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決戰庫存:連結客戶與供應商,一本談供應鏈管理的小說

决战库存:制造业供应链管理小说

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內容簡介

 

【沒有人想到,在疫情反覆的時代,全球供應鏈會有「斷鏈」的危機,封城、原物料飆漲、物流不通,使得「供應鏈管理」的重要性,益發突顯出來。

    當世界走向數位化、虛擬化的同時,仍然需要實體的物料、機器設備的支撐,在需要的時候,及時提供給需要的人。

    後疫情時代,市場需求變化劇烈,「庫存管理」、「供應鏈管理」更重要!】

 

前奇異公司(GE)董事長傑克‧威爾許說過:「如果你在供應鏈運作上不具備優勢,你就不要競爭。」

 

英國管理學者克里斯多夫(Martin Christopher)也說:「市場上只有供應鏈而沒有企業,21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

 

這本書是個難得的好機會,讓我們重新認識何謂庫存、為什麼庫存及供應鏈管理是企業健全營運的關鍵。

 

有點職場經驗的人都知道,倉庫、工廠、採購都可能是藏污納垢、問題叢生之處,不然也就不會庫存永遠不準、動不動就缺料或停線、還有應酬文化和回扣等等問題……。

 

實際上,從庫存管理到供應鏈管理,確實是製造業的「重中之重」,你的庫存周轉率高,才能夠健健康康地賺錢。例如在電子製造業,產品已經像「快時尚」一樣,一兩年或幾個月就會過期,庫存管理太重要了!很多公司都是死在庫存上。

 

這本書以對話和故事的形式寫成,用生動活潑的口吻,勾勒出一般製造業面對的種種現實問題,確實令人大開眼界、醍醐灌頂!

 

作者程曉華先生曾任職於大宇重工業(Daewoo)、IBM、Flextronics(偉創力)等公司,擔任過生產計畫員、物料計畫主管、供應鏈管理總監等職務,並曾任職於埃森哲(Accenture)顧問公司,以其20多年的實戰經驗,寫成這本書。

 

書中從供應鏈管理的角度,可以看到庫存與客戶需求、物料採購、倉庫、ERP系統、KPI、財務、會計、生產、品管、銷售之間的關係;最終,供應鏈管理和庫存控制是一個系統工程,需要供應鏈上下游企業(客戶、供應商)的全面參與、公司內部從上到下的合作,以及高層的支持。

------------------------------

用作者自己的話來說:

 

供應鏈管理,一半是技術,一半是管理(藝術),只有技術與管理的有機結合才可能創造出業績,從而實現「全面庫存管理」(TIM)的根本目標:透過全面優化供需鏈管理的流程、組織、績效考核,全面降低供需鏈的呆滯庫存(E & O),提高及時交付率(On-Time Delivery),進而提高企業的現金流周轉速度(Cash to Cash),提高股東的投資報酬率(ROI)。

 

本書以主角成銘先生,進入偉康公司擔任供應鏈管理總監為基本場景;他不是那種「正經八百」的經理人,甚至他的言行也有點「政治不正確」,很特立獨行,但是他確實能管,知道該「管什麼」,終於讓公司的營運蒸蒸日上……

本書以故事與對話的形式,從管理的角度,深入淺出說明了供應鏈與庫存管理的流程與控制點。書中的重要概念有:

 

‧庫存,轉就是賺!

‧開會不及時,(給客戶)交貨就可能有問題;

‧倉庫有多大,庫存就可能有多高;

‧拿不到貨,可能是個計畫問題;

‧忙就是瞎忙,加班解決不了缺料問題;

‧採購員不是追料的,你要做供應商的虛擬供應鏈經理;

‧業務不是賣貨的,你是客戶的需求管理經理;

‧不是有料你就厲害,過量生產罪大惡極,你必須服從計畫的指令;

‧不要抱怨預測不準確,但也不能被業務牽著鼻子走;

‧不要為了KPI而KPI,KPI的目的不是為了懲罰;

‧有想法是好事,但是,你不能說了不做,做了不說;

‧玩供應鏈管理,就是玩一個『平衡』——及時出貨與庫存周轉率的平衡;

‧大家都是玩供應鏈的,只是,不同的人處於供應鏈的不同環節;

‧未來的CEO來自供應鏈——供應鏈從業人員的職業發展;

‧供應鏈的流程需要定期審核。

 

作者介紹

作者簡介

程曉華John Cheng
山東青島人,1993年哈爾濱科技大學機械工程系畢業,2003年北京大學MBA結業,擔任過兩年機械技術員;1995年開始接觸MRP,在大宇重工業(Daewoo)、頓漢布希空調(Dunham-Bush)等機械製造業從事生產計畫員、物料計畫主管、國產化採購等工作;2000年進入電子製造業,在IBM、Flextronics(偉創力)等先後擔任高級物料經理、供應鏈管理總監、全球物料總監至2011年,期間從事專職講師3年,設計並親自主講「製造業庫存控制技術與策略」培訓課程至今,並在2007年出版《製造業庫存控制技巧》第1版,2008年在《物流技術與應用》雜誌上第一次正式提出「全面庫存管理」(TIM)思想與架構;2011年加入埃森哲(Accenture),正式進入諮詢顧問業,「全面庫存管理」體系得到進一步完善;2012年底開始從事獨立顧問工作,除了繼續培訓課程之外,並幫助許多製造業客戶做TIM流程審核、資料交叉驗證、優化設計、持續改善等工作,TIM方法論日臻完善。2016年《製造業庫存控制技巧》第4版出版;2017年出版《決戰庫存》;2020年出版《製造業全面庫存管理》;2022年出版《全面庫存管理數學分析》。
  20多年來,他專注於製造業供應鏈管理的「時間」與「數量」問題,也就是「庫存」與「交付」問題的實踐與探索。如果說《製造業庫存控制技巧》談的是製造業供應鏈管理的「技術」問題,那麼這本《決戰庫存》則是以小說的形式講述了作者對於供應鏈管理的「管理」問題的理解與認識。


 

目錄

 

推薦序 在殘酷的現實中,追求美好的生活  楊 千

推薦序 後疫情?新常態?庫存永遠不會騙人  江守智

前言


1   事情就是這麼回事

2   決戰CFO

3   開會不及時,一定有問題

4   庫存周轉率是企業的生死問題

5   很多公司死在庫存上

6   我不會幫你們追料的

7   漿糊灌頂

8   倉庫竟然敢拒收

9   視察倉庫

10   我就是要強拆

11   安全庫存不安全

12   十年如一日

13   無計畫停線的真正原因

14   開車不等客

15   忙就是瞎忙

16   採購員是供應商的虛擬供應鏈管理經理

17   我先兼任計畫部部長

18   三種人

19   採購員的工作量問題

20   重新定義KPI

21   不要玩弄採購提前期

22   過量生產是最大的浪費

23   知之為知之,不知為不知

24   不要為了KPI而KPI

25   不要抱怨預測不準確

26   倉庫越大,公司倒閉得越快

27   供應鏈管理,一半是技術,一半是藝術

28   終於過了實習期

29   遇到麻煩了  

30   高庫存永遠伴隨著高缺貨

31   第一泡尿很重要  

32   不要相信道聽塗説

33   供應鏈管理的ASCK模型

34   彈性交付不是犧牲供應商的庫存

35   加班是一種職業病      

36   慈不掌兵

37   酒吧也有個供需鏈管理問題

38   再談KPI    

39   供應商要學會智慧補貨

40   「渾蛋」現象

41   重組計畫部  

42   不能被銷售牽著鼻子走

43   承諾品質問題

44   快速反應是個能力問題

45   我準備調你去當計畫部部長

46   借就是偷

47   供應鏈管理部首先是個管理部門

48   有病不是直接吃藥就好

49   我要你去審核他們

50   這是老虎不是貓  

51   人槍合一

52   猜就是撒謊  

53   等就是等死 

54   有些公司只是表面光鮮而已

55   我來了這公司就是好公司

56   客戶的認可  

57   對供應商要負責任

58   未來的CEO來自供應鏈管理     

59   這個芳芳有點問題

60   人事布局

61   你是指他哪方面還行  

62   你必須走人

63   我只是不想讓你們吃驚

64   你是從哪個山上跑下來的猴子

65   別給臉不要臉

66   清除害群之馬

67   進行供應鏈審核

68   評審審核結果       

69   您的評價是對我最高的獎賞

70   管理諮詢那點事

71   我想做獨立顧問  

 

附錄1   全面庫存管理(TIM)諮詢實施—A.P.S(3步走)

附錄2   《製造業庫存控制技巧》第4版內容簡介

附錄3   專有名詞英中對照

附錄4   偉康公司及供應鏈管理組織架構

後記  我非我
 
 

推薦序

後疫情?新常態?庫存永遠不會騙人

 

2020年  大家先是震撼於新冠肺炎的高傳染性,接著哀嚎著全球供應鏈斷鏈。

2021年  外銷需求強勁、貨櫃塞港、運費大漲,各家通路拼命叫貨。供應商滿手訂單的甜蜜負擔,但時序入冬慢慢開始有人擔心這狂歡派對何時落幕?

2022年  健身器材代工大廠力山(1515-TW)第一季財報是六年多來首度虧損,且受到供應商抗議積欠貨款。全球股市表現開始迎來反轉......

 

        就跟這本小說的作者程曉華先生一樣,我也是企業顧問,專業領域在精實管理上。客戶橫跨各種產業,從高科技到清潔劑,從工具機到桂丁雞,從鋁門窗到元本山都是我的守備範圍。

      「庫存」一直都是企業經營的重中之重。因為原物料庫存在財務面代表著應付貨款,在管理面有土地、人員、稽核等問題;在製品跟完成品庫存則是有人員、物料、相關費用的先行支出,但只要沒有正式出貨就拿不到應收帳款。

 

底層邏輯不會受到時代動盪而改變

      新聞媒體、產官學界大家都在說「後疫情」、「新常態」,只是疫情仍未過、常態也不尋常。「短鏈革命」、「供應區塊」等新名詞就如雨後春筍般紛紛竄出,就像是社交媒體上的短影音般吸引你的注意力。

      像是近來就有很多企業老闆會問我說:「顧問,庫存說要越少越好,可是現在鋼鐵盤價可能一日三價,銅也漲翻了,我倉庫裡囤的不就算賺到嗎?」或者是:「老師,現在缺料缺工這麼嚴重,如果我沒有先做點半成品或完成品庫存,那交貨來不及怎麼辦?」

      就像《決戰庫存》書中所提的概念「庫存轉才會賺」,我們與其開心在價格上漲時因為事先囤貨而沒有被剝奪感,倒不如反省為何庫存週轉率無法拉高?或是書中講的「安全庫存不安全」,我也常在企業客戶端提醒大家,我們備的是安全庫存還是安心庫存呢?

      透過這本書,聰明的你就會發現其實不管環境怎麼變遷、時間怎麼推移,許多商業上的底層邏輯是不會改變的。

 

庫存不只是數字更有著人際關係的鏈結

      小說之所以吸引人,就是在故事推進的過程中有著各種人際關係的鏈結,讓劇情有著高潮迭起、起承轉合的不同。商戰類小說在市場上並不多見,特別是在台灣出版市場上。這本書雖然以中國企業為背景,但是讀起來卻讓我覺得深有共鳴。

      我常常也在台灣不同產業遇到相同情境,在公司會議裡製造單位怪罪生管排程亂插單,生管說是因為採購到料時間不同造成的,採購說還不是因為研發改BOM表,研發委屈地說是因為業務給壓力沒改會掉單。最後業務跳起來拿出免死金牌說「是總經理說要的」然後全場一片靜默死寂。

      其實會影響庫存的因素太多了,不僅只是簡單的計算公式,還有更多部門單位間的考量立場。透過書中的故事描述,會讓讀者有非常強的代入感,進而能夠自我檢討目前職場工作裡所面對到的問題情況,這對於改善會有強烈的動機助益。因為當你有病識感時,你才能夠好好面對。

 

決戰庫存:供應鏈管理的好書三亮點

      這部書我非常推薦,主要有三個理由:

真實性

      故事來自於作者多年來在不同領域的真實工作經歷揉和而成,讀起來不會覺得虛幻、打高空,你甚至會覺得似曾相似,好像就發生在你身邊一樣。

好閱讀

      作者很聰明地用小說形式呈現供應鏈管理所要注意的各種面向,在劇情推進的同時,讀者不知不覺間也收穫了許多觀念做法。

低門檻

      如果一本書充斥著太多的專業術語、計算公式往往會讓非相關人士望之卻步,但這本書非常適合公司各種功能部門都能有所收穫,從倉庫、採購、生管、財務、製造到經營層都適合。

 

      如果這三年來因為新冠疫情、運費高漲、原物料缺貨、通貨膨脹各種環境問題影響著你的工作,那麼非常推薦你花一個週末的時間好好看完這本書。你會發現從自己開始改變,進而連結客戶與供應商,才是決戰庫存的最佳方式。

 

精實管理顧問  江守智

(台灣多家上市櫃企業顧問,著有《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》等暢銷書)


 

作者前言

 

  我自己把供應鏈管理當成一輩子的飯碗,既是工作,也是興趣,說大了,也是自己一輩子的事業。

  自2007年10月至今,我的第一本專著《製造業庫存控制技巧》已經連續出版了4個版本,其中第3版在2013年出版後又連續加印了2次,一直很受廣大製造業從業者的歡迎,但是,這本書技術的成分多一些,對於很多「非供應鏈管理專業人士」來講,讀起來還是有點吃力。

  「供應鏈管理,一半是技術,一半是管理(藝術)。」企業要做好供應鏈管理與庫存控制,不是光靠明白幾個流程、懂點ERP技術就可以搞得定的,離開了「管理」,供應鏈將一事無成。

  這是我寫這本所謂的供應鏈管理小說的初衷。如果說,《製造業庫存控制技巧》主要是從流程、組織、IT(資訊科技)、績效考核等技術角度探討製造業供應鏈管理與庫存控制的控制點及其體系建構,那麼,《決戰庫存》則更多的是從管理的角度,特別是為那些「非供應鏈管理專業」但又與供應鏈管理息息相關的人員而寫的,如CEO(執行長)、CFO(財務長)、CIO(資訊長)、COO(營運長)、CMO(行銷長)及相關從業人員,如財務、會計、IT工程師、生產管理、市場、銷售人員等,目的就是宣傳、普及供應鏈管理與庫存控制的基本理念、觀念,以引起大家對庫存問題從上而下的重視。

  供應鏈管理與庫存控制是一個系統工程,從庫存的角度,全面透視企業的供需鏈管理與ERP(企業資源規劃)問題是我的「全面庫存管理」(Total Inventory Management, TIM)的基本觀點,這個「全面」包括,供需鏈上下游企業的全面參與,企業內部從上到下的全面參與,這些都離不開「管理」,尤其是高層的支持與配合。

  這本書以主角成銘先生入職偉康公司擔任供應鏈管理總監為基本場景,以故事與對話的形式,從管理角度,全面詮釋了《製造業庫存控制技巧》一書中提到的各個流程與技術控制點,並在此基礎上增加了很多管理方面的控制點或者說是具體做法。

 

  ──與CFO Johnson的鬥爭其實講的是庫存控制目標設定與規劃問題,並暗示讀者,供應鏈管理離開了財務的支持就寸步難行。如果說CFO是企業董事會的「看門狗」,那麼,供應鏈管理則是財務的「看門狗」。

  ──透過倉庫經理老李、供應基經理Lily、庫存計畫員劉平以及成銘講的故事,闡述了「(庫存)轉就是賺(錢)」的道理,企業要健康地賺錢,提高庫存周轉率是必需的。

  ──「開會不及時,一定有問題」是從紀律層面規範管理,因為,供應鏈管理人員連自己開會都不能及時,又怎麼能做到給客戶及時交貨?

  ──拆遷不容易,但還是要拆!一個「拆」字告訴你,倉庫,包括車間,是個藏汙納垢的地方,體現的是「庫存數據的準確性」這個控制點。

  ──「安全庫存不安全」要說明的是,面對無數種物料的管理,哪一個是安全庫存可以搞得定的?你需要的是「千人千面」的庫存策略。

  ──幾個故事告訴你,計畫是供應鏈管理的核心,但是,計畫得再好也要有好的執行來支撐,否則,計畫也就只是紙上計畫而已,否則,加班,就是瞎忙。

  ──執行採購的定位──採購員不是用來追料的,他們是供應商的虛擬供應鏈經理;彈性交付是採購這個流程的關鍵控制點。

  ──跟老黑部長的鬥爭是為了說明,過量生產罪大惡極,生產計畫與控制要注意關鍵點。

  ──不能為了KPI(Key Performance Indicator, 關鍵績效指標)而KPI,其實,KPI的意思是Key Process Indicator(關鍵流程指標)。

  ──我的人你怎麼也敢欺負?供應鏈管理,一半是技術,一半是藝術。

  ──與銷售總監陳強的鬥爭只想證明一件事,那就是,預測永遠是錯的,但這並不排除你可以做出一個相對正確的判斷;鬥爭是為了聯合,銷售與供應鏈管理向來都是對立、統一的。

  ──遠小人近君子,老闆也需要管理,您也不能總是聽風就是雨。

  ──光有流程還不行,供應鏈管理人員的ASCK模型(A是Attitude,態度;S是Skill,技能;C是Character,性格;K是Knowledge,知識)談的是供應鏈從業人員的職業發展問題,所謂人槍要合一。

  ──彈性交付不是透過犧牲供應商的庫存來實現的,VMI(供應商管理庫存)也不是隨便玩的,重要的是幫助供應商提升組織與流程管控能力,而不是壓榨他們;但是,我們也絕不接受任何供應商的任何威脅。

  ──計畫是供應鏈管理的核心,精心布局計畫部是供應鏈管理成功的關鍵。

  ──跟品管部部長老馬鬥:不管你是誰,我的職責就是要保障物料安全。

  ──供應鏈管理:責任、光榮與自豪。

  ──客戶的認可:看到效果就好,儘管效果是需要付出代價的,個人也是要承擔風險的。

  ──組織是流程、戰術的保障,改組整個供應鏈管理部需要花費很多心思,供應鏈最終玩的是體系。

  ──與人鬥,其樂無窮,供應鏈管理,該鬥的你不鬥,那是不行的。

  ──ERP要與流程緊密結合,否則,沒用;做流程審核,一不要怕得罪人,二要知道,審核需要經驗和技巧。

  ──哪來的結局?供應鏈管理,一個沒完沒了的故事……我還是要去做獨立顧問,其實要談的是供應鏈管理人員的出路問題。

 

  相信這本小說能夠給企業,尤其是製造業的不同管理層次的人們帶來不同的閱讀體驗;只要認真體會,供需鏈管理的酸甜苦辣其實是人人都可以體會到的,因為,原奇異公司(GE)董事長傑克.威爾許說過:「如果你在供應鏈運作上不具備優勢,你就不要競爭。」英國管理學者克里斯多夫(Martin Christopher)更進一步指出供應鏈運作的重要性,他說:「市場上只有供應鏈而沒有企業,21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」

  供應鏈管理幾乎與每個人都息息相關:其實大家都是玩供應鏈的,只是,不同的人處於供應鏈的不同環節而已。

 


 

 

詳細資料

  • ISBN:9786269615315
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 448頁 / 23 x 17 x 2.2 cm / 普通級 / 單色印刷
  • 出版地:台灣
  • 適讀年齡:20歲~80歲
 

書籍延伸內容

滿額限量贈

城邦年中展,參展品滿899元即贈創意收納盒乙個(8款隨機出貨1款),數量有限,送完為止。
 

內容連載

1

事情就是這麼回事
 
成銘到偉康通訊公司擔任供應鏈管理總監已經快兩個月了,聽說供應商一直在排隊要請他吃飯,他很不理解。
 
不是自己不敢去供應商那裡吃飯,而是成銘一直覺得,自己做供應鏈管理也有近20年的時間了,打過交道的供應商可以說是無數,尤其是對國內的供應商,總覺得他們做個生意也不容易。何苦呢?天天拉下臉來,求著人家去喝酒吃飯?
 
剛到一個新公司不久,還是多花點時間,先熟悉人事關係,多了解公司業務,喝酒嘛,以後有的是時間。
 
成銘一直覺得自己在這一行幹得問心無愧,記得面試的時候,偉康通訊的CEO吳總還問過他怎麼看待採購拿供應商回扣的問題。
 
當時成銘的回答讓CEO有點吃驚,他說:「對於供應商,我向來是吃他的、喝他的、抽他的、玩他的,但是,我從來沒有拿過人家一分錢的回扣。」
 
吳總當時就感覺成銘這小子有點個性,就進一步問他說:「自古說,吃人家的嘴軟,拿人家的手短,你這樣管理供應商怎麼行呢?」
 
成銘反問吳總:「您老人家有沒有請客戶吃過飯?」
 
吳總說:「當然請過啊!」
 
「那您請人家吃飯,人家不來,您心裡會怎麼想?」成銘問道。吳總說:「那是有點難為情,甚至還有點惴惴不安。」
 
「為什麼?」成銘繼續追問。
 
吳總說:「請客戶吃飯是為了聯絡感情,他們一旦不來呢,就怕人家把咱們的生意給廢了!」
 
「那不就對了嗎?!」成銘說,「咱們的客戶還都是些大客戶,我們在業界也算是個知名的平板電腦廠,您還怕別人把我們給廢了,那些比我們更可憐的小供應商呢?他們豈不是更怕這個事兒?」
 
吳總說:「有道理,但總覺得你小子說得太直,聽著讓人不舒服。」
 
成銘也呵呵一笑,但馬上很嚴肅地說:「吳總,這個您放心,如果您和公司任用我了,我絕對不會拿供應商一分錢!供應鏈的事,我還會給您辦得乾淨利落。」
 
於是,吳總大手一揮,成銘就成了偉康通訊公司的供應鏈管理總監了。現在想來,這個事情要儘快證明給CEO看了,否則,連個供應商都不敢見,那吳總心裡會怎麼想?
 
於是成銘立刻打電話把採購部部長王小兵喊了過來。
 
成銘說:「小兵啊,下週你安排一下,我要見幾家供應商,我想先了解一下他們的訴求以及目前跟他們合作存在的一些問題。」
 
王小兵說:「沒問題,成總,您想先見哪一家?」
 
 

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