這位CEO有點斜槓，奇異總裁傑克．威爾許：六標準差、無邊界概念、區別化人才激勵機制……一場屬於奇異的管理革命

　　他，25歲進入奇異，46歲成為執行長，
　　積極推廣「六標準差」，建立奇異品質保證體系；
　　設置「無邊界管理」，打破傳統的企業官僚文化；
　　淘汰冗員、關閉績效差的部門，被稱為殺人於無形的「中子彈」。

　　他，20年後（2001）退休時——
　　奇異的年營業額從250億美元成長到1,400億美元，
　　獲利更從15億美元躍升至127億美元！

　　他就是世紀經理人、奇異傳奇CEO傑克．威爾許！

　　▎三個策略性的圓圈——確立企業經營核心
　　◎第一個圈：奇異的核心業務，主要是指製造業，包括建築設備、照明裝置、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備。
　　◎第二個圈：奇異的高科技產業，包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械。
　　◎第三個圈：奇異的服務業務，包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。

　　「這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的業務，它們都在圈子裡，圈子外的業務是我們不準備發展的。」
　　「在經濟低成長的環境中，勝利者將是這樣的公司：它們能辨認出哪些產業在未來會有真正的發展，並堅信所投入的每項業務都能保持第一名或第二名的優勢。」

　　▎無邊界管理——杜絕不良風氣，讓所有員工相互學習
　　所謂無邊界壁壘的公司，應有以下特點：
　　◎國內和國外業務沒有區別。
　　◎供應商和產品使用者共生共存。
　　◎其他公司的好主意和好經驗會受到極大歡迎和學習。
　　◎不光獎勵成長迅速的千里馬，還要獎勵發掘出這些千里馬的管理人員。
　　——在無邊界經營理念的指導下，公司內將不存在部門間的界線。

　　「如果你只是個個人主義者，以自我為中心，不喜歡與他人分享，並且不去發掘各種點子，那麼你就不屬於這裡。」

　　▎「六標準差」策略——奇異出產，品質保證！
　　◎什麼是六標準差？六標準差又叫六西格瑪，「西格瑪」是希臘字母σ的讀音。在管理上，標準差「σ」被用來衡量品質所達到的等級水準。
　　◎六標準差是運用統計資料測算一件產品接近其品質目標的程度。如果一件奇異產品或一套生產工序達到了六標準差水準，代表其品質已經登峰造極。

　　「六標準差適用於任何工種中最好的、最聰明的員工。工廠經理可以運用六標準差來減少廢物，增強產品的穩定性，解決設備問題，或提高生產能力；人力資源經理需要它來減少聘用員工所需的時間；地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差；同理，管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需求，調整自己的服務以迎合客戶。」

　　▎「數一數二」策略——當不了第一，還不如放手！
　　◎何謂「數一數二」？透過收購、放棄和合作等方式，使奇異公司從事的每一項業務都成為市場的領先者。
　　◎具體做法是對某個行業數一數二的公司進行收購或和它合作；對於公司內部無法成為某個行業數一數二的公司，就毫不客氣地賣掉，不管它是盈利還是虧損。

　　「當你是第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，排在後面的公司在困難時期將不得不被兼併重組。」

　　▎區別化的人才激勵機制——走開，一流企業不養薪水小偷！
　　◎傑克．威爾許每年都會對員工進行嚴格的評估和分類，從而產生20％的明星員工（「A」類），70％的活力員工（「B」類）以及10％的落後員工（「C」類）。
　　◎員工的分類是其薪酬的參考，直接影響到加薪、選擇權和升遷。A類員工所獲年度加薪一般是B類員工的兩到三倍，外加選擇權；B類員工作為奇異員工的主力軍，一般也會獲得不錯的加薪，其中的60％～70％還能得到選擇權；C維持原地不動，但視其實際表現會得到一至兩年的改進緩衝期，逾期無改進者則被解僱。

　　「讓員工待在一個無法成長和進步的環境裡，等到他們年老時，就業機會越來越少，但還要供養孩子上學、支付住房貸款，那時再告訴他說：你走吧，這裡不適合你——那才是殘酷！」

本書特色

　　本書從傑克．威爾許的成長歲月寫起，全面描寫了他的成長歷程，深入刻劃了他的性格特徵，全方位剖析了他的管理以及成功祕訣，為讀者展現了一個全面的、立體的、鮮活的威爾許形象。
 

作者簡介

徐博年

　　企管系畢業，曾擔任管理學院客座教授，研究領域為組織心理學、策略管理，現從事管理工作。興趣是看書跟聽古典樂，認為世界上最好玩的遊戲就是踩地雷。

趙建

　　專職作家。
 

三個圓圈，確立奇異的經營核心

傑克．威爾許接管奇異時，奇異是一個多元化經營的大型企業，擁有350個業務部門，分散於43個策略單位中。幾乎沒有一個美國公司能夠擁有和支撐如此龐大的業務組合。

多元化的特點有其優越性，它保護了奇異免於經濟衰退的侵害。雖然歷經數個經濟蕭條期，但奇異仍創下了26個季度持續盈餘的良好紀錄。但是，如此多元的發展，要讓每個領域都表現出色，並不是一件容易的事情。

而且，奇異似乎一直很難讓人聚焦，因為它生產的東西太多了。從核子反應器、微波爐，到機器人、晶片，無所不有，另外還有澳洲的煉焦煤與計時服務，以至於人們搞不清奇異在生產什麼，也不知道它未來將有什麼表現。因此，很多人將奇異稱為一個「聯合大企業」。

傑克．威爾許非常不喜歡這個稱呼，每當聽見別人將奇異稱為「聯合大企業」時，他就會勃然大怒。他覺得將奇異稱為「聯合大企業」是不公平的，這有點像「大雜燴」的味道。因為奇異公司畢竟不是一個公司的簡單集合。傑克．威爾許更喜歡把奇異稱為「多種經營企業」。雖然只有幾個字的差別，但卻代表著理念的不同。不過，現實卻是殘酷的，傑克．威爾許接任時，奇異公司的350個業務部門有很多處於慘澹經營的狀態。

面對並不明顯的慘澹現實，傑克．威爾許決定向華爾街傳達一個新的資訊：奇異公司並不是一堆亂糟糟毫無關聯的企業組合，它有自己的主要目標和發展重點，如果他能迅速將自己的「數一數二」的策略付諸實現，奇異公司將會在實現自己的目標上取得重大進展，成為世界上最富有競爭力的企業。

那麼，應該如何實現自己的策略、確立公司的經營核心呢？當被問及這個問題時，傑克．威爾許拿起鉛筆和紙畫了三個圈，第一個圈代表奇異的核心業務，主要是指製造業，包括建築設備、照明裝置、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備；第二個圈代表奇異的高科技產業，包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械；第三個圈代表奇異的服務業務，包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。

「這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的業務，它們都在圈子裡，圈子外的業務是我們不準備發展的。」