小部分,如果企業只做到付費方式轉換,把一次性付費變成分期付款,那就很可惜。所謂的「訂閱」,不只談收費方式從一次性變成持續性,主要是談論「廠商與客戶間的關係」,從一次性變成長久的持續性關係。
建立這種關係,才有可能衍伸出對客戶提供更加客製化的內容,藉此提高提供給客戶的價值或降低客戶付出的成本,與客戶的關係才能更加穩固,無形間也增加了客戶的轉換成本,這就是訂閱經濟的本質。
如何隨著與客戶長期關係的累積,為客戶帶來更大的價值,甚至讓「客戶」成為「用戶」,這是說起來簡單,但執行起來最困難的一環,是所有企業的難題。原因是商業的競爭無所不在,並非只是提供訂閱服務就能無往不利。
過往談到訂閱經濟,談的往往都是一些歐美的科技巨頭,例如Netflix、微軟(Microsoft)、蘋果(Apple)等企業。這本書提供了許多日本企業轉型案例,包含大型和中小型企業,類型也涵蓋製造端和通路與服務端。
書中幾個讓人印象深刻的例子,在推出訂閱服務的同時,也為客戶帶來了額外的價值,有可能不只是省一點錢的划算優惠,例如:
1. 金之藏居酒屋:透過無限暢飲的訂閱服務,替客戶大幅節省點飲料的成本,但也同步拉高了來客數與帶動餐點的銷售。
2. 麒麟啤酒:提供新鮮啤酒送到府服務,讓客戶有更好的飲用體驗,而不是只有送酒到府。
3. 目立康隱形眼鏡:提供隱形眼鏡更換服務,讓顧客產生安心感,不會捨不得換,使隱形眼鏡髒汙、破損對個人的傷害減少。
持續性的服務中,顧客獲取成本(CPA)、顧客終身價值(LTV)、退訂率,都是非常關鍵的指標。從本書個案中我們可以學習到許多相關經驗,例如共享式的租借服務中:
1. 客戶退訂行為很大比例會發生在歸還租借產品的時間點。
2. 如果客戶沒有在租賃期間卻仍需要付費,退訂意願也會很高。
書中另一項值得一看的,是提到許多失敗的訂閱服務案例,包含:
1. 訂閱經濟除了提供產品外也附帶了服務,往往伴隨更高的經營成本,以及更低的單次收入,且競爭環境依然存在。如果為客戶創造的價值不夠高,就很難延續下去。
2. 不同國家環境條件不同,造成客戶的購買場景不同。在歐美成功的訂閱模式,換到其他國家市場不一定能成功。
3. 客戶使用產品服務的情境若有特定期限,也會降低顧客終身價值,讓事業難以成長。
企業如何往訂閱模式轉型,目前其實仍然沒有標準答案,只能透過各種不同的案例來學習。
訂閱服務必定是未來趨勢,因為它能讓企業和客戶之間建立更穩定的關係,等同於更強的競爭力,這勢必也會影響到產業中所有競爭者,必須一併跟進提高自己提供的服務與價值。即使今天你不是企業經營者,作為使用者或投資人,訂閱經濟依然會對我們帶來影響。預祝你能從書中有所收穫。
推薦序二
從所有權到使用權的遞嬗,見證新商業邏輯的崛起
《內容感動行銷》、《慢讀秒懂》作者/鄭緯筌
說到訂閱這件事,你會想到什麼?可能很多人的腦海裡,會立刻浮現以前訂報紙、雜誌或第四臺(有線電視)的回憶吧?
這些的確都在訂閱的範疇內。但如果問較年輕的族群,可能答案就會更多元了!從Microsoft 365、Adobe Creative Cloud、Spotify、Netflix到YouTube Premium,訂閱服務的商品類型可說是包羅萬象、應有盡有。如今,甚至連汽車和手搖飲料都可以訂閱。
而除了有形商品,更可以結合集資的概念,讓社會大眾透過訂閱的力量,來支持自己喜歡的意見領袖或網紅。訂閱服務雖非新鮮事,但堪稱是近年來最受到矚目的商業模式之一。
所以,當大是文化的編輯找到我,希望可以為《訂閱經濟的獲利實例》撰寫推薦序時,老實說,當下我的內心是雀躍的。
開心的原因很多,不只是因為這本由日經BP社出版的好書,終於有機會引進臺灣;更因為我深諳訂閱經濟的原理、商業邏輯與商業模式,也很看好其後續發展。甚至,我還從2020年元月開始,在方格子平臺推出了自己的訂閱服務《Vista通訊》(vocus.cc/vista-express/home)。
話說回來,我平時不但訂閱了很多商品和服務,自己也對外提供訂閱服務,透過身體力行的方式,實際親炙訂閱經濟的魅力⋯⋯看到這裡,你應該不難見到我對訂閱經濟的肯定與支持吧!
我還記得,在先前曾聽過的一場相關講座中,祖睿(Zuora)公司的產品管理資深總監林怡昌指出:以前我們付費買到的是所有權,而現在買到的卻是使用權;反觀企業以前提供的是產品,如今提供的卻是服務。
訂閱經濟的崛起,讓我們見證了一場從所有權到使用權遞嬗的戰役。趕上數位轉型的浪潮,訂閱服務也歷經多次調整與迭代,各家廠商如今紛紛採行以消費者為中心的思維模式。
老實說,訂閱服務的概念並不難理解,有心人只要稍微看過幾篇研究報告或論文,便可略知一二。但如果我們想要迅速學習或仿效他人的成功模式,那麼就需要多方涉獵精彩案例,並仔細探究其背後的商業邏輯運作。
特別是在新冠肺炎疫情肆虐的此刻,世界各國的商務往來都被迫取消或延後,很多生意或活動也只好轉移到線上。而訂閱服務的日益普及,剛好能突破時空環境的局限,也能在市場上做出明確的區隔。
《訂閱經濟的獲利實例》這本書,可說來得正是時候!如果你剛好也對訂閱服務感興趣或好奇的話,我很樂意向大家推薦這本難能可貴的好書。
推薦序三
從鄰近國家學習多面向的獲利實例
「創意角落」創辦人、網路數位專欄作家/Yo Chen宥勳
談起我研究訂閱經濟的開端,是我在倫敦大學唸碩士班時訂下的研究方向,一開始的課題是找出訂閱服務能支撐新聞媒體的關鍵,我嘗試透過歐洲訂閱服務的新聞媒體案例,找出其共有的特色,如:英國雜誌《延遲滿足》(Delayed Gratification)、荷蘭新聞媒體《特派員》(De Correspondent)、法國新聞媒體《參報》(Mediapart)。
研究順利完成,但有一個顯而易見的問題──真正派上用場的案例有限。即便是早於臺灣好幾年開始發展訂閱經濟,且市場又比臺灣大的歐美國家,完全以訂閱經濟為商業模式,或以訂閱經濟取得成功的企業,比例上來說是少之又少,若細分各項產業來談,那就更不用說。
我回臺後恰巧碰上訂閱經濟的熱潮,看著國外過去開花結果的案例,臺灣的訂閱經濟被推上了檯面。當時,訂閱經濟幾乎是以救世主的姿態空降臺灣市場,也讓許多的企業紛紛投入,像是手搖杯品牌大苑子、臺灣《蘋果日報》,甚至是2020年9月推出訂閱服務的格上租車。
無論結果為何,訂閱經濟在臺灣的發展仍舊受到關注,只是風向不再如同早先那樣的樂觀,但仍舊有致力於這個領域的前輩關注其發展,企圖找到一個可運作的方式。
無論是做研究或實際在市場運作,至少都會期待有個標竿能依循,即便成功的方式無法完全被複製,但每一個成功的案例背後,都是在市場千錘百鍊後的結果。企業即使無法找到一個完美的方程式,若能從他人的經驗中汲取失敗的教訓或找到靈感,就已經非常難得。
但對於市場、受眾偏好、產業結構與歐美國家大相逕庭的臺灣,歐美的案例可用於參考的十分有限,就算找到了類似的案例,礙於時間、空間的因素,要能應用、取得一手資料,難度也很高。最終只能以臺灣為中心,從鄰近國家找出大略相近、多面向且穩定運行的案例,並從中討論及分析。
《訂閱經濟的獲利實例》這本書,簡明扼要的介紹日本各種透過訂閱服務獲利的實際案例,舉凡常見的時裝精品、服飾、汽車、娛樂產業,到執行上難度很高的家具、居住空間、啤酒訂閱等都有詳盡的介紹,作為初識訂閱經濟是一本相當實用的書籍,書內除了記述企業成功的概念及方法外,讀者也可以從書中認識訂閱經濟實際在市場落地的情況。
讓我對這本書更感到興趣的地方是對失敗經驗的撰寫,原因很簡單──要成功很難,但要失敗很簡單,而且失敗往往是最少人關注的。為了不要讓失敗毫無意義,我們都必須盡可能釐清失敗的因素,才不會重蹈覆轍。
有句話是這樣說的:「訂閱經濟,水很深,沒事不要亂碰。」訂閱服務不管是前期的拉新顧客到中後期的留舊顧客,都不亞於過往營運的艱困程度。
追求顧客終身價值(LTV)的訂閱經濟,勢必要在消費者掌握更多權力的狀況下,持續提供「更超值的包裹」,同時也要滿足長期續訂所需要的「驚喜」,要是一個閃神,就如同消費者取消訂閱(unsubscribe)一樣簡單,一個品牌、企業也會在指碰瞬間直接瓦解。
最後,找案例真的很辛苦,有人都整理好給你了,不錯吧!
前言
訂閱經濟2.0,製造業正式參戰
最近這五至十年內,與食衣住行相關的商品與服務,其販售與購買方法有了巨大轉變──原動力正是訂閱經濟(subscription),豐田汽車(TOYOTA)、松下電器(Panasonic)、麒麟啤酒(KIRIN)等業界大廠皆紛紛投入。
因訂閱經濟導致市場版圖大變動的業界中,最為人所知的,莫過於Spotify與Netflix 等影音串流平臺帶動的音樂及影視產業。日本的音樂訂閱經濟市場規模,在2018年(含廣告收入)達349億日圓(按:1日圓約等於新臺幣0.28元),相較於五年前急速擴大了11.3倍(日本唱片協會調查)。現在消費者的消費方式,已從購買音樂與影視的實體商品,逐漸轉變成透過定期付費,隨時隨地享受喜愛的影音內容。
訂閱經濟原意是指報章雜誌的定期(預約)購買,並衍伸出「消費者支付費用以在一定期間內,使用商品或服務」的意思,因此,這個商業模式絕非嶄新的概念。像是每個月不限停車次數的包月制停車場、手機通話吃到飽等,早就存在於我們的生活中;電子商務網站針對消耗品、日用品,讓消費者用較便宜的價格,以定期購入取代一般購買的方式,也早已相當普及。
那為何現在訂閱經濟受到萬眾矚目?與過往的模式有何不同?有三個關鍵。
製造商的參與、共享、客製化
第一個是製造商的參與。過去,推出訂閱服務的多為零售店與服務業,而現在製造商也開始投入,例如豐田汽車的汽車訂閱服務,或麒麟啤酒的啤酒宅配到府服務,讓顧客以家用啤酒機品嘗工廠直送的新鮮啤酒等。
第二個是加入了共享的概念。消耗品的定期購買當然是買斷制,但車輛等商品可以重複利用。因此,訂閱經濟可以滿足顧客從「擁有」轉向「使用」的需求。
每個人在各個人生階段都有不同的喜好,想使用的商品也會隨之不同。企業Laxus Technologies就以每個月6,800日圓(按:本書提及的價格若無特別標註,代表不含稅)的價格,推出名牌包訂閱服務「Laxus」,得到廣大顧客的熱烈支持;也有益智玩具訂閱服務,能配合孩子的每個成長階段,定期寄送或更換不同的玩具給顧客。
第三個是客製化。相較於向所有會員提供完全相同的商品,近年的訂閱服務會配合顧客的興趣、嗜好,揀選並提供客製化商品。例如顧客透過服飾訂閱服務,可以先選擇喜歡的服裝、顏色或穿著場合等資訊,之後簽約造型師會配合顧客喜好,挑選三套衣服寄到顧客家中。
若將過去就開始推行的定期購入消耗品等方式,稱為「訂閱經濟1.0」,那麼近來具有製造商參與、共享非買斷、客製化等特色的新型訂閱服務,或許就能稱為「訂閱經濟2.0」。
大企業參戰,是因為有危機感
近來大企業爭相推出訂閱服務,背後原因是產生了危機感。
擔任KINTO(豐田汽車於2019年2月成立的子公司,主要負責汽車訂閱服務)社長的小寺信也表示:「豐田汽車自始以來的經營策略總是非常保守,但面對不透明的未來,我們想搶先一步做出反應。」面對從擁有車到活用車的顧客變化,豐田汽車必須立即建構全新的商業模式,以配合多元化的汽車利用形式。
松下電器則試著以咖啡烘焙服務挑戰訂閱經濟,每個月將嚴選咖啡豆送至顧客住家,想讓顧客品嘗以世界第一烘焙技術,煮出來的極致咖啡。
除了穩定收益以外的優勢
打進訂閱經濟市場,對企業來說有很多優點。除了帶來穩定的收益外,也能深化與顧客的關係,並期待顧客購買新商品。
三光食品集團旗下的居酒屋品牌金之藏,推出月費4,000日圓的飲料暢飲訂閱服務。金之藏事業單位經理福田啟佑表示:「消費單價雖然低,顧客卻出現加點料理或飲料的傾向,因此即使推出訂閱服務,每位顧客消費的毛利雖然略微減少,可是整體而言來店頻率增加,銷售收入因此增加,整體毛利也隨之增長。」
另一個優點是,持續與顧客互動能掌握他們使用產品的情況,有助於改善服務。
企業Laxus Technologies的名牌包訂閱服務中,最受歡迎的功能是「通知顧客你想借出但目前沒貨的包款已回到倉庫」。該企業社長兒玉昇司說:「有較多人希望被通知的包款,表示此包款的需求度更高。活用這項數據,即能提高商品調貨的效率。」
爭奪消費者的競爭正在展開
然而在美國,一部分訂閱經濟市場已開始走到盡頭。2017年上市、提供食材定期配送服務(Meal Kit,提供搭配好的食材與食譜,讓消費者不須煩惱三餐該吃什麼)的企業藍圍裙(Blue Apron),創業社長已退職,股價也呈現低迷。
為什麼?因為加入此市場的門檻低,對顧客而言轉換成本(按:顧客改變心意,從某家商品或服務的供應商轉向採用另一家供應商時的成本)也很低,因此續訂率並不高。
過去,看見藍圍裙在市場上的成功而投入的公司源源不絕,讓競爭一口氣變得白熱化。居住在美國舊金山,非常熟悉美國新創文化、時尚、藝術、消費趨勢等領域的企業顧問江原理惠表示:
「被視為目標客層的富裕階層,因為使用了影音串流平臺Spotify、Netflix或亞馬遜Prime(Amazon Prime,亞馬遜的付費訂閱服務)等許多服務,所以每個月為訂閱服務支付的費用逐漸增加。現在整體訂閱經濟市場已成長茁壯,橫跨了多個業界,並在其中出現爭奪消費者的競爭。」
在日本,青木西服(AOKI)的西裝訂閱服務已經結束營業。可見訂閱經濟並非是只要參與就能賺錢的簡單事業。
如同本書介紹,訂閱經濟已擴展到食衣住行等領域,但迄今尚未找到能確實成功的法則。唯一確定的是企業面對訂閱經濟時代,商品的製造與行銷方式都必須改變。
對於訂閱經濟,顧問公司CustomerPerspective代表董事綷川謙如此解釋:「在訂閱經濟市場中,只要能獲得新顧客,就能從顧客手上取得持續不斷的收益,因此行銷方式從過去的『再次賣出』轉變為『保住顧客不讓顧客退出』。」他在2018年創業之前,曾任職於亞馬遜日本約十年,也曾擔任亞馬遜Prime的負責人。
共享經濟抬頭,消費趨勢從「擁有」轉變為「使用」。若企業誤判服務設計以及應當提供的價值,就建立不了顧客看得上眼的訂閱服務事業。提供超出擁有的價值,才是成功的關鍵所在。
「Laxus」的名牌包訂閱服務以月費6,800日圓的價格,出租超過三萬個名牌包,這個價格優勢讓會員續訂率高達驚人的95%;企業Clover Lab的高級手錶訂閱服務,也透過價格優勢獲得廣大顧客喜愛。
然而,價格優勢並不只靠月費或年費決定。日本安永會計師事務所(EY Japan)合夥人小林暢子,擁有豐富消費財與嗜好品品牌的顧問經驗,她指出:「(顧客消費的)總費用必須比以往的購買方式來得划算。總費用不只是指金錢上的價值,置物空間等也應該當成費用的一環。」
此外,日本時尚集團Stripe International推出服飾訂閱服務「MECHAKARI」後,了解到比起價格優勢,讓顧客輕鬆挑選適合本身職業的服裝,這個便利性優勢更能帶來效益,因此以提供便利服務為目標,吸引了許多新顧客;由日本連鎖眼鏡品牌田中眼鏡推出,可以自由選擇鏡框的眼鏡訂閱服務也同樣重視這點。
顧客至上主義,他們這樣落實
雖然每項訂閱服務都從不同的優勢開發,但有一個共通點,那就是以滿足顧客需求為目標,不斷改善服務內容。
對此,推出食品宅配訂閱服務的企業Oisix Ra大地,其執行董事兼行銷科技長(Chief Marketing Technologist,簡稱CMT)西井敏恭表示:「訂閱服務與其他電子商務最大的不同在於大數據。因為擁有穩定的接觸點,(與傳統商業模式相比)在顧客數據的質與量上能有壓倒性的競爭優勢。」他同時指出,只要觀察數據,就能使訂閱服務持續掌握顧客需求,也能提高顧客的續訂率。
顧客至上主義,是建立訂閱經濟並獲得顧客青睞最重要的關鍵。本書將訂閱經濟分成衣、食、住、行、樂五個領域,透過分析日本企業的實際案例,探討訂閱經濟的成功法則。
(本書為日本數位媒體《日經xTREND》於2018年9月至2019年4月刊載的訂閱經濟相關報導,經統整、修改後重新編輯而成。職銜等原則上為採訪當時的資訊,2019年5月22日之前,有所改變的公司名稱或服務內容等一部分資訊已經修改。)