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前瞻人才素養:從組織功能到人才資本,高階人力資源管理者都在修的七大關鍵職能

前瞻人才素養:從組織功能到人才資本,高階人力資源管理者都在修的七大關鍵職能

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內容簡介

人才流失比貨幣流失更可怕
從高階人力資源管理者關鍵職能模型,探討上班族自我成長路徑,
提供全方位解讀高階人力資源管理者,從組織功能到人力資本的致勝關鍵!

  好的管理不僅「用才」,也需「育才、留才」,
  要使企業穩健成長,健全的人力資源必是關鍵的一環。
  面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨,
  個人不僅要思考,如何才不會被機器人取代,管理階層更要思考,
  要如何用更有智慧的人力資源策略,來留住那些機器人無法取代的關鍵人才。


  如何讓員工可以在組織裡面,看見自己的職涯與未來,同時還可以因不斷的被訓練發展,自我的潛能得以發揮?
  面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨,如何以新的眼光和角度,來看待人力資源?
  「職能」已成為行為舉止或專業標準的一項不可忽視的認證,高階人力資源人才所需的知識技能與特質條件又是為何?

  職能的運用在企業中越來越受到重視,大多數職能的建立都是透過人力資源單位完成,很少有人去思考這個偉大的人力資源部門的職能該長什麼樣?
  誰來訂定人力資源工作者的職能?人力資源人員真的具備能決定其他職位的職能素養嗎?他們訂定的標準正確嗎?他們要求別人達到標準,那誰來要求他們的標準呢?
  人力資源部門是否應展現具有說服力的職能表現呢?特別是那些高高在上的人力資源主管,他們的職能如何?誰來決定呢?

  本書從職能解說、職能類別、構面、項目及等級、職能模型的形成、職能之應用、人力資源管理專業工作之職能等,建立「高階人力資源的職能模型」,列出七項核心職能──正直誠信、凝聚企業核心精神、企業經營管理知識與能力、傳統性及策略性人力資源管理專業、引導企業變革能力、溝通與協調、自我發展。

  這七項職能涵蓋的範圍相當完整。從學習者的學習路徑來看,可分為三個層級:正直誠信、溝通協調和功能性人資專業這三項可視為基礎的職能;凝聚企業核心精神體系和引導企業變革能力兩者則屬於進階的職能;企業經營管理知識能力以及策略性人資專業兩項則可歸類為高階的職能。

  協助人力資源管理專業工作者在七個關鍵素養中成長,一本高階人力資源職能的導引書,人力資源及企業管理的寶典!

名人推薦

  專文推薦


  張光正/中原大學校長
  薛光揚/社團法人中華人力資源管理協會理事長

  導讀推薦

  林文政/國立中央大學人力資源管理研究所教授

  高階人力資源的職能模型,是在台灣很少人提及的議題。而依王遐昌先生其在人力資源上40年的經驗,並以其為志業的角度,來發展高階人力資源人才所需的知識技能與特質條件,我深感佩服,承蒙邀請寫序,甚感光榮,希望本書可以給有志於相關職涯的人才,未來生涯規劃和規劃的參考與模範。──張光正/中原大學校長

  本書以高階人力資源管理者關鍵職能模型之七項核心素養為主軸切入,且對於需要建立關鍵職能的環境因素也有充分鋪陳,可謂建構成完整體系。作者對職能架構有專精又完整的描述,對任何想了解職能架構者,不啻是一項清楚的導入指引。──薛光揚/社團法人中華人力資源管理協會理事長

  這本書有作者非常獨到的觀點,和傳統人力資源管理的書籍的選、用、育、留的分析架構,有著截然不同思路和邏輯,作者是從高階人力資源管理者的七項關鍵職能模型作為架構基礎,進而闡述人資專業人員應如何進行自我職涯的發展與學習,作者嘗試從人力資源管理的「組織功能論」轉化到「人力資本論」,這是人資觀點的一個進化。──林文政/國立中央大學人力資源管理研究所教授
 
 

作者介紹

作者簡介

王遐昌


  自幼來台。軍校畢業、三十三歲以空軍中校退伍後,至美商台灣通器材公司(GIT)及免稅商店(DFS)任要職近二十年。後自行創業及應聘至台北醫學大學護理研究所及醫務管理研究所兼任教職十四年。

  曾多次代表國家赴各主辦國參加亞太經合會(APEC)下屬委員會及亞太生產力組織(APO)相關會議,並應邀赴公私營企業、學校、政府機構作專題演講約五百餘場次,及受教育部之聘任大學評鑑委員七年餘與觀光局之聘任國際觀光飯店評鑑委員近八年。

  除軍校畢業、獲大葉大學事業經營研究所碩士、美國奧克拉荷馬市大學MBA、政治大學企研所企業家班進修外,並獲頒中華民國管理科學學會李國鼎管理獎章、中華企業經理協進會國家傑出經理及政治大學企研所校友會傑出校友。

  除上述學、經歷外,作者早期熱愛寫作,曾在各著名文學期刊發表五十餘篇創作及譯作中、短篇小說,及於民國一○三及一○六年出版兩部長篇小說。

  另曾應工商時報及經濟日報之邀,撰寫人力資源及一般管理相關專欄約一百四十餘篇,並為中華人力資源管理協會創會者之一。
 
 

目錄

推薦序 張光正/中原大學校長
推薦序  薛光揚/社團法人中華人力資源管理協會理事長
導 讀  林文政/國立中央大學人力資源管理研究所教授
自 序

緒論  企業組織的變動──人才的培育與人力資源管理者的挑戰
不憂於國家規模大小,而憂於人才之多少
每年進入人力資源管理職場者眾,有待提供成長路徑
人才流失比貨幣流失更可怕
教育體系未能配合國家經濟發展需求
高階人力資源管理專業工作者仍未受到企業應有之重視

第一章 職能解說及高階人力資源管理者關鍵職能構面
職能解說
職能類別、構面、項目及等級
職能模型蒐集資料方法
職能之應用
人力資源管理專業工作者之職能
高階人力資源管理者之關鍵職能模型調查

第二章 正直誠信(職能模型項目一)
正直誠信之定義
正直誠信之重要
高階人力資源管理者如何秉持「正直誠信」行事
正直誠信不僅行之於個人而應行之於其功能
正直誠信不僅行之於人而應行之於其企業  

第三章 精神凝聚──凝聚企業核心精神體系(職能模型項目二)
企業核心精神體系定義及其內涵
企業使命
企業願景
企業文化

第四章 知識能力──企業經營管理知識與能力(職能模型項目三)
企業經營與管理概述
企業策略規劃
企業策略管理
企業三層次理念

第五章 人才策略──傳統性及策略性人力資源管理專業(職能模型項目四)
傳統性人力資源管理專業及內涵    
策略性人力資源管理專業及內涵
傳統性人力資源管理及策略性人力資源管理之關聯性
建立及調整人力資源管理制度重點建議

第六章 企業變革──引導企業變革能力(職能模型項目五)
企業變革及組織發展之意義及必要性
企業變革之類型
企業變革之模式及目的
組織變革之障礙
人力資源管理與企業變革及組織發展
高階人力資源管理者如何引導或配合企業變革

第七章 溝通協調(職能模型項目六)
溝通與協調之定義及盲點
溝通與協調基本認知
溝通與協調的重點技巧
公共溝通與演講
傾聽員工的聲音

第八章 自我發展(職能模型項目七)
社會不會遺棄我們,除非我們先遺棄這個社會
從自我發展與職涯發展來看
從知識面來看
從管理角度來看
自我發展的盲點
自我發展的題外認知

後記
參考文獻

 
 

推薦序

人力資源是邁向創新創意創業,產業升級最重要的關鍵


  職能乃是一個工作所需要的知識、技能與特質,也可以說是一個人在工作有好績效表現時的必要條件。知識指的是該工作所需的理論基礎;技能指的是實務上的操作,而特質則指的是在工作上卓越表現,所需的個性與特色。近來勞動部也在積極推動職能的概念,與職能相關的訓練課程。希望產業界可以列出各個職業與工作所需要的知識技能並具體標準,強化職業訓練之內涵與成效,同時也讓教育界可以有所參考,培養出業界所需的人才,來達到學用合一的目的。

  在台灣,相對於其他的功能來說,人力資源仍未受到應有的重視。主要原因在於,人力資源的投入往往需要長遠的眼光與持久的投入,並且也無法馬上得到回饋,同時很難立即呈現在營收和利潤的成長。但在地狹人稠的台灣,自然資源不多的情境下,人才仍是我們在邁向未來最重要的資產。相對於財務與設備上的資產,唯有人力資源最可以不會因使用而減少。相反地,愈有經歷的人才會愈多的經驗帶來越多的價值與貢獻。同時,其教育訓練若能有效投入,人力也可以成為用之不竭的資源。因此,人力資源也是邁向創新創意創業,進而產業升級最重要的關鍵。

  台灣現在許多在地企業,都碰到人才斷層的問題。而這個問題,大多會與組織是否願意用長期的眼光和角度來投入人力資源有關。如何讓員工可以在組織裡面,看到自己的職涯與未來,同時還可以因不斷的被訓練發展,潛能得以發揮,是個重要的議題。並且人才若能因認同組織的願景與理念,願意留在企業當中長久投入,才有可能解決這些問題。這些都會需要在管理上更有遠見的眼光,願意在人力資源上用心投入經營,才能看到成效。

  特別在面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨時,我們要用新的眼光和角度,來看待人力資源。個人部份不僅要思考,如何才不會被機器人取代,管理階層更要思考,要如何用更有智慧的人力資源策略,來留住那些機器人無法取代的關鍵人才。

  另外,從人力資源職能的角度上,機器人可以取代許多單純且重複的行政工作,而大數據可以提供更多有關績效資歷等人的相關資訊,協助人資主管在招募訓練升遷與績效管理上做最佳的決策。但是在職能上,人力資源主管所需的人格特質與人品素養,卻是機器人無法取代的。其中就如作者所提,誠信正直是身為人資主管最重的人格特質之一。因為只有誠信的特質,才能訂定出獲得員工的信任的人力資源策略;只有正直的特質,才能夠做出公平公開公正的人資政策。而當員工覺得自己被公平的對待,才會願意真誠地為組織付出自己的時間、努力與智慧。只有當員工覺得自己被尊重與賞識,並認同組織願景,才會因願意長久留在組織中為其效力。

  我認識王遐昌先生數十年,並一直有密切互動。從早年他至外商公司擔任人力資源主管,到他經營精策管理顧問公司,對業界有卓越且重要的貢獻。他在本書中強調的職能,也呼應了中原大學全人教育,強調專業人才道德與個人素養的理念。高階人力資源的職能模型,是在台灣很少人提及的議題。而依王遐昌先生其在人力資源上40年的經驗,並以其為志業的角度,來發展高階人力資源人才所需的知識技能與特質條件,我深感佩服,承蒙邀請寫序,甚感光榮,希望本書可以給有志於相關職涯的人才,未來生涯規劃和規劃的參考與模範。

張光正/中原大學校長

推薦序

以高階人力資源管理者關鍵職能模型之七項核心素養為主軸


  王遐昌君是我認識超過二十年的朋友,他的文學素養令人激賞,曾寫過多篇文章出版於報章雜誌,而且也出版言情小說。遐昌兄具有超過四十年人力資源之管理經驗,憂心於我國教育體系之失能及國內企業人才需求失衡之「二失」造成產業及經濟發展之遲滯,且戮力將人力資源管理當作其終身志業,故又嘔心瀝血的將心力放在他的這一項專業-人力資源上面,希藉其專業之經驗,提供給關注人力資源及管理職能之朋友相關建議,以協助企業增強競爭優勢,共同努力彌補此「二失」缺口,重振台灣經濟發展雄風,其用心真是令人敬佩。

  「職能」可以規範及建立行為和專業標準,已日益受到政府及民間組織的重視。而政府為了促進產業進步發展,已在勞動部勞動力發展署設有職能標準組,期協助企業提升專業技術。另教育部也推出「大專院校就業職能平台」,期協助初入職場者其職業興趣探索及職能診斷,增加對職場的瞭解;並透過職能自我評估,規劃自我能力養成計畫;針對能力缺口進行學習,以具備正確的職場職能,提高個人職場競爭力。其目的都是讓就業者在進入職場時,了解各式職能所需的知識,減少就業時的落差。國內外政府及專家學者對職能的研究與開發更是不遺餘力,這在本書中也有引述及說明,顯示「職能」已成為行為舉止或專業標準的一項不可忽視的認證。而人力資源工作者,特別是高階人力資源主管在企業經營過程中,扮演引領企業發展方向的重要角色,更令人期待其職能有清楚明確的界定,基於此,作者特別投入此領域的研究,提供其研究成果供各界參酌使用。

  本書以高階人力資源管理者關鍵職能模型之七項核心素養為主軸切入,且對於需要建立關鍵職能的環境因素也有充分鋪陳,可謂建構成完整體系。環境因素主要包括:每年進入人力資源管理領域者的分析、人才流失的危機、我國敎育體系與國家經濟發展需求的落差、高階人力資源管理專業工作者在職場之地位未受到企業重視等。作者對職能架構有專精又完整的描述,對任何想了解職能架構者,不啻是一項清楚的導入指引。在職能解說及高階人力資源管理者關鍵職能構面,包括有:職能解說、職能類別、構面、項目及等級、職能模型的形成、職能之應用、人力資源管理專業工作之職能等。並以此模型列出七項核心職能:正直誠信、凝聚企業核心精神、企業經營管理知識與能力、傳統性及策略性人力資源管理專業、引導企業變革能力、溝通與協調、自我發展。

  職能的運用在企業中越來越受到重視,大多數職能的建立都是透過人力資源單位完成,很少有人去思考這個偉大的人力資源部門的職能該長什麼樣呢?誰來訂定人力資源工作者的職能呢?人力資源人員真的有這麼厲害能決定別的職位的職能?他們定的對嗎?他們要求別人的標準,那誰來要求他們的標準呢?人力資源部門是否應展現具有說服力的職能表現呢?特別是那些高高在上的人力資源主管,一副道貌岸然很難親近,他們的職能又該如何?誰來決定呢?看來,作者很有智慧的從這個一般人有所質疑,卻說不出口的地方著眼,明確肯定的透過專家學者及企業負責人的意見,規範出大家認同的人力資源人員,特別是高階者的職能標準。作者不僅確認人力資源人員的職能,更進一步,將職能應有的表現也詳加列舉並以案例說明。例如在正直誠信方面,要遵守法令、重視承諾、無私清廉、避免關說、免陷政治、就事論事;在凝聚企業核心精神上面,要能引領企業使命、願景、文化,推動經營理念與工作倫理;在企業經營與管理知識與能力方面,配合各階段企業發展,運用手法與工具,來規劃企業策略,並推動於企業各層次,以導引卓著之績效。在人力資源管理專業的展現於組織、團隊、溝通協調、制度建立、選、訓、育、用、留、激勵措施的運作,甚至員工協助、變革管理、企業併購等,無一不積極發揮專業能力,促進企業永續經營。此外,人力資源人員亦應對自我職涯發展有所規劃,要不斷進步,才能與時俱進,讓企業成長。本書不只是談高階人力資源工作者的職能,更是將人力資源及企業管理的總體做了完整的闡述,它不僅是一本職能的導引書,更是管理的寶典。
 
薛光揚/社團法人中華人力資源管理協會理事長

導讀

認識自己和自我學習是人資專業人員的關鍵職能


  《前瞻人才素養》這本書有作者非常獨到的觀點,和傳統人力資源管理的書籍的選、用、育、留的分析架構,有著截然不同思路和邏輯,作者是從高階人力資源管理者的七項關鍵職能模型作為架構基礎,進而闡述人資專業人員應如何進行自我職涯的發展與學習,作者嘗試從人力資源管理的「組織功能論」轉化到「人力資本論」,這是人資觀點的一個進化。

  本書的七項職能分別是正直誠信、凝聚企業核心精神體系、企業經營管理知識與能力、功能性及策略性人資專業、引導企業變革能力、溝通協調和自我發展,涵蓋的範圍相當完整。如果從學習者的學習路徑來看,可將其分為三個層級:正直誠信、溝通協調和功能性人資專業這三項可視為基礎的職能;凝聚企業核心精神體系和引導企業變革能力兩者則屬於進階的職能;企業經營管理知識能力以及策略性人資專業兩項則可歸類為高階的職能。

  本書最後一項人資職能是自我發展,它屬於一種持續學習、學習如何學習的一種職能,換句話說,我們可以透過這項職能有效學習前六種職能。它有兩層意義,表層的意義是指自己決定如何提高技能,並採取行動做到這一點的行為,就這層意義上,自我成長在七項專業職能中居於核心地位,因為我們可以透過自我發展習得其他六種職能,在知識爆炸、科技不斷突破的時代,自我導向的學習重要性至關重要,人資專業人員需要設定學習目標(如前述的六項人資職能),找到所需的資源(如本書),創建並遵循學習計畫(如從初階、進階至高階職能的學習路徑),然後再評估自己的學習結果。而深層的意含則如蘇格拉底所說的,人生一切從「認識你自己」開始,因為除非我們真切地認識自我的興趣、動機、價值觀和能力等,否則盲目地自我學習的效果必然事倍功半,甚至自己是否真的適合人力資源管理這類工作,恐怕都很難回答呢!

  作者將其深邃的人生智慧和豐厚的人資經驗,都寫在本書中了,建議讀者不妨從三個視角來閱讀本書:人生哲學、學習態度以及人資專業。在人生哲學上,我們可以學習到作者在本書中處處充滿睿智的觀點,例如「人才流失比貨幣流失更可怕」,這是一句可以貫穿本書各章核心觀點而發人深省的勵志佳句,從這個視角來閱讀本書,你可以學習到作者的人生智慧和人資哲學。在學習態度上,作者從軍旅退伍到外商「台灣通用器材股份有限公司」擔任人資經理,從職場退休到撰寫這本大作,作者為「自我發展」這項職能做了最好的註解:認識自己和自我學習是人資專業人員的關鍵職能。最後在人資專業上,作者嘗試從選、用、育、留為基礎的「組織功能論」之傳統觀點,轉化到以人資職能為基礎的「人力資本論」之創新觀點,這本書教導讀者如何將人資「職能」和人資「功能」做創意性的連結。讀者若能同時從這三個視角來閱讀本書,便可以快速有效地幫助你打通人力資源管理專業的任督二脈。

林文政/國立中央大學人力資源管理研究所 教授

自序 

  生於戰亂、長於憂患;經過貧窮、歷受榮景,作者對於台灣整體經濟發展及社會安定特別敏感。因而對近幾年來我們所陷入諸多困境十分焦慮。除經濟連年成長緩慢、國家負債急速高升外,對下面幾項與人力資源管理相關者尤為憂心,深感現在進行式教育體系之失能及企業人才需求失衡之「二失」,對企業經營之衝擊業已漸漸惡化整體經濟成長。台灣天然資源原本缺乏,過去七十年來經濟成長所賴以蓬勃者本為優秀及可塑性特高之人力資源,現在由於二失的結果,形成上班族久居低薪、購屋不易、生活日益艱難,使焦慮更為雪上加霜。為此特參考教育部《108課綱》,以「核心素養」(參閱第二章一節三)方式經由「高階人力資源管理者關職能模型」調查,盼能以微薄之力,建議人力資源管理專業工作者如何自我成長,及高階人力資源管理者既然遇此「二失」,縱然無法力挽狂瀾,仍必須盡其專業及發揮其所能面對,期能彌補此二失缺口,以協助企業增強競爭優勢,重振台灣經濟發展雄風。

  作者畢業於軍校,在軍中服務十七年後,自任職空總禮賓官時退伍次日,即至第一家來台投資外商「台灣通用器材股份有限公司」,由五位外籍主管面試,只因稍具語文能力,二小時「相談甚歡」後,即當面告知錄用担任「人事處」經理。當時內心十分惶恐,原因是自己對企業界所謂人事管理完全陌生;諸如勞動法令、勞資關係、員工招募、福利、薪酬、晋升、培訓、退撫等從無經歷。

  雖亦感喜悅,但更深感憂心;既無經驗,亦缺乏專業不知如何至公司報到及面對同事及部屬?如何處理人事管理事務?當晚輾轉難眠,真希望能有專業機構或專家,授以相關知識及經驗,以免工作時「漏氣」。

  尤為不幸者,當時並無網路、亦無Google;不獨無法上網搜尋,且無處找尋可資參考人事管理相關資訊。因此,內心惶恐及焦慮與日俱增。

  壯膽就職後僅能以睜眼學習,閉口聆聽。後來從友人處獲悉有專門以「人事管理」為定位之企業管理諮詢公司。

  於是下班後奔赴鮮有接觸之「人事管理」教室。記得,十六堂課中第一堂講師為台電人事副總陳明漢先生,講題為「企業組織結構與部門職掌」。

  十六堂課結束後,對此一專業不但略知一二,而且開始近四十年人力資源管理戀愛之旅。任職第二年,可能公司見作者既用心、又努力,不獨安排赴紐約百老匯大道「美國管理協會」(AMA),接受美國式的「人力資源管理」課程,且於任職第二年帶職、帶薪再度赴美攻讀MBA,主修「人力資源管理」。回國後,對人力資源管理稍具一些皮毛經驗及一些書本上的理論與未經實踐過的知識,但在主管及部屬面前改為睜眼學習,開口任事。此外,美籍主管對作者十分關愛,常將閱讀過之相關書籍送交閱讀,並以便條約定時間討論;這種討論雖有壓力,但獲益極多,不僅未局限於人力資源管理,且廣及一般性管理。

  四年後,作者接任台灣分公司人力資源管理部最高階負責人。當時台灣分公司有五個事業部(BU),員工人數經常維持約18,000人左右。

  服務該公司滿十五年後,依法自願退休轉職至另一家美商銷售名牌精品(Duty Free Shop, DFS)公司。此為早己規劃以製造及服務業二者皆具工作經歷,奠定後來以管理諮詢為創業定位穩固基礎。在創業期間同時受聘為「臺北醫學大學」護研所及醫管所兼任教職,進一步重溫教材、系統性體認一般管理及人力資源管理理論及受媒體之邀撰寫每週見報一次有關「人力資源管理」專欄。

  此段以逾千字叙述個人成長過程,看似十分順遂,其實青少年時期之《悲慘世界》(Les Mis´erables,借用英國音樂劇及電影片名,法國作家雨果原著)已被省略,無須贅言。60年代後之「順遂機遇」亦無意自豪,而在表逹作者以40年珍貴歲月,投身於人力資源管理家族,且以頗為珍惜之心情呈現此終身志業之心力,盼能以此書對此志業提供些許貢献。

 
 

詳細資料

  • ISBN:9789571388571
  • 叢書系列:BIG
  • 規格:平裝 / 400頁 / 14.8 x 21 x 1.8 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

書籍延伸內容

活動名稱

 

內容連載

職能類別、構面、項目及等級

職能類別:企業內每一職位因其所負比較性職責之複雜度、工作環境、績效要求、知識與技術需求高低、責任大小與範圍、領導人員多少、內外接觸重要程度等不同,在建立某一職位職等時,通常透過以下三項方式,依職能分析結果之差異予以區隔,此等區隔亦與在企業內之組織層次相關;有時亦可參考「工作分析」(參閱第五章四節二)、「工作說明」及「工作評價」予以釐清及建立。

(一)核心職能:主要為企業整體需要之職能;通常與使命、願景、文化相結合,適用於所有層次之主管與員工。

(二)管理職能:管理職能係指擔任管理職務之主管,為有效逹成一定管理性工作績效水準,在執行管理職務時所應具備之職能條件。

(三)專業職能:係指依據功能(function)上的需求來建立,諸如銷售、客服、製造、資訊、人力資源、財務管理等;只適用於各該功能層面之員工,而不適用於其他功能員工,因專業之不同。

職能構面:通常為研究者將眾多職能項目,在研究調查時作必要之群組,諸如:知識、技術、能力、人格特質等加以歸納,使讀者了解職能屬性;或其他原由將職能項目以構面加以分類(參閱圖003 SHRM職能模型)。

職能項目:除上述職能類別、構面外,每一職位應具備之職能項目多少,如參閱中外學者看法並不易斷論;有者建議最多以12項為原則,即核心、管理、專業各自可逹四項,但如職能項目過多,反而使任職者對自身之職能項目過多而失焦;不妨整體以五至九個項目為佳。三點必須注意者:

(一)企業規模:至於項目之多少,與企業規模具有一定之關係;如企業規模相當龐大時,其上下類別勢必增多,所謂管理職能就需要分成中高階以示差異。

(二)上多下少:當類別如為管理階層時,其職能勢必包括核心職能、管理職能及專業職能;但如為基層員工則不必列入管理職能,僅具有核心職能及專業職能即可。

(三)職能項目:似不必平均強行分配於各構面之中;應視實際職能分析結果歸納於各構面,以彰顯各任職者應具備職能項目之歸屬。

職能等級:每一職位因其所需之知識、技術、能力等級深度及廣度之層次不同,需經由職能評鑑而區隔其等級,至於等級之多少,端視企業規模大小及整體工作複雜度而有所不同。但大體而言,通常以3-7個等級為原則,至於等級之間之差異,可以等級工作內容層次描述加以確定。(參考表003)

職能建立方法
 

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