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盲點:哈佛、華頓商學院課程選讀,為什麼傳統決策會失敗,而我們可以怎麼做?

盲點:哈佛、華頓商學院課程選讀,為什麼傳統決策會失敗,而我們可以怎麼做?

Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It

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內容簡介

挖掘人性本質,提升決策品質!
善用行為倫理學,洞察不由自主的心理反應,
意識到個人、組織、社會三個層次的思考盲點,
就能避免因錯估人性而付出慘痛代價!

  ‧哈佛商學院、華頓商學院課程選讀
  ‧《富比世》書評盛讚:商界人士必讀之作
  ‧榮獲商業書籍大獎Axiom Business Book Awards銀獎

  如果看了這本書,1990年的金融海嘯和龐氏騙局是否就不會發生?
  福特瑕疵車和挑戰者號太空梭是否就能免於爆炸和死傷?

  為什麼台灣的隔離政策已經很成功,但還是會發生機師不甩居家檢疫的例子?
  為什麼企業明明花大錢為員工開課程、制定各式各樣的護城河,卻還是不斷出現內賊和詐騙?

  這些案例中藏著什麼盲點,導致決策注定失敗?
  我們在不自覺中說一套做一套,自以為無害的雙重標準,最後付出了什麼致命代價?

  這本哈佛商學院、華頓商學院課程選讀書籍,是由曾出席美國聽證會作證討論審計獨立性的哈佛大學商學院教授麥斯‧貝澤曼和商業倫理專家安‧E‧坦柏倫塞所撰寫。兩位作者指出,許多傳統的決策方式,是出於對人性的錯誤理解或不夠理解,導致流於形式或顧此失彼。而提升決策品質的第一步,就是察覺人在理想目標與實際行為之間的落差,是出於不由自主的心理反應。唯有意識到我們必然會有的盲點,才能跳脫有限卻往往不自知的思考框架,看清重要資訊,做出精準判斷。

  閱讀本書能讓你戴上行為倫理學的濾鏡,有效看見個人、組織、社會三個層次的思考盲點,並提出具體可行的做法。所有讀者都能從書中學到如何避免為錯誤決策付出慘痛代價,並遵循更對得起自己的行為準則;任職於組織企業的讀者,將懂得打造符合人性基礎與公司目標的有效遊戲規則,防止系統性的失敗;團體的領導者,也能運用書中的智慧,創造出更為具體可行的政策,成就更好的社會。

名人推薦

  ‧《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維、《誰說人是理性的!》作者丹‧艾瑞利、哈佛法學院教授努金;政大商學院教授李瑞華、「讀書e誌」版主吳億盼 專文推薦

各界盛讚

  《富比世》書評人帕羅(Walter Pavlo):這本書充滿了對人類行為的洞察,能幫助我們和身處的組織和團體做出更好的決策……本書應該列為進入商界的必讀之作。

  《衛報》:這本書並不是冷酷地分析對錯或所有選擇涉及的代價與取捨,而是帶我們洞悉當自己面對來自股東、上司和同事的壓力,被迫在緊迫的時程之內做決定,且對自己的職涯充滿困惑、工作可能不保的時刻,究竟該如何決策。

  《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維:這本迷人的書,提供了一面我們迫切需要的鏡子,客觀地揭露了我們不願面對的倒影。但透過經驗之筆的帶領和真誠的論述,兩位作者提供了詳盡解方,能夠有力地改變我們從事商業的方式。

  《誰說人是理性的!》作者丹‧艾瑞利:想到不道德的行為,我們腦海浮現的是強盜、小偷和安隆集團的執行長、金融詐騙犯馬多夫。但本書談的不只是這些犯罪,而是更大的問題:我們在自認為善良的情況下,所做出的不誠信之舉。這是一本重要的書,讓我們能用客觀的眼光檢視自己的行為,並正視這些盲點所帶來的問題。

  哈佛法學院教授努金(Robert H. Mnookin):這本生動的書充滿了具說服力的案例,值得被廣大讀者看見。人類的心智有時會帶我們做出悖離自己道德原則的行為,作者從日漸受到重視的行為道德領域出發,引導我們在個人和專業領域聰明決策。想要打造誠信組織的領導者和政策制定者,更是必須一讀。

  「讀書e誌」版主吳億盼:本書就像是在複雜組織、快速決策中,給予決策者預防盲點的輔助設備。

  政大商學院教授李瑞華:本書最重要的立論,是指出傳統的倫理觀和道德教育的錯誤假設。
 
 

作者介紹

作者簡介

麥斯‧貝澤曼(Max H. Bazerman)


  哈佛大學商學院教授,身兼該校甘迺迪學院公共領導中心共同主任以及哈佛談判計畫執行委員,並曾在西北大學凱洛格商學院擔任多年教職。專精商業策略決斷、管理決策、商業心理學等領域。他還為企業提供顧問服務,也為30個國家的政府提供諮詢。

  曾任許多學術刊物編撰委員,並榮獲多所專業機構的肯定與表揚,包括:倫敦大學榮譽博士學位(倫敦商學院)、亞斯本研究院商業計畫終身成就獎、美國管理學會傑出教育獎與傑出學者獎等。

  發表的學術論文與著作篇章超過200篇。獨立撰述、合著與編輯著作繁多,獨立作品與編輯有《管理決策中的決斷力》《聰明的金錢決策》《談判、決策與衝突管理》以及《覺察力》;與人合著或合編有《頂尖名校必修的理性談判課:哈佛、華頓商學院、MIT指定閱讀,提高人生勝率的經典指南》《精準決策》等。

安‧E‧坦柏倫塞(Ann E. Tenbrunsel)

  Rex and Alice A. Martin 慈善基金會教授,在美國聖母諾特丹大學的門多薩商學院教授商業倫理學課程。合著有《行為準則》等書。

譯者簡介

葉妍伶


  曾擔任國家元首口譯,並為政務委員唐鳳撰寫英文講稿。英國愛丁堡大學翻譯碩士。矽谷創業家、Girls inTech 台灣分會會長。譯有《鏡與窗談判課》《頂尖名校必修的理性談判課》《閃電崩盤》《泛工業革命》(合譯)等,以及諾拉‧羅伯特和史蒂芬‧金等多位作家的作品。
 
 

目錄

推薦序  以覺知克服盲點  李瑞華
推薦序  本書是你在快速決策壓力下的最佳保護機制  吳億盼
好評迴響

第一章 說一套做一套,到底差多少?
    行為倫理學:用新的角度來理解不道德的行為
    那你呢?道德感差距對個人的意涵
    那你所屬的組織呢?道德感差距對組織的意義
    那社會呢?道德感差距對社會的意義
    有限道德感:對個人、組織、社會的影響
    以後會如何?

第二章 為什麼傳統的道德決策方式救不了你?
    倫理學家可以提升我們的道德觀嗎?
    傳統倫理觀的限制
        當我們缺乏道德覺知/當我們在講道理之前,就先下判斷/當我們誤判了道德意圖
    兩種認知系統、兩種決策模式
    道德自我覺知的重要

第三章 當我們的行動違背了自己的道德價值
    尋常的偏見
    自我中心讓人更會邀功
    過度輕忽未來

第四章 為什麼你沒有自己想的那麼有道德?
    在你做出決定之前:錯誤的預測
    決策時刻:代表欲望的自我出頭了
    在你做出決定之前:回憶不可靠

第五章 當我們忽視不道德的行為
    動機型閉一隻眼
    對間接行為閉一隻眼
    斜坡上的不道德行為
    重視結果更勝於過程

第六章 「道德組織」的虛幻希望
    獎勵機制歪了
    懲戒的意外惡果
    表現得好就有免死金牌
    潛文化制霸

第七章 為什麼貪腐的機構怎麼都治不好?
    菸草帝國
    審計業
    能源產業
    不一樣的問題、差不多的策略
      鼓勵合理的懷疑、混淆視聽/尋找確切的證據/改變事實的觀點
    我們能怎麼做?

第八章 縮小差距:提升道德行為的方式
    改變自己
      準備做決定時:預測那個「代表欲望的自我」/做決定:讓「代表理想的自己」發聲/
      評估你的不道德選擇─而且要準確
    改變組織
      找出隱藏起來卻影響深遠的非正式價值觀/找出組織裡的道德「污水坑」
    改變社會
      改變預設值/建構資訊來呈現價值取捨/更在乎未來要付出的代價

結語
謝辭
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789861343723
  • 叢書系列:商戰系列
  • 規格:平裝 / 272頁 / 14.8 x 20.8 x 1.36 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

◎那你所屬的組織呢?道德感差距對組織的意義

每個人的道德觀和實際行為之間都有落差,而組織裡這些人的道德感差距加總在一起,就可能導致巨大的災難。最嚇人的例子就是一九八六年挑戰者號太空梭爆炸案。太空梭炸毀之後進行了廣泛的分析,歸結出原因是其中一個固體火箭推進器的O型環在低溫下無法密封,導致氣體外洩。

一九八六年一月二十七日,太空梭發射的前一夜,美國太空總署與太空梭承包商莫頓賽奧科公司的工程師與主管一起討論挑戰者號在低溫下發射升空安不安全。這個專案之前發射過二十四次,有七次發現了O型環的問題。這時,在嚴峻的時間壓力下,莫頓賽奧科公司的工程師趕出了一份報告,建議主管和太空總署的人不要在低溫下發射太空梭,並認為低溫和過去的O型環問題之間有關連。

莫頓賽奧科公司的工程師羅傑‧波薛力(Roger Boisjoly)參與了那場會議,據他所述:太空總署的人聽到工程師建議不要發射太空梭之後,反應中帶著敵意。莫頓賽奧科公司的主管看到了太空總署的負面反應便要求私下討論。「太空總署的主管賴瑞‧馬洛伊(Larry Mulloy)才要說結論,莫頓賽奧科的主管喬‧基爾明斯特(Joe Kilminster)就要求給我們五分鐘私下重新評估資料,他才一按靜音鍵,我們的總經理傑瑞‧梅森(Jerry Mason)就小聲說『我們必須要做出管理決策』。」

波薛力氣惱地寫下,莫頓賽奧科公司的私下會議中,「管理階層裡沒有人想要討論事實」。在他的觀念裡,他的主管只想要取悅客戶,也就是太空總署,而客戶認為莫頓賽奧科公司想證明太空梭發射不安全,但基於服務客戶的立場,應該是想想什麼條件下可以安全發射。「我們的主管很努力地想要列出許多資料,來支持發射,」波薛力表示,「但對他們來說,很可惜的是資料和數據都支持暫停發射。」莫頓賽奧科公司在場的四位高階主管在不顧自家工程師的反對下,投票建議太空總署維持原案發射。他們把建議交給太空總署之後,對方很快就接受了發射的建議。

會員評鑑

3
3人評分
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3則書評
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立即評分
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4
|
2024/02/27

關於腐敗

關於腐敗

■「我們在自認為善良的情況下,所做出的不誠信之舉。」—《誰說人是理性的!》作者 Dan Ariely


🌟導讀:

我自己是偏好這本書的英文副標,「為什麼我們沒能做正確的事以及如何應對」,但近幾年出版社真的逮到機會就把哈佛或華頓商學院,當然也包括西點軍校一股腦塞在封面。

你是否有做過道德難題:
你的寵物死了,是否可以吃掉他?
經典電車難題,你是否該轉動把手切換軌道救更多的人?

然後你將面臨更多的預設條件,例如那隻寵物是雞,或者變成手動推胖子下去 ( 胖子到底做錯了什麼),在不斷添加條件下,或許會推翻我們一開始的判斷,但這其實無所謂,因為決策就是那麼回事,你很難去下一個簡單的定義,甚至是決策完後我們才去組織理由。

Christensen 在《你要如何衡量你的人生?》中提及要圓滿人生,需要目標感與使命感,而道德則是心中依準,讓我們堅定執行,但 Bazerman 和 Tenbrunsel 兩位作家,則提出不一樣的觀點,認為即使明白道德標準,我們仍會因陷入「道德盲點」不斷犯錯。



●| 道德知覺|✏️

如果人們明白了道德的標準,且為之付出努力,理論上我們不該在犯錯,不少金融與科技人員在就任前都進行過宣示;在疫情期間,飛行人員也都清楚隔離原則,但仍選擇外出。難道他們天生為惡,道德意識薄弱?

作者給出相當不一樣的看法,這些人可能依然認為自己的道德標準高過一般人,問題在於實際執行決策時他們依照個人最大利益,並在其後修改記憶、調整標準。這樣的狀況是一再發生,甚至理由也難以被第三者所接受。因此光具備理性上的道德感並不足夠。



●| 道德盲點|✏️

我們的腦內有兩套系統「快思」與「慢想」,絕大時間我們都交由「快思」進行直覺性決策,他的缺點是情緒化且不擅長計算。也導致相關盲點產生。

▲我們對於遠期虧損無感 → 環境污染持續發生
▲目標單一,獎賞機制縮小視野 →業績與獲利為企業目標
▲對間接傷害視而不見 → 決策中犧牲少數個體
▲身處利害關係中無法客觀 → 內部監管機制無實際作用

於是福特即使發現有安全疑慮,再估算召回成本與賠償後選擇不作為;安達信在發現大客戶安隆隱匿債務時,選擇保持沉默並給予財務健康背書。
即便被抓捕,這些決策人依舊會宣稱他們是為了金融穩定或公司員工的生計,試圖隱入組織與人群,去稀釋所該承擔的責任。

●| 獎懲系統|✏️

除了給予吹哨人獎勵,制裁這些不道德的行為,也是目前常用的手段。
但美國在1863 年《虛假申報法》同意給予公民舉報劣質軍火廠商罰款的 30 %後,發現者不會第一時間吹哨,而是在收集足夠證據或金額夠豐碩後舉報,或以此為籌碼跟該公司談判。

懲戒機制若太弱則被認為忽略,如同紐約托兒所的誤時費用,反而使父母更肆無忌憚地遲到。即便重罰被認為商業上所需承擔風險,甚至被認為是政府徵稅手段,喪失以道德為出發初始。
如何拿捏獎懲系統的分寸將會成為執法單位難題。

●| 改變組織|✏️

在歐美有推行過,合規長並舉辦「道德戰鬥營」,但這些行為容易流於形式上,關鍵在於組織間的氛圍建立。
表現絕佳的員工或企業,即便在道德上有瑕疵,多半是被輕輕放下,因為他們綜合評估他們能帶來更大的利益,作者認為對此應該採用零容忍政策,才能起到警示意味。

並且應該藉由組織文化等非正式系統,塑造正面文化,找出組織中的汙水坑。



🌟結語:

我目前的企業,在組織文化上有很多問題,做為對外窗口,時常會有夾心餅乾的痛苦感,在給予親信霸權,只攬功不攬責也確實令人心寒。
如同前面《你的工作該耍廢, 還是值得拚?》所介紹,與組織和同事間的互動也會影響職場滿意度,如果待遇相等我會留在現職的機率不高,即便主管承諾加薪。


以上就是本周的分享,喜歡請記得追蹤跟小紅心鼓勵創作者們持續更新~
下週預定是吉井雅之的《超強習慣養成,輕而易舉創造人生複利效應》,有興趣可以先閱讀,這樣下週看鎖定我書籍推薦時就能有線上讀書會的效果哦。


🌟衍生閱讀:

如果你對兩種思維模式感興趣 → 《快思慢想》
如果你對工作中建立社交關係感興趣 → 可以參考我寫的書評《你的工作該耍廢, 還是值得拚?》
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1.5
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2022/04/30
本來以為是學習決策管理(畢竟作者群是這方面的學界翹楚),不過整本都偏向在講人性弱點,並無數據方面的論證,出版社還在書末拿掉全部的註釋及參考書目,變成只能看看有趣故事學不到有用知識!
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3.5
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2021/12/19
以行為倫理學來解釋為什麼產生不道德的行為,語句順暢好讀,適合有時候覺得「這件事怪怪的,但思考不出個所以然」的人!
書中先從普世現象的提問切入,再從每個人都能順利帶入情境的研究案例中,對照出認知模式的不同,帶給道德感知上的不同影響,因循漸僅的鑿開多數人只想了一半的問題(或沒有著力點的思考),深掘出許多「怪怪的」但說不出哪裡怪的人類盲點,除了帶著讀者檢視思考盲點外,針對書中提到的案例有些也會整理一套應對的方法,並提供辨識行為者的使用策略,以削弱不道德的力量,個人覺得很適合當日常道德觀察與訓練的小品.
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