重構競爭力，從混亂到穩定的系統進化法：策略到執行，五大階段成熟度模型引領企業成為數位經濟贏家

　　從流程效率到人力資本投資
　　成熟度模型全面助力組織突破成長瓶頸

　　從隨機發生到持續最佳化的五階段系統化進化之路
　　以真實案例解析並提供實踐方案，管理者輕鬆應對組織變革！

　　▎組織成熟度模型的五個階段
　　本書的核心理論是將組織成熟度分為五個不同階段：隨機發生、專業主義、業務變革、適者生存、持續最佳化。每個階段對組織能力的要求和管理重點不同，企業需根據所處階段制定適合的管理措施。例如，隨機發生階段的組織大多靠創始人或小團隊主導運營，而在專業主義階段，組織開始引入專業人員與標準流程；到持續最佳化階段，組織則需聚焦於持續創新和智慧管理。這些不同階段的劃分，不僅有助於組織辨識自身所處位置，更讓管理者了解未來的成長目標。

　　▎三個視角：組織、人力資源、流程管理
　　組織視角下，重點在於如何保持內外部的協調性，以適應市場需求的變化；在人力資源視角，作者聚焦於人才的選、育、用、留，並強調人力資本的持續投資對組織競爭力的重要性；流程管理則著眼於效率和執行力，旨在確保業務流程在組織演進中得以不斷優化。三個視角的融合，使管理者能夠全方位評估並推動組織的綜合能力提升，最終實現與市場的動態平衡。

　　▎實踐案例與應用場景
　　本書引用大量企業的真實案例，展現了成熟度模型如何在不同企業中應用，這些案例涵蓋了從中小型企業到跨國企業的多種場景。透過分析企業在各階段遇到的挑戰和應對策略，作者幫助讀者在實踐中找到組織成長的具體路徑。比如，書中提到某企業在引入成熟度模型後成功提升流程效率的經驗，這不僅為其他企業提供了可參考的解決方案，也讓讀者理解到組織演進的實踐方法。

　　▎給管理者的建議
　　作者特別強調組織演進和變革是一個系統而漸進的過程，管理者必須具備長遠的視野和靈活的應對能力。書中指出成熟度的提升並不意味著一味追求最高級別，而是需要根據企業的實際情況選擇適合的成熟度等級。作者鼓勵管理者透過系統化思維和整合思考來推動組織變革，並提出應該在激發員工創新力和維持內部一致性之間取得平衡。

　　▎組織演進的未來價值
　　本書最後強調了組織在數位時代扮演的社會角色，即高成熟度的組織不僅僅是商業競爭的參與者，更是社會穩定和創新活力的支撐。隨著技術和市場不斷變革，組織需要持續適應外部環境，並在穩定與創新間取得動態平衡。正如書中所述，組織成熟度的提升對社會有著深遠意義：它不僅能帶來組織內部的競爭優勢，也能為社會提供更多穩定且持續的價值。

本書特色

　　本書以組織成熟度模型為核心，從組織、人力資源、流程管理三個視角，探討組織如何經歷五個階段演進以增強競爭力。書中強調不同階段的管理策略和重點並提供實踐路線圖。透過豐富案例，作者展現成熟度理論的實際應用，幫助管理者清晰理解並落實理論，從而推動企業在數位經濟時代的持續創新與發展。
 

作者簡介

邢豔平

　　最不像HR的組織與人力資源專家，常年觀察社會文化演變、科學技術演變和組織演進的組織與人力資源專家。全球第九位帶領組織通過PCMM認證的專案經理。作為專案經理，在組織中成功實施過策略管理、管理者發展、HR數位化等組織與人力資源變革專案。

第1章 組織與組織進化之路

1.1 理解組織

「組織」這個詞是一個相對晦澀的概念，它近在眼前，卻不好定義。本章節先從組織的概念說起，以便幫助讀者建立一個明確的組織概念。

組織理論之父切斯特．巴納德（Chester Barnard）是率先對組織進行定義的人之一，是一位長期深入組織管理的實踐者，因此他的定義歷來在學術界、實踐界被認為是權威。巴納德認為，組織是「有意識地協調兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統」。也就是說，組織作為一個動態的存在要能夠持續存在乃至變得更好，就必須進行有意識的協調，這個協調就是我們日常在組織環境下講到的管理。但協調什麼呢？就是協調人的活動或力量，且這種持續的協調指向組織的目的，即實現它的社會功能。從這個角度來講，組織有三個要素，分別是組織存在的目的、人的活動或力量、有意識的協調活動。為什麼人的活動或者力量需要協調呢？顯然是因為每個人對組織的需求不同，或者說，組織的意願和個人在組織中的意願是不一致的（從股東的角度及關鍵客戶的角度看也往往是不一致的）。

接著我們來看著名學者赫伯特．西蒙（Herbert A. Simon）和詹姆斯．馬奇（James Gardner March）在《組織》（Organizations）一書中的觀點。他們對組織的定義是：「組織是偏好、資訊、利益或知識相異的個體或群體之間協調行動的系統。」除這四個相異的方面外，這兩位20世紀最著名的管理學者還就組織行為提出了三組命題：

第一，組織成員天生是消極被動的工具，能夠完成工作和接受命令，但不能主動行動和發揮影響。

第二，組織成員的態度、價值觀念與目標會影響組織，只有受到激勵和誘導，他們才會參與組織行為系統。組織目標與組織成員的個人目標不完全一致，所以會產生衝突。這些衝突使權力現象、態度和士氣成為理解組織行為的關鍵因素。

第三，組織成員是決策者，也是問題解決者，他們的決策方式和問題解決方式也是理解組織行為的關鍵因素。

乍一看，這三組命題是矛盾的，但馬奇和西蒙認為，這三組命題的假設並不矛盾，組織具有全部三項假設。