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腦科學打造!頂尖團隊都想要的人才:如何引導被動成員變積極,還能增強實力?用行為科學5步驟就夠

腦科學打造!頂尖團隊都想要的人才:如何引導被動成員變積極,還能增強實力?用行為科學5步驟就夠

指示待ち部下が自ら考え動き出す!

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內容簡介

軟爛成員坐等指示、頻頻出包,是否讓你心好累……
是時候改變現況了,
但怎麼做才能「有效引導」團隊改變?
關鍵就在於,
你是否懂得利用「大腦喜歡的方式」!
 
沒有天生軟爛的部屬,只有不會帶人的主管
——這是一本獻給主管的人間覺醒書——
 
  ●你是否總是這樣:
  ●凡事最好透過email,能留下白紙黑字的就不怕出錯。(自以為嚴謹)
  ●不花時間話家常,反正也沒人喜歡跟主管閒聊。(自以為高效)
  ●告知公司營運目標,勉勵並協助他達標。(自以為負責)
  ●以為十八般武藝都傳授了,他應該變得超強。(自以為盡心)
 
  你「看起來」就像個盡責主管,但這樣做只會帶來反效果。因為……
  →你錯失了可以面對面溝通的機會,他不會真正服你。
  →你沒試著找出彼此的共通點,自然不容易拉近距離。
  →你無法讓他發自內心想拼,難免淪為單方面的訓話。
  →你忽略了他心有餘而力不足,最後他洩氣你也失望。
 
  自以為盡責、單方面的努力,無法讓團隊真的動起來,
  你得學著用更聰明的方式引導,才能創造雙贏——
  癥結就在於解決2大核心問題  動機和技術!
 
  ◆5步驟刺激大腦,就能激發「工作動機」:
  秉持腦科學專業、活躍於第一線的心理教練,
  作者大平信孝已協助上萬名主管成功解決培育部屬的困擾。
  他表示,若想讓部屬積極主動、自己思考並排解問題,
  就必須戰勝「大腦不想改變的特性」。
  利用行為科學5步驟,就能看到明顯改變:
 
  步驟1 確認立足點
  簡單來說,就是拆解工作內容,並釐清部屬的工作現況。如果不知道立足點,就容易迷航,因此你們得一同確認3件事。
 
  步驟2 確認公司目標與部屬角色
  只要釐清自己的角色,就不會覺得工作都是出於無奈,進而會使得公司的目標變成「自己的事」。只要問對3個問題,就能改變現況。
 
  步驟3 確認個人的目標與夢想
  目標若無法打動部屬的心,就會變成隨口敷衍、得過且過的空談。你得多問3個重點,協助他設定適合自己的目標。
 
  步驟4 設定部屬的個人目標
  只要找出公司目標和個人夢想之間的「重疊區」,部屬就會發現「打從心底想要實現的欲望」,自然能主動提升工作動機。
 
  步驟5 擬定行動計畫
  好不容易訂好了目標,接著就要展開具體行動。本書會教你如何在「10秒內就做出行動」,只要跨出這一步,就等於成功了一半。
 
  人類的大腦內建了一套防衛機制,
  當對一件事猶豫不決時,就會傾向乾脆不做,
  因此,最好的方式就是刺激「依核」,啟動幹勁的開關。
  實踐上述5步驟,
  就能讓團隊成員發自內心「好想達成目標」,而且還不是3分鐘熱度。 
 
  ◆5密技說服大腦,就能提升「工作技能」:
  團隊成員的素質難免良莠不齊,所以培育必須按部就班。
  主管只要循序漸進做好5件事,就能拯救跟不上進度的部屬:
 
  1. 讓他把「做得到的事」做到最好
  這麼做的目的就是要建立自信心,因為此刻他最需要的是累積「成功經驗」。不妨從小事展開第一步。
 
  2. 引導他將「學了馬上會的事」做上手
  先學會做好雜務,就能進階學需要「技能」的工作,本書會教你如何擬定「行動清單」來強化實力。
 
  3. 訓練他反覆執行「不熟的專業」
  海馬迴構造只會記住大腦認定為「必要」的事,因此學過的事要反覆練習,才能形成長期記憶。
 
  4. 問問他能否「教會他人雜務」
  如何知道自己是否真的學會了,能否指導他人就是最好的驗證辦法。讓部屬嘗試為人師,技能自然也會更上一層樓。
 
  5. 請他「指導別人專業技能」
  當部屬可指導他人專業技能時,主管才真能放下一直懸著的心。看到成效的時間因人而異,但你得相信勤真能補拙。
 
  世上或許少有工作天才,但絕對沒有帶不來的部屬。
  培育之道不難,說穿了就只有以上5件事。
  跟著做,養出精兵猛將不是夢,
  你也不至於做到累掛,還只是看起來像個好主管。
 
  沒有人希望自己的團隊淨是軟爛成員,若想扭轉局勢得用對方式。配合大腦的構造來引導,就能輕鬆打造出人人都欽羨的頂尖團隊。 
 
專業推薦
 
  楊琮熙/「人資主管UP學」部落客 
  鄭俊德/「閱讀人」社群主編
  蘇書平/「為你而讀」執行長
  (按姓氏筆畫排列)
 

作者介紹

作者簡介
 
大平信孝(Ohira Nobutaka)
 
  錨定創新(Anchoring Innovation)股份有限公司董事長,也是活躍於實務第一線的主管心理教練,更是一位指導如何實現目標的專家。出身長野縣,畢業於中央大學。
 
  上班族時期,曾深為部屬培育苦惱,從這個經驗出發,結合了腦科學和阿德勒心理學,開發出獨家的目標實現法「行為改革」,已協助萬名主管解決培育部屬的問題。
 
  開辦了「行為改革學院」,為來自日本各地的主管,提供研習、演講、個別輔導等服務。輔導過的企業涵蓋資訊、線上教學、貿易公司、醫療、美容、零售等四十種以上的行業。
 
譯者簡介
 
張嘉芬
 
  日本法政大學日本文學碩士,現為專職日文譯者,擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域的口筆譯。興趣是在日本度假務農。
 

目錄

作者序/沒有天生軟爛的部屬
寫在開始以前/你沒指令他就不敢有動作?原因就出在……
 
CHAPTER 1 信任,永遠是建立關係的第一步
他不服你,就是因為不相信你
抓住3重點,溝通才會是「有效的」
重點1 你知道他對什麼有興趣嗎?
重點2 你和他之間有共通點嗎?
重點3 你是否懂得「認同」他?
〔腦科學引導技巧1〕如何讓彼此產生連結?
 
CHAPTER 2 動機,絕對是催化行動的引信
動機不足,工作就會隨便應付
你希望他「做完就好」還是「做到最好」?
要讓他自己想拼,你得動之以情
知道卻做不到,是因為你還沒激起他想征服的欲望
5步驟刺激大腦,讓他發自內心想達成目標
步驟1 確認立足點——釐清工作現況
步驟2 確認公司目標與部屬角色——方向一致才能同行
步驟3 確認個人的目標與夢想——他真正想做什麼
步驟4 設定部屬的個人目標——具體該怎麼做
步驟5 擬定行動計畫——10秒鐘就能完成
〔腦科學引導技巧2〕如何讓他真的好想贏?
 
CHAPTER 3 溝通,就是有來往的良性循環
只有「開放式問題」,才能形成有效對話
就算不認同,也要對他的意見表示「同理」
活用4種「認同」,拉近彼此距離
指示行動之前,先對他的報、聯、商給回應
無論他的想法是否周全,你都要先「接納」
你不需事事肯定,但得讓他知道你有在聽
若想討論熱絡,提問要以「目的」為導向
苦追原因只會得到藉口,不如一起規劃更具體行動
〔腦科學引導技巧3〕如何強化雙方的關係?
 
CHAPTER 4 培育,按部就班一定能看到成效
5密技說服大腦,拯救他的技能不足
先分類再執行,才會有效率
首先,讓他把「做得到的事」做到最好
其次,引導他將「學了馬上會的事」做上手
接著,訓練他反覆執行「不熟的專業」
然後,問問他能否「教會他人雜務」
最後,請他「指導別人專業技能」
只要你不離不棄,他一定會脫胎換骨
〔腦科學引導技巧4〕如何讓朽木變成良材?
 
後記/這樣做,打造同舟共濟的最強團隊
參考文獻
 

作者序
 
沒有天生軟爛的部屬
 
  你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢?
  ❶不自行思考、主動出擊,只會坐等指示。
  ❷聽不懂你的想法或指令,不依指示行動。
  ❸在開會等場合鮮少發言,讓人感覺不到幹勁。
  ❹老問一些自己查就有答案的問題。
  ❺出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。
  ❻搞不懂他們究竟在想什麼。
 
  想必有很多讀者都在點頭附和「我懂!我懂!」了吧?這種部屬心裡其實是這樣想的:
  ❶反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」,乾脆等收到指示再行動。
  ❷主管只會下指令,又不教我怎麼做。
  ❸反正沒人對我有半點期待,大家都覺得我沒戰力。
  ❹不開口問就會被罵「為什麼不問!」
  ❺主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子,很難開口和他說話。
  ❻不明白主管到底想要我怎麼做。
 
  本書會介紹一些方法,協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差,進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。
 
  當部屬能自行思考、主動出擊,你就會如釋重負,變得相當輕鬆,工作上的壓力和不耐也會消除。究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢?
 
  最根本的原因只有以下兩個:
 
  覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題
  因為技術或經驗不足,才無法自行思考、主動出擊→技術問題
  只要解決這兩個問題,就能培養出自行思考、主動出擊的部屬,進而讓他們拿出績效。
 
  本書主要會介紹兩套方法:一是可提升部屬工作動機的方法,即「行為改革面談」;另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動,那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。如此一來,身為主管的你工作量就會減輕,也不再產生壓力與不耐。
 
  在此,請容我分享一段自己的親身經驗。
 
  我目前主要是以企業主管為對象,辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止,透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。不過,在此之前,我是個在公司任職的上班族。
 
  當年,我很不擅長培育部屬,坦白說,就連和部屬互動,我都覺得麻煩。光是自己的工作就忙得焦頭爛額了,我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況,再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意,只能下達最低限度的必要指令,然後告訴他們「剩下的自己想一想」、「有什麼不懂的再來問」。
 
  因此,即使部屬看來有事想詢問或商量,我都以忙碌為由,沒提供協助或指導。
 
  我不是「坐等指示的部屬」,而是「只會發號施令的主管」。明明是自己怠慢,我卻把所有責任都推給部屬,說「最近的新人都缺乏幹勁,也沒什麼能力」、「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後?」、「真希望趕快被調走」、「要是調不走,我就想換工作了」等等。
 
  有一次,我很倚重的部屬突然不來上班,就這樣直接離職了。
 
  原因出在我身上。後來,我聽那位部屬的同事說,他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已,還說過「主管什麼都不教我,待在這家公司根本就不會成長」。
 
  聽了這番話,我大受打擊,從此開始致力於團隊管理。我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣,以及他們沒做好的事,想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式,拉拔他們盡快獨當一面。可是,部屬卻更加反彈,和我保持距離。
 
  於是,我做事愈來愈不從容,對部屬的期待卻成反比似地直線上升;因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此,我才終於察覺到關鍵所在:「或許我根本改變不了部屬(別人)。絕對能改變的,就只有自己而已吧?」
 
  從此以後,我不再試圖改變部屬,而是試著改變自己和部屬之間的「互動」,也就是調整我努力的方向。不斷嘗試錯誤的結果,我體悟出兩個道理:

  培育部屬是有步驟的。
  任何人都懂得如何培育部屬。
 
  我根據以往的經驗與發現,編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。
 
  這兩套方法,讓我的人生有了一百八十度的大轉變—— 我的部屬開始自行思考、主動出擊,我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變,我的壓力一掃而空,也不再覺得自己不擅長培育部屬了。
 
  如今,我更以辦理講座、研習課程為業,協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。接著,承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛,撰文和演講邀約也紛紛找上門來。
 
  在本書中,我會把我根據個人經驗打造出來的方法,毫不保留地與各位分享。若要像我一樣,在職場第一線用各種方法嘗試錯誤,再從中學會培育部屬的技巧,那是既費時又費工。
 
  期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導中,這樣就不必多走冤枉路,而能以最短距離,快速減輕自己的工作負擔。
 
  開場白就說到這裡,接下來,就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。
 
二○一八年六月‧ 大平信孝
 

詳細資料

  • ISBN:9786269590896
  • 叢書系列:Pecunia
  • 規格:平裝 / 208頁 / 14.8 x 21 x 1.25 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

【步驟1確認立足點——釐清工作現況
 
◆你們兩個的認知是否有落差?
 
行為改革面談的第一個步驟,就是要確認部屬的立足點。所謂的「確認立足點」,是指「弄清楚在工作上已能做到哪些事,還有哪些課題」,也就是要釐清現況。
 
具體而言,在這個步驟中,我們要拆解一連串的工作流程,依「做得到的事」和「做不到的事」進行分類;或檢視部屬在接下公司規定的數字目標後,目前的達成率有多少。
 
山友發生山難的原因之一,就是因為他們「迷路」了。迷路是因為無法認清自己的立足點,不知道接下來該往哪裡去。這和我們在購物中心或百貨公司購物的情況一樣。光看樓層地圖,到不了想去的櫃位,一定要先確認自己在商場裡的位置,也就是要知道「現在位置」才行。要是樓層地圖上沒標出「現在位置」,各位應該會藉由眼前的櫃位名稱,來確認自己身在何處。
 
只是出門買個東西,都懂得要確認自己身在何處;在職場上,卻有很多主管從不確認部屬的立足點。
 
不確定部屬的立足點,或主管與部屬之間對立足點的認知有落差時,就會產生「部屬無法採取行動」、「部屬的行為與主管想像的有落差」、「部屬無法做出妥善的行動」等弊病。因此,確認部屬「立足點」這個過程十分重要。
 
◆先從「做得到(好)的部分」確認
 
我們可透過確認以下三個簡單的項目,來釐清部屬目前在工作上的立足點。❶哪些事項已能做到?(做到的事)❷哪些事項還做不到?(課題)❸身體有無不適、有沒有什麼煩惱?(確認身心狀態)
 
首先,確認立足點時的關鍵,在於一定要先從「做得到的事」、「做得好的地方」等積極面開始確認。
 
要是從「做不到的事」、「缺點」等負面項目開始檢視,部屬就會覺得遭受批判、否定和責難,進而啟動自我防衛機制,找理由為自己狡辯,甚至扯謊騙人。好不容易製造一個為部屬提振工作動機的機會,要是主管弄錯說話順序,反而會重挫部屬的工作動機。
 
不論是多麼艱鉅的目標,現在的達成率都不會是○%。就算是○%,也等於發現了部屬針對該項業務「尚未著手進行」,因此這個確認動作仍具有意義。

會員評鑑

0.5
1人評分
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1則書評
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Lv.3
0.5
|
2022/05/29
這本書在2019、2021都曾經以不同的封面出版過。
今年更是華麗大轉身,封面跟文案都換過,現在三個版本的書都在架上賣,請讀者小心不要誤以為是不同的書而重複購買。
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