• 今日66折
  • 天天BUY

服務隨創:少力設計的邏輯思維(第二版)

  • 定價:620
  • 優惠價:95589
  • 本商品單次購買10本9折558
  • 抵用購物金最多再省$177 詳情
  • 運送方式:
  • 臺灣與離島
  • 海外
  • 可配送點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
  • 可取貨點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
載入中...
  • 分享
 

內容簡介

創業精神首要便是將舊有資源注入新能量,以創造新財富。──彼得・杜拉克
未來可能只有一種行業,叫做服務業。

  為什麼成功企業反而缺乏創新能力?下一個殞落的「柯達」是誰?
  ──解密「僵思效應」造成的盛極必衰
  為什麼瀕臨破產的旅館得以重生?星野集團如何讓劣勢華麗翻轉?
  ──用一物兩面的邏輯打破「制約」
  為什麼研華能由強尋弱?如何找出強勢者的脆弱點?
  ──逆轉勝最需剛柔並濟的「逆強原則」

  服務創新的根本,是人。

  當我們進行研發的時候,總以為手邊會有豐沛的資源可供使用,但實務上,我們所面臨的是一連串的制約、匱乏以及令人無奈的環境。在這種情況下,為什麼有些企業能夠隨手拈來就是創新,又能夠突破困境,由逆轉勝?成功的要素並非機運,而是以人為本的不斷創新。

  本書是質性研究權威的精心著作,作者多年來親自深入各大企業,用踏實的田野和訪調累積成豐厚的書寫材料,不但有豐富的真實案例,作者更仔細梳理脈絡,與理論不斷對話,抽絲剝繭的找出企業劣勢創新的邏輯思維。無論是想從劣勢中翻身,或是想在優勢中更上層樓,本書都是這個世代所有創新者必讀的大作。

  •豐富的現場調查案例,提供最深入的服務創新作法。
  •深入淺出的學理分析,讓案例更容易理解;展現學術與實務的完美結合。
  •以質性研究帶讀者進入現場,找出以小搏大的脈絡,理解如何以「少力設計」翻轉劣勢。
 
 

作者介紹

作者簡介

蕭瑞麟


  國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授,新加坡國立大學亞太EMBA課程客座教授。於英國華威克大學(University of Warwick)取得工程碩士與商學博士。曾任英國華威克大學「創新與策略變革研究中心」研究員、英國勞斯萊斯航太公司研究院士、美國喬治亞理工學院「亞太運籌研究中心」院士等職。經常受邀至英國、中國、日本以及東南亞講學。

  專長以各種質性詮釋方法分析複雜的企業問題。研究主軸包括:創新脈絡、科技與組織創新、劣勢創新、開放創新、行動研究法等,並擅長進行科技跨領域研究,如科技跨服務業、教育業、交通業、新聞媒體業、都市更新、演藝經紀等議題。經常以幽默的案例與角色扮演,帶領學員進入創新領域,思考深刻的管理議題,屢獲新加坡國立大學以及政治大學EMBA最佳教學獎等。

  目前擔任Information Systems Journal 執行編審、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評論編輯委員、《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)繁體中文版顧問等職。著作常見於國際性會議與期刊,並屢次得獎。著有《思考的脈絡》、《科技福爾摩斯:科技優勢永遠源自創新》、《科技意會:衛星派遣的人性軌跡》與《不用數字的研究》等。
 
 

目錄

原創書系序:學術原創—華人學術的復興    楊榮川董事長 五南圖書發行人
推薦序:沒有人是服務的局外者    劉克振 研華科技董事長
推薦序:融媒體,見證服務隨創的年代   尹遜鈺 天脈聚源公司執行總裁
作者序:服務的年代,劣勢才是常態
Chapter 1   序幕:盛極必衰─柯達的創意性毀滅
以人為本:匱乏時,精準洞察
Chapter 2   精準分眾─以人物誌尋找捷客洞見
Chapter 3   相對感受─新零售繪製顧客旅程
Chapter 4   視而不見─視頻網設計難免的盲點
Chapter 5   認知導意─赤壁上的東坡
複合綜效:缺少時,以巧成多
Chapter 6   虛實融合─天脈聚源跨屏融媒體
Chapter 7   技術綜效─史丹利資源複合原則
Chapter 8   資源交流─聯合報系形塑複合商業模式
Chapter 9   策略複合─愛奇藝後發制人的謀略
少力設計:劣勢時,施展隨創
Chapter 10   禍福相依─偶像劇量產的機會之窗
Chapter 11   一物兩面─星野隨創美麗的制約
Chapter 12   負負得正─曜越轉換負資源
Chapter 13   由強尋弱─研華劣勢中逆強
Chapter 14   閉幕:逆轉勝─劣勢下隨手拈來的少力思維
 



服務的年代,劣勢才是常態


  未來可能只有一種行業,叫做服務業;未來可能必須學會一種創新,叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創:少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代,服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業,像是鼎泰豐無所不在的貼心服務,或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品,都可以結合無形的服務。所以,銷售電腦需搭配管理諮詢服務;推廣電動車需結合智慧型維修服務;販賣服飾需附加時尚顧問服務;開超市需融入現場體驗與即時物流服務;經營電子商務需跨界網紅直播服務。

  服務,原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變,服務不只要有效率,而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務,即使有效率,若顧客的情緒體驗不好,結果也是失敗。在這本書中,我想以不同的案例,針對不同的行業,不同的挑戰,來解釋服務如何能千變萬化,改變顧客的感受。

  第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生,可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候,總以為手邊會有豐沛的資源可供使用,但現實上卻不允許。實務上,我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下,企業如何能夠隨手拈來就是創新,又要如何能夠突破困境,由逆轉勝?這是最近興起的「隨創」(bricolage)理論。劣者,少力也。當我們遇到困境時,「少力設計」(less-is-more design)可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新,大企業更要引以為戒,也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。

  這兩者加起來,就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務,找出解套方案。在這六年來,透過兩項科技部三年期計畫,我挑出13個案例,分為三個主題,來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢,怎麼會隕落?柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生,卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力,變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕,是希望能引發當代企業的危機感,認真看待創新,而不是耍嘴皮子,卻敷衍了事。柯達案例警示我們,有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新,當企業剛愎自用的時候,優勢也會變成劣勢;敗家則是不可避免的結局。劣勢,原來是源自於優勢時的驕傲。

  接下來,本書分為三項主題來探討服務隨創:以人為本、複合綜效、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人,這道理並不難理解。可是,我們卻很驚訝地發現,企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號,真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心,而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題,我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、認知導意等四種作法,以及其中包含的新觀念。

  用人物誌作為工具,可說明精準分眾的做法,並針對分眾來改變捷運報的設計(第2章)。我們將透過一家百貨公司,解釋如何繪製顧客旅程,從中理解顧客因感受而產生的落差(第3章)。然後,用一項視頻網服務研發專案,說明如何找出與避開設計盲點(第4章)。之後,由博物館商店的體驗行銷來理解導意的作法,分析如何循循善誘觀眾的錯誤意會,變成深刻的體會(第5章)。這些案例點出,不理解使用者的行為脈絡,不了解他們的痛點,就難以找到創新的亮點。

  主題二探討的是「複合綜效」,探討服務創新背後的商業模式,關鍵在於整合與調適。我們會介紹複合模式,看企業如何將手邊僅有的資源重新組合,並且讓它們互補。天脈聚源的案例探討「融媒體」(將電視媒體與網路媒體融合為一)的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合,讓電視機與手機相配合,最後形成雙屏聯動的複合模式,讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合(第6章)。史丹利工具案例探索技術整合的議題,分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效,讓兩個技術重組成全新的商業模式。我們會對比研華科技所運用的IMAX(Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product)作法,在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法,說明技術之間如何找到相互扶持的關聯(第7章)。

  聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流,以造成服務的整合,並且讓新舊商業模式相輔相成,而不是相互排斥(第8章)。愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡,解析後進者如何回應主流者,發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢,卻更能謀定而後動。一邊調適,一邊創新,讓資源能夠動態複合,發展出突破性的服務模式(第9章)。

  主題三談的是「少力設計」的觀念,用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始,英雄往往出生低;成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢,是我們要關切的重點。第一個案例分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式,理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下,要展開隨創,必須要由危機找到轉機。所以,辨識時機格外重要。重新解讀制約後,為何就能識別出隨創時機,是這個案例的重點(第10章)。接著,星野集團,擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則:就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法,也展現一項原創性觀念─資源的二元性,以資源的文化特性去改變資源的物質特性,便可以轉換劣資源的價值(第11章)。

  下一個案例是曜越科技,一家小型的散熱器製造商。然而,當曜越改換跑道至電競產品,竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」,了解如何藉由改變資源的性質,而去改變資源的價值(第12章)。最後一個案例再回到研華科技,但介紹的是「逆強」(強弱逆轉)的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制,要如何找出轉機,對外取得資源,然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現,讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」,而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必有其脆弱」的契機(第13章)。

  本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維,點出每個案例中服務隨創的洞見。期待,透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡,也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談,不是名人軼事,而是經過現場調查,與理論不斷的對話,所產生的研究成果,提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現,可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來,當企業面對重重劣勢時,能優雅地殺出重圍,逆光飛翔。

  這兩期計畫延展六年,完成這13個案例並非易事。誠心感謝科技部給予多年期的經費補助,以及專書的補助與研究獎勵經費,也讓我有機會到倫敦駐點研究,使我可以心無旁騖地寫作、整理、校定這本書(科技部計畫:108-2918-I-004-001)。要整理這麼多案例,以及相關的文獻,真的必須全心投入才能完成,這些經費協助是非常關鍵的。我幾乎每天都到倫敦國家藝廊或是大英博物館去寫作,一方面是督促自己,一方面是希望藉由藝術的力量加持,讓我文思泉湧(後來證實效果也的確不錯)。此外,政治大學行動研究團隊(ART:Action Research Team)的夥伴相互扶持,才得以順利完成多場的採訪,分析堆積如山的資料。在此深深感謝他們,特別是東吳大學歐素華老師(本書幾乎每一章都有她努力的身影)、鄭家宜(第2、10章)、關欣(第3章)、林晏如(第4、11章)、徐嘉黛(第5章)、莊惠琳(第6章)、張嘉琳(第7章)、楊純芳(第8章)、陳曌(第9章)、吳彥寬(第10章)、徐筱涵(第11章)、陳煥宏(第12章)、新加坡社會科學大學蘇筠老師(第13章)等。由衷感謝他們的參與以及陪伴。我與他們過去很多是師生關係,過程中成為研究夥伴,畢業時他們是我嘔心瀝血的「作品」。現在,他們都成為我的守護天使。
 
蕭瑞麟
2013.01.16起筆於木柵政治大學
2020.01.16二版完稿於倫敦大英博物館
 

詳細資料

  • ISBN:9789577638526
  • 叢書系列:學術原創
  • 規格:平裝 / 464頁 / 17 x 23 x 2.32 cm / 普通級 / 單色印刷 / 二版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

技術綜效─史丹利資源複合原則

「真正的卓越是能齊心達成綜效的成果 。」──Mack Wilberg美國作曲家、指揮家

成長遇到瓶頸時,企業需透過多角化策略尋求新出路。常用手法便是合資、併購或策略聯盟,藉以改變商業模式,延續發展。美國奇異公司總裁傑克.威爾許提醒:「想在全球市場上獲勝,最不明智的做法莫過於自認為可以完全靠自己的力量去贏得全世界。」史丹利工具(Stanley Tools,以下簡稱史丹利)公司前全球副總裁以及亞洲區總裁陳弘澤也認為,成長過程中公司如果不以併購為手段,規模頂多只能發展到10億美金。若是要突破這道關卡,公司就必須擬定一套成長策略,挑選合適的併購對象。

不過,併購隱藏許多風險,往往在併購後才浮現財務不清、研發無策、文化融合等問題。史丹利工具是業界中併購的常勝軍,在2010年併購規模大於自己兩倍的電動工具機龍頭百得(Black & Decker),成為世界工具機第一品牌。該公司的「M&A Playbook」(併購沙盤推演法)令業界好奇。史丹利在每個併購階段都關切哪些重點?為何史丹利能從容應付這麼多的併購案,而且多勝券在握?陳弘澤指出,併購決不是「按表操課」這麼簡單而已,總部必須與事業部之間有韻律的協作。併購韻律中包含作業準則、戰略邏輯以及持續鍛鍊的實力。在本章中,我們將探索史丹利如何進行沙盤推演,展開併購過程,又如何結合這些技術而形成綜效,演化為商業模式而建立產業優勢。隨之,我們介紹研華科技的IMAX作法做為對比參考,理解另一種技術複合的模式。

併購,成長的引擎與風險

哈佛商學院一項研究整理出併購的五種動機 。第一,當企業遇到產量過剩,可以透過併購以擴大市場佔有率與提升規模。第二,當企業要推展全球化,可以併購不同國家的在地公司,以擴大經營範疇。第三,透過併購,企業可以延伸產品線或是擴大全球的覆蓋率。第四,運用併購,企業可以取得所需技術,建立市場領先地位。第五,企業以併購可切入新產業,像是索尼併購愛立信,切入手機市場。

最近瀏覽商品

 

相關活動

  • 何謂「光環效應」? 破解商業假象,以「批判性思考」挖掘高績效真相
 

購物說明

若您具有法人身份為常態性且大量購書者,或有特殊作業需求,建議您可洽詢「企業採購」。 

退換貨說明 

會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期(含例假日)。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 

辦理退換貨時,商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性,切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者,恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 

訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則 

  • 經典動漫展
  • 三采童書展

訂閱電子報

想獲得最新商品資訊,請訂閱免費電子報