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基恩斯的高附加價值經營──卓越管理篇:日本新首富管理世界頂級企業的原則

基恩斯的高附加價值經營──卓越管理篇:日本新首富管理世界頂級企業的原則

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內容簡介

  ★長踞日本商管榜  暢銷10萬冊
  ★日本市值第四大企業、營業利益率10年維持50%以上、員工平均年薪3年連續超過2000萬日圓


  你可能不認識以研發、製造工業自動化和檢測儀器聞名的「基恩斯」,不過創辦人「瀧崎武光」與柳井正、孫正義都曾登上日本首富。今年是基恩斯創業的50週年,依舊繳出亮眼的成績單:這在在都顯示基恩斯是日本屈指可數的高收益企業,絕對是你必讀的經營管理案例。

  《基恩斯的高附加價值管理──卓越管理篇》由日本資深產業記者執筆,第一本書深入基恩斯總部,訪談核心主管及團隊,直擊日本第一高附加價值企業的管理原則,揭示更多獨樹一格的營運細節,分析視角由官方擴大,更實務、具體。

  而《基恩斯的高附加價值經營》由教授撰寫,經官方認證,系統化揭露高毛利商業模式和經營管理制度,兩書相輔相成、互為補充,帶您深度掌握頂級企業文化如何透過管理機制綿密地貫徹。

  在這本書你可以看到基恩斯的成功祕訣 :

  *不仰賴個人意願、才能,而是建立讓所有人才拿出工作成果的機制
  為克服人性弱點,將聯結企業目標的每日行動設為KPI。透過分潤,鼓勵員工不藏私商機、分享關鍵資訊;不過度重視結果,也看中過程的績效考核;強調減法、創意連結,而非以最高技術規格為目標的商品開發。

  *縝密累積、分析、活用數據,是打造成功方程式的基礎
  由業務寫「外報」「需求卡」累積資訊,彙整於「銷售支援系統」共享,由此找出潛在客戶名單、發現最佳行動策略,重複執行就能讓業務個人戰、企業團體戰雙贏。

  *如何培養超業人才?如何挖掘「掉在客戶生產現場」的金礦?
  在三天內勤、兩天外勤的規律下,以研習、前輩陪跑,加深產業和商品知識,以「角色扮演」「演示商品」提高商務會談品質。透過「採訪力」,不只聽到客戶言明的需求,更洞察出客戶需求背後的需求。

  *了解基恩斯企業故事,掌握創辦人的管理思維
  離開外商公司後,前兩次創業失敗,第三次才成功。本書揭露他為什麼創業?在大樓辦公室放化石的理由?基恩斯的子公司擔負什麼重任?感測器霸主也銷售資料分析軟體?至今銷貨收入占六成的海外事業如何展開?

本書特色

  1. 粉絲敲碗,接續引進「卓越管理篇」,新舊讀者一併受惠

  上一本歸納出基恩斯的商模、經營管理的系統化理論;「卓越管理篇」則更強調具體、細微的實際營運應用。兩書(骨幹+血肉)相輔相成,更深更廣掌握頂級企業如何克服人性,貫徹公司文化和機制。

  2. 由數十位受訪者集結成的精華,解碼基恩斯成功的敲門磚
  採訪了創辦人、領導團隊、基恩斯前∕現職員工、競品企業員工、企業客戶等,讓你知道基恩斯用什麼KPI?怎麼招募、考評員工?外報、需求卡必填什麼?角色扮演、商品演示怎麼做?挖出客戶潛在需求的具體提問是?

  3. 不一定會有第二間基恩斯,但管理理念和實務作為能複製
  曾受過基恩斯文化薰陶的前員工,後入主改革、創業、併購時都能在不同層面發揚光大基恩斯的DNA:發掘顧客潛在需求、直接銷售、企業養成、資訊共享、考評方式等,你的企業和你一定也能參考!

名人推薦

  陳伯佳(台灣工具機暨零組件工業同業公會理事長/永進機械總經理)
  齊立文(《經理人月刊》總編輯)
  劉奕酉(鉑澈行銷顧問策略長)
  (按姓氏筆畫排列)

  ◎從台灣推薦者、競爭對手、客戶看基恩斯的厲害之處!

  「基恩斯告訴我們,有了好機制,還要有足以驅動人、能夠取信於人,並且始終說到做到、言行一致的好文化,就能形成一個機制推動人,人打造出好成果的高績效組織!」──齊立文/《經理人》總編輯

  「拜讀本書彷彿獲得了一把解碼基恩斯成功密碼的鑰匙。作者透過大量詳實的案例和數據,深入淺出地剖析了基恩斯獨特的經營哲學、管理制度和企業文化,揭示了其高附加價值經營模式背後的成功祕訣。」──劉奕酉/鉑澈行銷顧問策略長

  「我們公司雖然也會進行角色扮演,但基恩斯是唯一一家以如此高頻率,並態度熱切進行模擬練習的公司。」──競爭對手公司高管

  「若說其他公司做到的程度是一,那麼基恩斯的客戶接觸程度應該是一百吧。」──雅瑪信過濾器研發部長

  「基恩斯業務人員的商品知識非常豐富,甚至會在現場親切細心地說明競品的使用方式,我們自然而然地就會尋求他們的意見。」──艾杰旭顯示玻璃公司(AGC)窗口

  「從網站下載商品目錄一個小時後,基恩斯就突然打電話過來了。」──Nissin董事

  「因為來訪頻率未免太高,我甚至向業務員說過『希望在我聯絡你之前,你先不要來』。」──A-one精密主管
 

作者介紹

作者簡介
 
西岡杏 Nishioka Anne
 
  資深產業記者
 
  1991年生於日本山形縣酒田市。2013年自日本慶應義塾大學經濟學系畢業後,進入日本經濟新聞社。首先任職於大阪經濟部,爾後加入企業新聞部。除了電機設備、機械材料等製造業外,也曾負責醫療、能源、不動產與飯店業等領域。自2021年4月起擔任《Nikkie Business》記者,專注於採訪電機設備、IT與通訊產業等領域。2024年4月起,擔任《日本經濟新聞》商業報導組記者。
 
譯者簡介
 
方瑜
 
  國立台灣大學會計系畢,日本慶應義塾大學藝術管理碩士。美國紐約州會計師考試及格,曾任職於四大會計事務所EY安永會計師事務所。近期《商業周刊》出版的譯作有:《【圖解】地表最簡單的利率教科書》《客戶中心策略》《憑直覺看懂會賺錢的財務報表》《億萬社長高獲利經營術》等。 
 

目錄

推薦序  好機制、好文化、好成果/齊立文
推薦序透視基恩斯,解碼高附加價值經營的密碼/劉奕酉
前言

序章  積極對話的化石

第1章  讓客戶吃驚的公司
為什麼基恩斯連這個都知道?  神出鬼沒的業務員
甚至掌握人事異動資訊  先於客戶察覺他們的需求
專欄  完全掌握基恩斯

第2章  銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
激烈的成長速度  第三年即成為「超一流」
反覆練習「角色扮演」  提升商業表達能力
約訪從一天五個開始  以分為單位的「外報」
什麼都能預測的「千里眼」  猶如網路企業般分析
數字時刻變化的真相  將「善於跑業務」可視化
是監視還是支援?  上司的「歡樂來電」
接近「工廠」而非採購部門  生意始於業務現場
引導潛在需求  「客戶採訪力」的泉源
跨越事業部門的障礙  誕生於京都的「ID制度」

第3章  持續超越期待的商品部隊
現在才追加功能? 即使如此也來得及的高超技能
等到客戶說「想要」就太遲了
聯結潛在需求與商品開發  企畫部門的自信
企畫團隊參與到最後階段  與開發團隊針鋒相對
新車也是可以隔天交貨的商品?  堅持「即時交貨」
儘管「無場」,也與合作廠商建立蜜月關係

第4章  貫徹「邏輯推理」的公司文化與規律
「每個人都是老闆」  透過獎金培養經營管理意識
員工時間也是重要資本的「時間要價」
會議席次依據進入順序決定  對後進也使用尊稱
私藏資訊「不酷」,共享當道
公司內部也有國稅局機關?  「內部稽核」目光如炬
九○年代就存在  培養管理者的「三百六十度評價」
無個人申請表,不過問動機  掌握面試者的「本質」

第5章  機制的源頭在於「人」
從八○年代起便「無登門拜訪」和「無招待」
「非魅力型領導者」創辦人瀧崎的信念
高中時做出決定  第三度創業掌握機會
如果能賺錢,那就「試試看」

第6章  藉海外市場與新業務領域,邁向下一階段成長
特斯拉主場  美國駐外人員的奮鬥
海外市場仍有發展  海外銷貨收入占比將超過七成
在行李箱中打包展示機種 每天行軍一個城市
數位改革突破「海外比率三成的障礙」
「不需要明星」提升平均水準的一般打者
從「破大樓」搬入「開瓶器大樓」  中國市場突飛猛進
連羅森也感興趣下訂的軟體  資料分析是下一個金礦

第7章  「基恩斯主義」的傳道者
在軟體公司導入基恩斯風格  佳思騰的變革
前員工陸續創業  基恩斯DNA開枝散葉

結語
 
 

推薦序

好機制、好文化、好成果
──齊立文/《經理人》總編輯


  對於翻開本書的讀者,如果你曾經讀過二○二三年出版的《基恩斯的高附加價值經營:日本新首富打造世界頂級企業的原則》,恭喜你,由於你應該還算熟悉由「學者」(日本經濟學者延岡健太郎)提出的理論架構,以及對於商業模式的拆解,在閱讀這本由「記者」撰寫的新書時,會覺得多了很多利害關係人(stakeholoder;包括前員工、現職員工、客戶、競爭對手在內)的「證言」和故事,對基恩斯(Keyence)這家公司的強大,有更生動、具體的認識。

  如果你之前對基恩斯相對陌生,那麼本書無疑是很好的入門書,讓我們深入了解成立於一九七四年,「被譽為工廠自動化(Factory Automation, FA)專用感測器(sensor)霸主」的基恩斯,如何打造出從市值、營收、毛利、股價到員工薪資,乃至於創辦人瀧崎武光的資產……等關鍵指標,都在日本名列前茅的「超厲害企業」。

  超級實用的超業養成術

  很多公司應該都有過這樣的討論(或爭論):業績低迷時,究竟是產品不夠強,還是業務不會賣?閱讀本書的過程中,我心裡不斷萌生一個感受:在基恩斯,這種無論是明著來或暗著去的指責遊戲,或許比較不會發生。

  首先,關於產品強不強。根據書中描述,「基恩斯的商品種類超過一萬種,從數千日圓到數萬日圓不等的工廠用感測器,到價值一千五百萬日圓的顯微鏡等高價商品,範圍十分廣泛。」

  而作者在詢問基恩斯商品開發最高負責人山口昭司董事,公司近期是否有暢銷商品時,對方的回答是:「暢銷商品?我們全部的商品都是啊。」而且,在這上萬個產品中,約七成「獨步全球」或「業界首創」;商品毛利率約八成。

  其次,關於業務會不會賣?我對作者在本書開頭提到的一個小故事,印象深刻。某公司的「雷射雕刻機」故障,理所當然立即聯繫了原本的製造商,前來維修或送來新品。沒想到,客戶卻馬上接到基恩斯的業務來電,「請問您打算購買雷射雕刻機嗎?」速度快到連客戶都覺得,難道你已經知道公司的機器什麼時候發生故障嗎?數日後,基恩斯的業務員到訪,快速安裝、演示商品,客戶當即下單。

  你可能想問,原本製造商的業務員呢?對方當然有回電,只是時間點是在客戶已經購買基恩斯的雷射雕刻機之後。為什麼基恩斯的業務那麼神(出鬼沒)?其實這只是該公司同仁的標準動作,去拜訪客戶時,多問一句:「是否還有其他人遇上麻煩?」

  定標準不難,漂亮話誰都會說,差別只在於,員工能否如實做到。「雖然基恩斯並未公開業務員總數,但是某位前員工稱,「占整體員工近半數」以截至二○二四年三月,基恩斯集團員工總人數為一萬兩千兩百八十六人(總公司為三千零四十二人)計算,等於是基恩斯有數千名這樣「兵貴神速」的超業,「涵蓋日本全國,並深入客戶企業。」

  超值得參考的企業文化建立指南

  可別以為基恩斯如今是高收益、高薪酬企業,自然能招募到一批高動能員工。基恩斯深信,好員工是教出來的。

  如書中所述,早在一九八○年代中期,公司成立約十年,公司的業務部長就曾經這樣斥責過一名因為業績好,而趾高氣揚的員工:「你認為自己好就好,對吧。這裡不需要超級明星。若是這樣想,你最好還是辭職吧。公司是憑藉大家的力量、團隊的力量獲勝的!」

  所謂團隊的力量,借用基恩斯員工的形容,比起能轟出全壘打的巨砲打者,公司更希望,在每次上場的九名打者陣容裡,每個人都擁有平均而穩定的打擊率或上壘率。

  這樣的員工要怎麼教?你一定很想知道。而且教出來的成果是,「基恩斯的業務任職第三年,就會成為『超一流』。其他公司要達到相同水準,大概要八到十年」。

  根據作者訪談所歸納出來的方法,大致包括:掌握產品知識、演練向客戶簡報的技巧、洞察客戶需求背後的需求、無私的知識管理和分享,還有讓客戶會交代同事「如果基恩斯打電話來,就說我在開會」的過度熱情……。而這一切,除了主管要帶頭示範之外,組織也要設置明確的關鍵績效指標(KPI),以及獎勵和稽核機制。

  特別要強調,「稽核,是真的查核」。不只是業務主管有時會在部屬拜訪客戶後,再次去電,詢問是否有服務未盡周全之處,公司內部是真的有像「風紀股長」或政風單位般的稽核,詢問員工在外報上的資訊是否屬實,像是你說你在幾點幾分拜訪某個客戶,真的去了嗎?從ETC(高速公路自動收費系統)或手機基地台的訊號判斷,位置好像不一致之類的。謊報資訊是要受罰的。說實話,在這本書裡,我對於基恩斯的很多管理機制,都感到嘖嘖稱奇,感嘆公司要是真的能管到這麼細,做到這麼細,實在沒道理不成功。或者就像書裡一開頭所說的,這家公司沒道理培養不出人才。

  舉例來說,業務人員每天要打三十到八十通電話,還要經常與主管兩人一組,做角色扮演,強化向客戶的提案簡報技巧;出門一趟沒約滿五個以上客戶,不被鼓勵外出;拜訪客戶後要寫外出報告書,細到以分鐘為單位,而且還要寫見了誰、談了什麼、談了多久,這些資訊不但都要詳實填寫、透明分享,更會成為商品研發或客戶需求探查的重要情報。

  而有完整的數據和資料,才能運用科技或AI做分析,進而產生洞察,推動數位轉型……這些都得源自於組織內部有正確的資訊,看看基恩斯走得多早、又走得多遠。

  另外,基恩斯的商品開發能力,不但能做到全產品都是暢銷品,當業務完成銷售後,公司的後勤更能做到「所有商品當天出貨」「所有商品均有庫存」的綿密管理。

  不過,這種「這家公司真不可思議」的感覺,一定不能只是條列出基恩斯的成功祕訣如下:當天出貨、庫存完備、充分演練、發掘連客戶自己都還不知道的需求、內部稽核、與員工共享利潤……。因為你一定會說,這誰不知道。

  因此,我們要看一家公司的「全體員工都做了什麼」,而不是一家公司的「創立宗旨說了什麼」。而要讓所有員工全都「理所當然地做著理所當然的事」,除了要有機制之外,更要有推動機制的文化。

  我以前讀不太懂「文化會把策略當早餐吃」(Culture Easts Strategy For Breakfast)這句話,慢慢可以體會,那就是任憑公司制定出再周延、高明的策略(相信也可以替換成制度),只要公司文化沒有相配套,大概很快就被組織裡的人有聽沒有懂、有懂沒在做的氛圍給吞噬掉了。

  有了好機制,還要有足以驅動人、能夠取信於人,並且始終說到做到、言行一致的好文化,就能形成一個機制推動人,人打造出好成果的高績效組織。

透視基恩斯,解碼高附加價值經營的密碼
──劉奕酉/鉑澈行銷顧問策略長


  初見「基恩斯」這個名字,或許多數人會感到陌生。

  但若提到這家公司所創造的驚人成績:日本第四大市值、製造業中令人咋舌的獲利率、員工平均年薪超過兩千萬日圓,任信任誰都會為之側目,好奇這家低調的企業究竟有何獨到之處?竟能在競爭激烈的商業市場中開創出如此耀眼的成績。

  拜讀西岡杏小姐的這本新作,彷彿獲得了一把解碼基恩斯成功密碼的鑰匙。作者透過大量詳實的案例和數據,深入淺出地剖析了基恩斯獨特的經營哲學、管理制度和企業文化,揭示了其高附加價值經營模式背後的成功祕訣。

  基恩斯的成功並非偶然,而是源於其始終堅持以客戶需求為導向,並貫徹到企業經營。

  書中讓我印象最深刻的,莫過於基恩斯「不製造客戶想要的東西」這一理念。不同於許多企業追求技術領先或規格制定,基恩斯更重視挖掘客戶的潛在需求,甚至創造出客戶沒有意識到的需求背後的需求。書中以「需求卡」制度為例,說明基恩斯如何將客戶的點滴需求記錄下來,並轉化為產品企畫的方向,最終打造出真正能為客戶創造價值的產品。

  基恩斯成功的另一個關鍵因素,則在於其獨特的制度化管理模式。

  書中以大量篇幅介紹了基恩斯如何透過各種機制和制度,例如角色扮演、外報、SFA系統、ID制度等,來提升員工的銷售技巧、促進資訊共用、並打造高效團隊。這些制度設計看似嚴苛卻環環相扣,讓每位員工都能在明確的目標和標準下,發揮最大潛能,為公司創造價值。

  而基恩斯之所以能夠持續成功,更離不開其積極向上、追求效率的企業文化。

  書中提到的「時間要價」觀念,以及「積極對話」文化,都讓我印象深刻。基恩斯鼓勵員工珍惜時間、勇於發問、積極溝通,並將這些行為與公司的績效獎金制度掛鉤,讓每位員工都能在追求個人成長的同時,也為公司創造更大的價值。

  閱讀這本書,讓我聯想到自身在擔任企業經營顧問中遇到的種種挑戰。基恩斯成功的經驗,為我們提供了許多值得借鑑的思路和方法。像是:

  ‧如何更有效地收集和分析客戶需求,並將其轉化為產品企畫?
  ‧如何建立一套科學合理的制度化管理模式,激勵員工發揮最大潛能?
  ‧如何打造積極向上、追求效率的企業文化,讓每位員工都能與公司共同成長?

  我相信,任何一家企業,無論規模大小、產業別,若能學習和借鑒基恩斯的成功經驗,並結合自身實際情況進行調整和應用,就能在激烈的市場競爭中脫穎而出,創造出屬於自己的輝煌。

  推薦給每一位渴望成功的企業家和職場人士。相信透過閱讀本書,你也能從基恩斯的成功經驗中獲得啟發,找到屬於自己的高附加價值經營之道。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9786267492451
  • 叢書系列:金商道
  • 規格:平裝 / 240頁 / 14.8 x 21 x 1.2 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第2章 銷售部隊夠「搶先一步」的理由

什麼都能預測的「千里眼」,如網路企業般分析


「基恩斯的手法近似於網路行銷公司。以製造企業端商品的銷售而言,極少有公司能如此綿密、徹底地進行。」提及此點的是基恩斯競爭對手代理商的員工。他指出基恩斯分析銷售活動的縝密程度,與傳統製造業相去甚遠。

他推測,「基恩斯不僅觀察拜訪次數這種單純的指標,還會根據接觸到的負責人層級、拜訪時間長短與拜訪內容進行分類,並在考慮回應率、交易達成率等的實際績效的基礎上,決定銷售活動的內容」,基恩斯精準掌握銷售活動的關鍵。

「銷售力自動化」(sales force automation, SFA)系統位居銷售業務核心。以SFA管理商務談判進度十分常見,許多企業也已導入相關系統。基恩斯與眾不同之處在於充分運用SFA。

基恩斯的業務人員會在SFA上,留下每天的行動紀錄。此系統會蒐集業務的電話數量與時間,將此當成具體衡量業務活動的量化指標,並會自動傳輸他們在平板電腦等裝置上填寫的外報資料。此外,這系統也保存著業務自行在SFA中輸入的資料。

外報對於填寫者與其上司而言,具有明顯的備忘錄意義。相對於此,SFA則是為了活用從外報等處蒐集而來、如打造地基般層層累積的資訊的系統。這些資訊除了共享外,也拿來當成統計分析的數據之用。

銷售業務人員如何運用SFA呢?讓我們看看具體事例。

以想要瞄準競爭製造商的商品替代需求為例。若是想找到能精確測量物體尺寸的「影像尺寸測定儀」,競爭對手之一是提供精密測定儀器的製造商三豐(Mitutoyo)公司。

在SFA系統上,輸入公司名Mitutoyo與同公司前一代商品名的關鍵字後,搜尋結果會列出所有擁有該商品的公司名稱。這是因為業務會詢問客戶持有的機種型號或過去曾考慮購買的型號,並在商務討論後將客戶的回答記錄在外報中。這些資訊累積在SFA中,未來就能當成開展新業務機會的觸媒。

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