最好的教練，不給答案：打造日本第一的最強領導法，日本冠軍教練不藏私的執教指南

前言

第一章 教練為什麼不能「給答案」
對方與自己的經驗、常識、感覺都不盡相同  
「強加於人」的溝通會剝奪動力   
「多餘的話語」將擾亂注意力  
「糟糕的建議」會讓表現下滑
一廂情願的指導方針，將引發現場的混亂
專欄：影響我的指導者① 促進自我思考～箕島高校‧尾藤公教練

第二章 「指導法」的基本理論
選手為主體，個人成長組織就會變強
傳授專門技術、知識的「指導行動」
促進心理層面、社會性成長的「育成行動」
教導「找尋課題的方法」促進選手成長
經常藉由「回顧檢討」找到對的課題
根植最優先考慮表現的「職業意識」
根據對象的性格改變指導法
根據「PM模型」四階段調整指導方法
「初學者（新人）」首先以指導行動鍛鍊技術
「中級者（年輕人）」一邊注意內心動力，一邊給予技術支援
「中上級者（主力）」時時留意，避免破壞對方自尊  
「上級者（一流、王牌）」保持共識建築信賴關係
經常觀察對象，確實做好四階段的分類
專欄：影響我的指導者② 善於抓住人心～仰木彬教練

第三章 如何實踐「指導法」
指導法的三項基礎「觀察」、「詢問」、「代入」
「觀察」徹底研究對象的一切
「詢問」要避免多餘的話語
「代入」藉此站在對方的立場
一對一進行回顧討論
瞭解對方的長處並加以強化
為了成長，自行設定課題
創造自己也能解決問題的思考模式
提出假設性議題，藉由討論鍛鍊思考能力
專欄：影響我的指導者③ 堅持在關鍵場面賦予重任～野村克也教練  

第四章 達成最佳結果的九大教練守則
守則1 維持能發揮極致能力的狀態
守則2 控管情緒，喜怒不形於色
守則3 保持受到周圍注視的自覺
守則4 情緒低落時，必須立刻轉換心情
守則5 思考如何將上層的意見精準傳達至現場
守則6 將現場成員的情報確實傳達上層
守則7 不拘泥眼前的成果，設定更遠大的目標
守則8 和成員保持適當的距離
守則9 培養出「能完成工作，同時也受尊敬」的人
專欄：影響我的指導者④ 沒有壓力就不會成長 ～巴比‧瓦倫泰（Bobby Valentine）教練

後記
口袋書化後記

 

前言

　　自己想怎麼做由自己決定。
　　不願被他人束縛。
　　只要自己成績好就好。
　　比起團隊更在乎自己。

　　會拿起本書就讀的你，是否也曾為如何培養下屬、年輕人，或是該怎麼指導團隊，而感到煩惱呢？
　　該怎麼做，才能提升大家的幹勁，並徹底激發潛力、繳出亮眼表現呢。該怎麼做，才能讓所有人都獲得成長呢。

　　再者，還有像是「自己的『指導方式』到底正不正確」之類的煩惱，總是一個一個接踵而來。

　　這本書要介紹的，就是該怎麼做，才能最有效地引導出個人能力，繳出好成果的方法。
　　這個方法，重點不在於「教到會」。而是以詢問、溝通的方式，刺激對方深度思考的「指導法」溝通技巧。

　　在職業的世界成為教練

　　我現今在千葉羅德海洋隊擔任投手教練。（翻譯註：指撰文時的時間點，2023年作者吉井為羅德隊總教練）

　　職棒選手相當任性。以前我當球員時也是如此。不只職棒選手，職業運動員都是這副德行。畢竟，若是缺少那種氣魄，就沒辦法在專業的世界中生存。

　　這般任性的氣質，會隨著成長為「一流」水準的時候，也會漸漸因個性成熟而消失。然而，選手們還在以一流為目標，橫衝直撞求進步的階段時，很難不存在這種任性。

　　因此，職棒選手極端厭惡高高在上，只看結果所做的指導。對選手而言，事前不好好教學，事後又只針對缺陷批評的教練，是最討人厭的類型。更不想聽教練吹噓自己的豐功偉業。如果是失敗的經驗就算了，但成天自吹自擂當年勇，實在令人受不了。

　　我非常討厭這類教練。我一直以為，只有沒水準的人才會去當教練。即使引退了，我也絕對不想擔任教練。

　　二○○七年，我以四十二歲之齡高掛球鞋。

　　就在那時，我從經紀人團野村處，收到了來自北海道日本火腿鬥士隊邀請，希望我去當球隊的投手教練。那時，我認為自己還有能力在場上奮戰，所以對於該直接引退，還是繼續球員生涯舉棋不定。然而，團野村卻這麼告訴我：

　　「有太多執著於延續球員生涯，而錯過工作機會的選手，我都看到膩了。既然出現了工作機會，就必須趁機把握。阿吉，現在正是你引退的最佳時機」。

　　於是，我接受了當投手教練的邀請。

　　我當上了絕對不想當的教練。該怎麼辦才好，我一點頭緒都沒有。雖然試著以選手的立場去思考，但想到的都是當球員時，讓人心生厭惡的各種指導。如果我也只能依樣畫葫蘆，不就也同樣會變成討人厭的教練了嗎？我對於自己成為教練一事感到可恥。

　　無法一下子就成為指導者

　　再這樣下去，是教不好球員的。

　　自從接任了教練，我就重新開始思考，該怎麼進行指導才對。也回顧自己在當球員的時候，究竟都是怎麼被教的。

　　一如預料，腦中浮現的，盡是些討人厭的回憶。我打開筆記本，想把事情分成「好的部分」、「壞的部分」一一整理。然而，壞的部分罄竹難書，好的部分卻是想破頭都沒半個。

　　這也是理所當然的。自從高中畢業加入職棒以來，我腦中就只想過「該怎麼讓自己的投球變好」而已。

　　只顧著考慮自己的人，在毫無準備的狀況下，一下子成了指導者，當然只能重複傳達自己的經驗而已。即使我瞭解選手並不喜歡那樣，但我卻想不出任何其他的指導方法。

　　再說，我可不認為我是那麼厲害的職棒選手。

　　我的作法確實適合我自己，但我是位和頂尖談不上邊的球員，差不多只有「一流半到二流之間偏高一點」的程度而已。我不認為這種選手的作法，可以適用於現役的球員們。連充滿自信地去傳授經驗都做不到，我越是深入思考，就越覺得自己根本不適合當教練。

　　即使如此，我還是不想使用會讓選手厭惡的方式指導。

　　我能做的選擇只剩一個：好好觀察選手，我決定要徹底做到這點。講得好像很了不起，但實際上是我根本不知道該怎麼當教練，所以也只能好好觀察選手而已。幸好，我起碼還算能靠著自身經驗，回答選手們的提問。

　　我沒辦法抬頭挺胸，大聲說出「我就是教練」。到頭來，我依然只能再次複誦自我經驗，進行讓球員厭惡的那種指導而已。　

　　所謂的「指導法」，是從和對象溝通開始做起

　　就在這個時候，我想起了某件事情。

　　那是我加盟紐約大都會隊，第一次參加春訓時的事。當時我練投過幾次，但教練卻一直都沒來找我講半句話。

　　「不跟我提點些什麼嗎。」

　　當我這麼想的時候，投手教練鮑伯‧阿波達卡（Bob Apodaca）才緩緩地晃了過來。終於有建議要跟我說了，我內心本來是這麼期待著，但卻聽到了意外的發言。

　　「在這個球隊裡面，沒有人比你更瞭解你自己。所以請你先告訴我：你是怎麼去投球的。在這個前提之下，我們再討論該怎麼做，對你而言會是最好的選項。」

　　我嚇到了。從未有教練對我說過這種話。

　　在日本，教練都是以自己的標準衡量選手。如果選手不適用自己的標準，就會把人改成像是教練的樣子。然而，阿波達卡教練卻是先瞭解我是什麼樣的投手，我希望能投出什麼樣的內容，再以此為方向給出建議。聽了阿波達卡教練的話，讓我覺得在這個國家，或許能留下一番作為。

　　那時我有寫日記的習慣。在日記的最後，我寫下：如果哪天自己成為了投手教練，千萬不要忘記今天的事情，因此特別銘記於此。這一席話深深烙印在腦海中，對我產生巨大影響。

　　其實阿波達卡教練在大聯盟，並不算評價非常好的一位教練。以大聯盟教練的標準而言，他給的指導實在太多了。然而，他仍是我印象裡最好的一位教練。對曾經打過日本職棒的我而言，他已經是相當尊重選手自主性的教練了。

　　一般日本棒球教練秉持的「指導法」，就是如此忽視選手的意願。

　　即使繳出成果，但弄錯教學方式也沒有意義

　　在職棒界，教練和選手的關係，至今都是以「師傅和徒弟」的形式為主流。師傅傳授技術和心得，是不容挑戰的存在。因此「要變得像我一樣」，在某方面是必然的。然而這樣的指導，只能複製出自己的簡陋贗品而已。一旦消除了選手本來的性格，就無法完全發揮他們真正的力量。

　　明明我最討厭如此，卻發現自己步上了後塵。

　　不過，我並不是積極地在灌輸自己的經驗，只是被問時會如此回答，跟其他教練不一樣。對選手而言，應該沒有造成什麼不愉快。這是我用來安撫自己的理由，試圖搪塞我教練能力不足的事實。雖然當了兩年的投手教練，內心卻從未停止想過「這樣子真的好嗎」。

　　但是，結果卻是好的。過去沒贏過的投手拿下了勝投；岌岌可危的老將表現回春；以前狀況好壞極端的投手，投球內容漸漸能穩定下來。以整個團隊來說，當教練的第一年的二○○八年，保住了第三名位置，二○○九年則拿下聯盟冠軍。

　　雖然有了好結果，但卻不是靠我的力量。以一位教練而言，我的作法是錯誤的。但我也不曉得該怎麼指導才對。覺得來到臨界點的我，知道如果不好好學習，遲早哪天會露出馬腳。

　　歷經一軍兩年投手教練，我反而開始考慮，是不是應該先到二軍去教年輕選手會比較合適。一軍需要立即展現成果，指導起來相對困難。若是在二軍，一邊指導需要長期規劃、培育的年輕選手，反倒能夠一邊摸索怎麼當教練才好。

　　就在這時，球隊剛好要找二軍教練，於是就和我簽下兩年二軍投手教練的合約，開始指導年輕球員，但意外就在這時發生。

　　二○○九年，在火腿擔任二軍投手教練的小林繁先生，代替我升上了一軍當投教。然而，二○一○年春訓前夕的一月十七日，小林先生因心機梗塞突然過世。我在當了一年二軍教練之後，又被召回了一軍。

　　我之所以去到二軍，是希望能夠對於還在成長的選手們，嘗試各種不同的教學方法。也就是「能讓選手發揮本性的『指導法』」。

　　至今為止的職棒圈內，在開賽後檢討會時，總是讓選手們拿著筆記，教練則站在大家面前，單方面教訓他們「那時那樣投球不行，下次要這麼做」。選手們即使沒有深入理解，也會回答「我知道了」應付過去。如此一來，就成了選手們厭惡的「結果論」形式的指導而已。

　　所以我將檢討會議改成：要求那天沒上場的投手，扮演新聞記者的角色，仔細觀察場上的內容。賽後，由那些扮演新聞記者的選手，針對上場選手進行發問的形式。

　　這是針對「回顧檢討」的指導法。我發現不由教練直接講，而是由選手們自行回顧檢討，更能發揮效果。

　　透過這個方式，那些上場的投手能夠更客觀地審視自我，並以此加強訓練。至於擔任記者的選手，也能夠透過觀察，練習抓住比賽重點。我認為不管是在場上投球的球員，還是在場下看比賽的選手，只要把比賽當成自己的事情去感受，就能夠有所成長。然而，在做好充足的實驗之前，我就被拉到一軍了。
　　
　　必須將「指導法」視為專業理論進行鑽研

　　再這樣隨波逐流下去，我就不可能做好教練工作。

　　思及至此，我認為有必要系統性地學習指導法理論。

　　因此，我進入筑波大學研究所人間綜合科學研究科體育學專攻課程，從最初開始學習體育的指導法。我在研究所裡學到的理論，成為我實踐指導法的基礎。

　　也就是說，我的指導法哲學，來自於我在研究所學到的東西。

　　教練的工作並非「教學」、而是「刺激思考」

　　當教練就會感受到，很難去瞭解選手在想什麼。現役的球員在累積經驗後，會在經驗中萌生改變的想法，覺得自己應該怎麼做才對。過了一陣子，選手們的提問也變得越加犀利。因為問題實在太尖銳了，使得場面也會變得殺氣騰騰。然而，我卻故意不出手阻止。

　　如果被學弟戳到痛點，前輩當然難免動氣。但是，這時若顧慮前輩的心情，就會錯失成長的機會。即使選手不滿，還是期盼他們能靜下心來反省、回答。如此冷靜且確實的分析與檢討，才能夠幫助到下次的投球。

　　提問越來越刁鑽的投手，以及能夠確實分析，反省自己投球的投手，練習時的樣子也會大不相同。這就是成果的展現。

　　教練的工作，在於讓選手們自發思考，設定課題，引導他們自身追求更高更強的能力。

　　本作的書名《最好的教練，不給答案》，正是秉持著：如果不顛覆「指導者＝教學的人」的觀點，就沒辦法將一個人能力最大化的想法而命名。
　
　　本書將介紹我的指導法理論，也就是並非「教學」，而是「促進思考」的論點及實踐方法。

　　這是我透過指導職棒球員，所建立的指導法，但我認為在任何領域裡能通用。

　　如果，本書能夠幫助到煩惱該如何指導下屬的上司、或是負責培育組織的指導者，那也算是功德圓滿了。

　　請各位讀一讀，改變自己的觀點，實際嘗試看看。