推薦序一
如果只有1.0的管理能力,就別怪部屬不聽指令
台積電「跨世代溝通」課程指定講師/李河泉
近年來我不斷談到,主管過去擁有的「管理能力1.0」,已經不足以應付現在的世界。僅具備管理能力1.0的主管,指的是只能管理聽話、配合、沒意見的員工。
有些主管很幸運,部屬都非常的乖巧、好相處,可惜也造成了主管的管理能力停滯不前。然而,當越來越多部屬不那麼聽話、不太想配合、意見很多時,那麼主管該怎麼辦?
《當部屬無法依指令做事》的出版,為主管帶來了希望。這本書不僅探討部屬無法按照指令做事的根本原因,最重要的是針對主管困擾的問題,提供了解決方案。
首先,這本書利用雙方對話的方式,透過案例分析,讓讀者看見問題背後的多個面向。
其次,書中不僅提到管理技巧,也探究了溝通的藝術、心理學原理,以及組織文化的塑造。
再者,這樣多角度切入,使得每位閱讀本書的管理者,能從中找到切合自身情況的解決策略。
此外,作者在書中提出一個重要的觀點:管理不只是下達指令,更重要的是激發潛能以及建立信任。
這個看法相當正確。我補充一個重要的觀點:激勵是一種能力,而非權力。許多主管以為只要花錢請客,就可以激勵部屬,真的別鬧了。只有將管理能力提升到2.0,才能促使部屬行動。
過去的主管,只想找到「對的員工」,然後叫這些人聽話配合,自然就能完成公司的目標,這就是權力型激勵。
如今的主管須學會能力型激勵,也就是無論遇到什麼樣的部屬,即使入職的時候「不太對」,也要引導他逐漸接受公司的做法。
而書中對於能力的部分,詳細的說明了認知能力、後設認知能力、非認知能力,讓主管知道如何針對部屬遇到的問題,協助他提升這三種能力。這個部分的內容也相當豐富,千萬不要錯過。
總結來說,真正有效的管理,是建立在深入了解部屬的基礎上,包括他們的工作風格、動機、期望,甚至是私人興趣。
只有深入了解部屬,才能做到因材施教,以更精準的解決問題,這也是本書強調的核心。
推薦序二
希望部屬變人才,主管要教、更要會教
《經理人月刊》總編輯/齊立文
翻開這本書之前,我理所當然的認為,這應該是一本職場帶人手冊──列出許多主管在工作現場與部屬互動時,會遇到的各種疑難雜症,並先求彼此理解,再提出相應的解決方法。
但坦白說,我快看完第一章的時候,最原始、直覺的反應居然是:「碰到這樣的員工,真的還要教嗎?真的教得會嗎?」在某些情境下,我想的就跟書裡也有提到的建議一樣:「要不要趁還在試用期,請對方離開就好?」
是什麼案例,讓我有時看了驚訝不已、有時看了哭笑不得?
舉例來說,有個員工工作沒做好,經營者教他正確做法,但他下次還是做錯。經營者問:「不是教過你了嗎?」結果他連經營者有教過他都忘了;甚至有員工是連客戶有打電話來、自己有接過電話都忘了。
再舉一例,不少主管經常苦惱於員工「說一動,才做一動」,不夠積極靈巧,但有位老闆竟然反問:「員工至少會按照指示做事,不是挺好的嗎?我底下有一個員工⋯⋯不論怎麼提醒,都無法依指令做事。」
讀到這裡,或許你也想問:「什麼類型的員工都要設法補救、培訓嗎?」當然不是。
再仔細閱讀本書前三章,總共列舉出二十幾位主管的煩惱後,我發現,這些主管不是理盲濫情,而是他們都抱持著一種心態:這個員工身上具備了某個難得的正面特質,因此,要是能修正其他問題或缺點就好了。
「先看優點、改善弱點」,是我認為主管在帶人時,首先要具備的心態。因為如果只從缺陷的面向來看人,很容易就越看越不順眼,覺得乾脆請那個人離開就好。如此一來,不但缺乏培育人才的熱情,也可能錯失了讓員工化為團隊戰力的機會。
特別是在可見的未來,人口結構走向少子化、高齡化的趨勢下,任何組織「挑人」的餘裕只會日漸消失,「教人」的必要性則與日俱增。
這幾年來,關於職場上不同世代之間,出現溝通不良或觀念歧異的議題,日益受到重視。常見的破解方法,就是問Z世代是怎麼想的,再問前輩又有什麼看法,試圖透過換位思考,尋求彼此更多的理解與包容。
然而,主管和部屬「相看不順眼」的議題由來已久,想讓討論更深入、解法更有效,光是指責各自的言行,或拋出各自的立場和主張,已經過於表淺。我們需要的是,理解部屬「為什麼」這樣想、那樣做,主管再思考應對之道。
就像作者提到,有時候員工表現不好,不是故意,更不是惡意,而是他就是數學不好、邏輯不好;或從小在充滿鼓勵讚許的環境中成長,所以對於批評建議比較難以正面看待;甚至有些是無心升遷或社恐等。如果只是一味的給部屬貼上不聰明、說不得、情商低的標籤,大概只能眼睜睜看著員工一個個離職了。
主管要教,更要會教。作者提出三個教部屬改善自我的方向,我簡單歸納就是:閱讀、覺察和培養情商。閱讀,有助於提升理解力和邏輯力;自我覺察可以檢視自己哪裡出了問題,思考改進之道;培養情商,有助於打造韌性,緩和心裡受挫的情緒。
本書收錄了大量對話,作者像是扮演諮商心理師的角色,陪伴多位企業經營者和主管,慢慢的抽絲剝繭,發掘出部屬「無法依指令做事」的深層原因。最重要的是,分析過程中不輕易下結論,武斷判定部屬有問題;做出結論時,也不會犯下確認偏誤(書中有提到),只尋找對主管有利的證據。
主管千萬別忘了,自己再怎麼強,也無法一人成就事業。與其花時間煩惱員工不好帶,不如把吐苦水的時間和力氣拿來讀這本書,帶部屬和團隊一起變強。
推薦序三
把人帶好很難,但不代表做不到
湧動教練學校創辦人、《複利領導》作者/賴婷婷
很多主管有一朝被蛇咬,十年怕草繩的心結,過去認真的培養新人,好不容易教上手了,夥伴就離職或被挖走,幾次之後,覺得掏心掏肺太奢侈,採取大家維持各取所需的關係就好的態度,因為不期不待,就沒有傷害。
這也並非錯誤,畢竟人性本能會選擇讓自己比較舒服的方式,應對環境與生活中的各種事件。但主管也可以培養彈性思維──如果擁有好幾種不同的處理模式或能力,就能不被某種特定情境或行為綁架,為自己創造出緩衝空間與餘裕。
就像有個撲克牌遊戲叫「大老二」,當你拿到二,你不必第一輪就出牌,而是先保有這張牌,並靈活且自信的思考牌局,然後當需要的時候,你會有牌可出,讓自己取得比較有利的位置。
這本書列舉的大量案例,都是真實會發生在職場的情境,一些看起來微不足道的不順利、不舒服,日積月累下來會造成工作效率與人際互動的傷害。書中提到的許多概念與論述,都讓我有心領神會的感覺。
我授課時會分享一個做法:以「總結」取代「檢討」,這適用於自己與他人。因為我們從小到大的語言使用習慣,總感覺「檢討」帶著負面、壓力的感受,對話焦點放在過去;而「總結」除了檢視應該避免的無效區,也利於複製的效區,看過去、也看未來,這是書中提到的後設認知的一種應用。
此外,我在教練會談的過程中,常聽到「大道理我都明白,但情緒過不去」的困窘。我們的能量或能力,在被情緒干擾時的確難以充分發揮,書中提供了四種方法幫助我們管理情緒,學習這個重要的基本功。
還有,主管應協助部屬「以正面心態接受負面結果」,我也非常認同。我在企業中進行績效管理練功坊時,很多主管對一個觀念很有感,那就是「人是人,問題是問題,人不是問題。信任一個人,與信任一個人的能力,是可以分開的」。這樣的分享提醒了很多主管,糾正一個人不等於否定這個人。
領導力是一個永無止境的學習,沒有奇蹟,只有累積,困難多,但喜悅更多,願我們一起在這條路上共學共創。
前言
你的以為,他的以為
現在,許多管理階層被要求建立高績效的團隊、交出更進一步的成果。從這個角度來看,無論如何最令人在意的,就是職場上無法做出成績的員工。主管必須因材施教,透過教育訓練,設法讓部屬成為人才。
然而,如果部屬是至今以來沒有遇過的類型,主管便會不知所措。我和許多主管討論過這個問題,發現有不少人表示,部屬總會做出超乎自己想像的行動,完全不知道他為什麼會這麼做、心裡怎麼想,對於該如何應對感到煩惱。
首先,在討論這些部屬前,我想分享一些關於主管帶人的真實心聲,讓你了解他們遇到的困境:
‧「為什麼有人明明有實力且確實能交出成果、客戶評價也不錯,卻沒有自信、容易感到不安,稍微不順利就會自我厭惡;反之,有人充滿幹勁卻做不出成績,客戶評價也不怎麼樣,但不知為何總是自信滿滿、從來不懂得反省。我感嘆為什麼會這樣、感到不可思議的同時,也不知道該怎麼應對,覺得相當棘手。」
‧「剛開始從他身上感受到積極的態度,所以抱有很大的期待。但實際分配工作給他後,發現事情沒那麼順利,總覺得他沒在思考如何有條理的工作,只是空有幹勁。」
‧「從平常跟同事互動的樣子來看,他不像是難相處的人,與客戶之間卻經常發生糾紛。詢問後他的答覆是:『因為客戶總是提出奇怪的問題。』有一次我從中協調,聽了兩方的說法,才發現原來他沒能理解客戶說的話。看來是他理解力不足。」
‧「他非常認真學習,也會自我激勵,但沒辦法吸收工作上必要的知識,所以我沒辦法把工作交辦給他。為什麼會這樣?我只能推測問題跟他的學習方式有關。」
‧「他偶爾會積極提問,也能感受到他想趕快熟悉工作,但不論我教幾次,他還是不斷犯下相同的失誤,無法改善做事方式。」
‧「感覺他的個性還不錯,同事也很喜歡他,但客戶對他的印象很差。向客戶打聽後才知道,他常忘記或搞錯約好的日期。例如,明明約三天後見面,卻過了兩天就拜訪客戶;或約三週後碰面,最後卻提前一週出現,令人困擾。後來我跟本人確認,發現他經常算錯天數。」
‧「他非常積極,工作態度也獲得很高的評價,但看起來和同事相處得不太好。我擔心是否發生霸凌事件,調查後才知道,他工作時用了很多錯誤的方式,同事想教他正確的做法,但就算說明再仔細,他似乎仍搞不懂,也不會開口詢問。」
‧「我當初看重他的溝通能力才決定錄用他,他也很快速的融入職場,讓我曾認為這是個正確的決定。原本期待他面對客戶時也能得體應對,但完全是失算。他有時會跟客戶起爭執,所以我經常收到關於他的客訴。我打聽實際狀況後才知道,他無法理解客戶的要求或說明。」
‧「他跟我說前輩故意不教他,我想了解到底是怎麼一回事,於是直接問他說的那位前輩,前輩回覆:『我教他好幾次了!但不管我教幾次,他好像都記不起來,一直問我一樣的問題。我跟他說之前就教過了,他卻說沒學過。不知道是他笨還是有被害妄想症,很令人困擾。』聽那位前輩這麼說,我也很困擾。」
‧「一般來說,新人通常是藉由一邊學習、一邊工作,逐漸的學會怎麼做。但新人好不容易已經學會怎麼做,卻又突然忘了。最初我從簡單好學的教起,他還可以跟得上,但當我開始教他複雜的事時,他腦中變得一片混亂,甚至連之前學會的工作都忘記了。我很煩惱該如何指導他。」
‧「他的記憶力不好,很容易忘東忘西,以至於我不敢把工作交辦給他。像是我之前聽說客戶打電話給他,所以我問他:『昨天的事討論得如何?』他反問我:『哪件事?』於是我說:『就是你跟我說昨天客戶要打電話跟你討論的事。』他居然一臉正經的回我:『你說的不是我。』我該怎麼指導他?真的很傷腦筋。」
‧「我聽到新人以錯誤的方式向客戶說明,於是我問他:『你不能隨便介紹,是誰教你的?』他回:『沒有人教我這麼說……。』我接著問:『你擅自亂說話會造成麻煩,為什麼要那麼說?』他卻回:『因為我總覺得就是這樣……。』真搞不懂他到底在想什麼。」
‧「為了讓新人快速熟悉工作,如果看到他的工作方式有誤,或做事效率不太理想,通常不是會糾正或給建議嗎?因為不這麼做的話,他就不會成長。可是,每當我指出問題時,他馬上就表現出失去幹勁的樣子。明明沒必要這麼失落,只要改正就好。甚至有時候我會擔心,會不會被不知情的人誤會我在霸凌他,還認真想過是不是該放棄栽培他了。」
‧「因為他的錯誤率實在太高,所以我很親切的提醒他:『完成一件工作後,記得回頭確認自己有沒有做錯。』他卻擺起臭臉回我:『你現在是在對我說教嗎?請你不要用高傲的姿態對我說話。』希望他能冷靜接受別人的建議。」
‧「他很認真也很聰明,但不擅長與人互動,即使對商品資訊非常熟悉、都已經記在腦海裡,卻說自己不適合當業務、沒有自信。因為他不善於和人聊天,所以光是想到要跟客戶交談就會變得很不安。這讓我很煩惱,不知道該如何安撫他的心情。」
雖然有各式各樣的案例,但從中可以感受到,主管相信部屬理所當然的知道該怎麼工作,因此發生問題時,如果主管提的建議沒有被吸收或採納,會認為部屬一定有什麼誤解。所以主管為了讓他了解,又再更仔細的講解做事方法,但不論說明得再簡單,他也無法領悟。
這是因為主管有以下幾點誤會:
首先,以為每個人都理解做事的道理,也就是認為每個人會以邏輯思考。然而,根據不同的立場與理解程度,判斷事情的狀況也有所不同。有人真的無法理解做事的道理,以及在腦中有邏輯的整理思緒。
不覺得這種人意外的很多嗎?與其說是他誤解,不如說是因為他平時沒有訓練邏輯能力,所以無法理解主管在說什麼。此時,就算你糾正他的錯誤、說明做事的根據與理由,只要他無法理解做事的道理,或許在你眼裡,他一直是找碴的存在。
第二,認為每個人會理智的按照邏輯,來判斷該怎麼行動。
這世上除了有能保持冷靜的人,也有人經常依照當下的心情做事。不如說比起理性判斷,容易受情緒影響的人還比較多。要求他人冷靜的聽你說明前,只要他的心情尚未平復,就會拒絕聽你講道理。不論你再怎麼溫柔的說明,只要對方的心情還沒平靜下來、不想了解做事的方式,就不可能會明白你想說的是什麼。
第三,覺得直接把自己想講的話跟對方說,對方就能聽懂。
由於每個人腦中擁有的詞彙量和知識量不同,所以思考方式也不一樣,例如,有閱讀習慣的人和完全沒在看書的人,他們知道的詞彙量不能畫上等號。因此,即使你使用的詞彙並非專有名詞,而是日常生活中能聽到的用詞,對方也不一定能聽懂你說的話。
所謂的道理是由文字組合而成,我們也是藉由文字思考,所以一旦你和他人具備的詞彙量相差太多,固然沒辦法溝通。知識也是一樣,擁有的知識量不同,腦中也會建構出不同的世界觀。若沒有先意識到這點,再怎麼對說明方式下功夫,也無法傳達給對方。
第四,認為對方會記得過去做過的事或說過的話。
不同的人,其記憶力也有差別。像是在每個家庭裡,多多少少也曾發生「某個人認為說過某件事,但另一個人沒印象」的糾紛,你在日常生活中應該也遇過。
因此,就算你想和部屬談論過去發生過的事或已經說過的話,但他對此一頭霧水,那也沒有辦法。因為對方沒有印象,說不通也是理所當然的。
最後,認定每個人都會在有確實的根據下說明或行動。
然而,也有人想到什麼就做什麼。你或許會認為在職場上不存在這樣的員工,但對於沒有習慣回頭思考自己做事動機的人來說,這種行為極有可能發生。
前述的問題,都與以下這三種能力有關:認知能力、後設認知能力(Metacognition,指個人對自己的認知過程,可以掌握、控制、支配、監督與評鑑的能力)、非認知能力(按:學科知識以外的能力,如情緒、自律、性格特質等),接下來我會分別在各章中解釋。在第四章,我也會再統整關於這三種能力的說明。
請讀者先透過具體的例子,一起思考職場上令人傷腦筋的部屬有什麼問題,以及該如何解決這些問題。