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麥肯錫思考模型活用法:史上最強!46種思考模型,遇到什麼問題,套什麼模型解決,你當場胸有成竹。

マッキンゼーで学んだフレームワーク超活用術

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內容簡介

日本超過30萬上班族,案頭必備思考工具書。

  ◎找6個人,花30分鐘,就可創造100個新點子,這是腦力書寫法。
  ◎聽過曼陀羅九宮格嗎?職棒二刀流大谷翔平就用這方法,讓自己變一流。
  ◎老闆突然要我交報告,怎麼寫才能又快又好?套用模型。


  監修者大嶋祥譽,曾任職麥肯錫、華信惠悅(Watson Wyatt)等外資顧問公司,
  她認為,大環境變化越來越快,工作者能應變的時間越來越短,
  此時,更需要思考模型,幫忙解決問題。

  什麼是模型?模型就像定石,類似在圍棋中,
  經過棋手們長久的經驗累積,形成在某些情況下,雙方都會依循的固定下法。

  思考模型就是前人想出的商務最佳方案,也可稱其為公式,
  只要套用,便能迅速而精確的下決策和解決問題。

  本書包含46種麥肯錫員工最常使用的基本模型,
  從邏輯思考、構思點子、解決問題、行銷到組織管理,全書圖解,
  遇到什麼問題,該套什麼模型解決,你立刻胸有成竹。
 
  ◎七種思維模型,想法多到用不完


  腦力書寫法,只要找到六個人就能在30分鐘內想出破百個點子
  KJ法,將資訊分類三次,新點子自動浮現
  瞬間誕生這麼多想法,怎麼評估?
  優缺點表、報酬矩陣、決策矩陣,可以幫你找到答案。

  ◎行銷策略模型,競爭對手連你的車尾燈都看不到

  PEST分析、五力分析、3C分析、行銷組合、人物誌、客戶體驗旅程
  建立品牌價值、核心能力分析,就能找出對手無法模仿的核心優勢。

  ◎光碎念沒用,這些模型讓團隊自己動起來

  部屬工作效率差,得用馬斯洛需求層次理論;
  想培訓領導者,PM理論最好用;
  怎麼做目標管理?KPI樹狀圖,能釐清流程和進度。

  還有,SWOT分析、價值鏈分析、產品組合管理、
  安索夫成長矩陣、柏拉圖法則、產品組合管理、定位圖,
  史上最強46種思考模型,遇到什麼問題就套用,馬上導出最高成果。

名人推薦

  企業內訓講師、火星學校創辦人/火星爺爺
  《經理人月刊》總編輯/齊立文
 
 

作者介紹

作者簡介

大嶋祥譽


  高階主管教練、人才策略顧問、超覺靜坐冥想教師。Senju Human Design Works代表董事。

  畢業於上智大學,取得美國杜克大學MBA學位,修完美國芝加哥大學研究所碩士課程。歷任職麥肯錫、華信惠悅(Watson Wyatt)等外資顧問公司、日商智庫及其他機構,之後獨立開業。現在以經營者為對象,從事企業主管訓練、商務技能、領導能力及與培訓人才等業務,同時也針對高階主管,指導冥想和提升產能的高效休息法。

  著作包括《麥肯錫新人培訓7堂課》、《從麥肯錫學來的感情控制技巧》、《麥肯錫理所當然在做的工作方式設計》等書,包含暢銷書在內累計突破30萬冊。

譯者簡介

李友君


  自由譯者。譯有《一年就被挖角的工作技術》、《「好厲害!」準備的技術》、《把無聊說到感動》、《奧運金牌天天做的動眼訓練》(以上為大是文化出版)。
 
 

目錄

前言思考模型,最快解決問題的方法
 
第一章所有模型的基礎:邏輯思維
多元思考
1 MECE:不遺漏、不重複,掌握問題全貌
2金字塔結構:堆疊根據,加強邏輯
轉換觀點
1六頂思考帽:用六大觀點激發腦力
2重新建構:從其他角度找突破口
講話有條理
1 PREP法:先說結論再解釋理由,然後再說結論
2歸納法與演繹法:最快找出結論
 
第二章七種思維模型,想法多到用不完
產生新點子
1腦力書寫:三十分鐘接力,想出破百個點子
2KJ法:資訊分類,新點子自動浮現
增加想法
1 SCAMPER:用七個問題找出改善方案
2曼陀羅九宮格:用九個格子就能量產點子
評估點子
1優缺點表:想法這麼多,怎麼取捨?
2報酬矩陣:以可行性和成效來決定優先順序
3決策矩陣:數個評估標準,從多方判斷優劣
 
第三章報告老是拖延?有模型就不怕
找出真正的原因
1邏輯樹狀圖:分解課題,找出真正原因
2業務流程圖:只要看見作業流程,就能改善瓶頸
3差距分析:找出理想和現實之間的落差
改變理解問題的方法
1議題樹狀圖:從假設思考,研究如何最快解決問題
2 ABC理論:改變看法,改變結果
選擇最適合的解決方案
1 天空、下雨、帶傘:事實→解釋→行動,三步驟分析問題
2 重要性/急迫性矩陣:任務分成四種,決定優先順序
3 假設思考:精確度高的假設,迅速解決問題
 
第四章行銷策略模型,競爭對手連你的車尾燈都看不到
分析市場
1 PEST分析:分析宏觀環境,擬定中長期策略
2五力分析:找出產業的競爭因素與威脅
3 3C分析:分析市場與競爭者,找出成功主因
制訂銷售策略
1 STP分析:鎖定目標,有效開拓市場
2行銷組合:從企業和消費者的觀點下策略
3人物誌:設定虛擬顧客
4產品生命週期:從產品的成長模式衡量行銷策略
開發新顧客
1 AIDMA:把買方的購買心理畫成流程圖
2客戶體驗旅程:掌握顧客的購買行為
建立品牌價值
1核心能力分析:看出對手無法模仿的核心優勢
2品牌權益:評估和培養看不見的品牌資產
 
第五章光碎念沒用,這些模型讓團隊自己動起來
管理組織
1 7S分析:用七個經營資源,診斷和分析問題
2馬斯洛需求層次理論:看出部屬的需求,提升幹勁
評估人才
1卡茲模型:不同階層的管理職,需要的技能也不同
2 PM理論:從兩個能力分析領導者的特徵
設定和達成目標
1 5W1H(6W2H):釐清目的和方法的基本模型
2 KPI樹狀圖:用數字管理最終目標和中間目標
3 PDCA:不斷執行,提升工作效率
 
第六章商業人士必學的經營策略模型
掌握和分析優點
1 SWOT分析:從優劣勢開創最強的經營策略
2價值鏈分析:比較對手的工作程序,挖掘競爭優勢
3安索夫成長矩陣:從兩軸找出事業擴大策略
4柏拉圖法則:能貢獻八成銷售額的事業在哪裡?
建立競爭優勢
1產品組合管理:分辨事業要擴大或撤退
2定位圖:看出不戰而勝的隱祕市場
3波特三大基本策略:從三個方法建立競爭優勢
 
參考文獻
 
 

前言

思考模型,最快解決問題的方法


  模型,在商務領域中逐漸變成常識。

  只要學會這項思考工具,就能俯瞰整個業務、知道如何下決策,縮短思考時間,並得到最高成果。

  企業環境的變化和數位轉型,逐漸大幅改變以往的價值觀和工作方式。

  要在有限的時間內,將成果和產出提升到極致,非常考驗個人能力,也就是說,自主思考變得越加重要。商務人士越來越需要充分思考,自己和企業正處於什麼樣的狀況,未來該如何行動,而非隨波逐流。

  正因為我們活在這樣的時代,我希望各位一定要學習商業思考模型──模型就是架構,是1980年代麥肯錫公司(以下簡稱麥肯錫)和其他顧問公司用在企業決策上,廣為一般人所知的分析思考工具。

  模型就像定石,是前人想出的商務最佳方案,因此也可以稱其為公式。只要巧妙的活用這套工具,便能迅速而精確的下決策和解決問題,明顯提升效率和產能。

  模型主要分三種

  模型的用途和難易度五花八門,數都數不清,不過大致可分為以下三種:
  ●分解要素。典型的例子包括:利用邏輯樹狀圖(掌握問題的全貌),研究企業自身、競爭者和市場(顧客),再用3C分析來衡量策略等。
  ●觀察程序。這類模型是劃分業務或事情的程序,並加以分析。例如PDCA循環(藉由計畫、執行、檢核和改善來改善業務活動),或價值鏈分析(將事業細分為各種活動)等,就可以歸類於此。
  ●對照。像是:重要性/急迫性矩陣(藉由設置軸線再加以分析的矩陣,決定業務優先順序)或定位圖(釐清企業自身的商品和服務定位)等。要矩陣分析,只需要兩條軸線,通常是將事物劃分為2×2的四個象限。

  只要了解這三種類型,就可以對應絕大多數的模型與問題。

  模型非萬能,按照目的使用

  話說回來,初學者容易陷入「模型萬能」、「只要記住模型就沒問題」的迷思之中。可是,模型是用來深入思考的工具,要是沒有依照目的使用,就沒有意義。

  關鍵在於再三使用和練習工作需要的模型,而不是一味的背起來。哪怕是自己設想兩條軸線,試著製作矩陣也行。

  比方說,假設想要銷售某商品,原本就該配合顧客的需求,了解市場是否有魅力,競爭對手在哪裡,使用最適合的模型達成目的。否則,就算知道的模型再多,若沒有準確使用,也得不到最佳解答。

  與其背下一百個模型,不如先記住符合目的的模型,哪怕只有一、兩個也可以,重點是物盡其用,直到自己吸收消化為止。慢慢學習模型思考,就能逐漸提升思考和分析的精確度。

推薦序
 
活用商業公式,建立思考的快捷鍵
《經理人月刊》總編輯/齊立文


  收到這本書的書稿當下,我覺得很熟悉,也很興奮:熟悉,是因為《經理人月刊》多前年曾經製作過類似主題;興奮,則是因為我覺得掌握思維模型對工作真的很有幫助,甚至可以說是變聰明、高效的捷徑。

  當年製作與思維模型相關的題目,靈感來源是日本作家勝間和代,她和本書監修者大嶋祥譽一樣,都是出身自麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company),也都強調思維模型的重要性。

  日本經濟評論家勝間和代在著作《培養商業腦的七種組織力》中,將掌握思維模型(model)或是框架(framework),視為培養生意頭腦、獲得商業思考力的基礎。俗語都說「生意囝難生」,想在職場上展現頭腦,別說是初入職場新鮮人的一大考驗,就算工作一段時間的人,想必也需要一番磨練。

  如果你讀過麥肯錫「校友」寫的書,大致上可以了解,他們服務的客戶很多都是大公司的老闆,而且不管麥肯錫的顧問年紀多輕、資歷多淺,都要盡量做到可以給大公司、大老闆建議、而不會遭到輕視或漠視。可想而知,思維模型的訓練就像直接把一大套商業分析工具的大補帖,直接輸入腦裡,讓人瞬間功力大增。

  按表操課,降低失誤率

  大嶋祥譽在本書將思維模型比喻為定石(按:指圍棋中,經過棋手們長久以來的經驗累積,在某些情況下,雙方都會依循的固定下法,也可以延伸解釋為公式或規律)。我覺得如果把棋譜換成食譜,或許因貼近生活,所以更容易理解。

  很多人都會說自己不會做菜,沒人能在毫無經驗的情況下,一走進廚房,就天才洋溢的就著廚具、食材、調味料,做出一桌好菜。但不少人應該有類似經驗:之前從沒做過菜,但想嘗試看看,於是打開YouTube找影片,只要跟著食譜、看著畫面,像模像樣的做出一道菜。

  當然難免有可能失手,但是根據我個人的經驗,只要按表操課,倒不致於難以入口。而且多做幾次,不但漸漸的不用開著手機或iPad邊看邊做,還可以開始自己調整步驟、斟酌口味,做出屬於自己的味道。

  這就是有公式可循的優點。

  不知道怎麼寫企劃書,若有範本可以參考,至少可以掌握幾分精髓;從沒做過市場分析,要是有架構可臨摹,不至於從零開始摸索。

  熟練公式,提高成功率

  雖然從零到一是突破性創新、革命性創舉的根源,這也不代表人們做任何事,都要從無開始摸索。基於已知的公式,練就扎實的基本功,再根據各自領悟力、延伸應用力的不同,同樣可以變換出新招式,創造出新事物。

  本書的寫作架構,總共針對邏輯思考、創意發想、問題解決、行銷策略、組織團隊、經營策略等六大類商業活動,提出46個實用的模型。其中,最大特色也是寫作上最用心之處,便是她不只解釋名詞和列舉抽象案例,還針對每一個模型,各自設定出具體的商業情境,協助讀者如何將理論或工具,套用到實際的工作問題上,有些輔以真實的企業案例說明、強化印象。

  就好比學數學,想要學得通透,不但要理解如何導出公式、公式能解開哪種難題,最好還要牢記各種公式,如此才能提升運算速度和解題成效。

  想在工作上成為高產出、高成效的人,也可以參照類似的路徑,先熟練模型,再反覆演練,最終就可以修練出屬於自己的思考技巧和風格。

  既然是公式,有時難免讓人落入固定的套路,因此,雖然每個思維模型被歸在特定類別裡,但是掌握原理原則與應用方式後,不但同一個思維模型可以用於解多個題目,同一個題目也可以一次使用多個思維模型。當然,懂得運用書裡的公式,說不定還可以發展出來新的思維模型。

  懂得靈活應用公式,才能讓公式發揮最大的效益,也才能夠提高在商場上的勝率。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789860742893
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 304頁 / 17 x 23 x 1.52 cm / 普通級 / 全彩印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

書籍延伸內容

書展

 

內容連載

近年來備受矚目的商業模型,是由號稱世界最強的顧問公司麥肯錫與同業、學者等一起想出的分析思考工具。

只要使用模型彙整資訊,即可輕鬆俯瞰整個業務,發現課題、制訂策略,更能明確提升決策的精確度和速。

麥肯錫出身的大嶋祥譽嚴選、監修商務人士應該知道的46種基本模型,透過插圖,淺顯易懂的解說。從邏輯思考、構思點子、解決問題、行銷到組織管理,介紹平常商務中常用的模型。只要學會模型思考,之後就可以花最少的時間,發揮最大的成果。

六頂思考帽:用六大觀點激發腦力

使用法:
將六個任務分配給參加者,從新的觀點提出意見。想刺激僵化的腦力或讓會議變得熱絡時,就可以運用這個方法。

這是怎樣的模型?──活用六種顏色的帽子強制改變立場

假如,總是由相同的成員不斷進行腦力激盪,往往再怎麼構思,想法也是千篇一律,導致思考僵化。要避免這樣的情況,就要以六頂思考帽,時時以靈活且新穎的角度創造點子。

這個方法是由提倡水平思考的愛德華.狄波諾(Edward de Bono)提出,從多元而廣泛的觀點設想事情,不被既成概念左右。做法是準備六種顏色的帽子或卡片,每個顏色各有代表的任務,眾人依顏色上的任務來陳述想法。

藉由強制參加者從不同於平常的立場發言,就可以排除常規思考,進而獲得嶄新的觀點,有效做到自由構思。

怎麼運用?──途中交換角色,切換視點

六種顏色的任務如下:白色為中立、客觀;紅色為情感、主觀;黃色為積極、樂觀;黑色為消極、否定;綠色為創造、革新;藍色為綜觀、管理。

首先,分配顏色給要參加會議或簡報的人,決定發言的順序。當討論開始後,參加者要從獲得的顏色立場發言。也可以做些改變讓討論變得熱絡,像是隔段時間就交換參加者的顏色等。既然目的是讓討論變得熱絡,就要設法讓人不斷提出意見。

假設,最後全體成員肩負藍色任務,那麼,彙整內容後就可以結束了。

就算沒有多位參加者,一個人推敲想法時,也可以使用六頂思考帽,當成多元化的研究工具。

報酬矩陣:以可行性和成效來決定優先順序

使用法:
將多個點子套進兩項評估標準中,核對位置關係後,再比較和研究,查出實現門檻最低且具有成效的點子。
 

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