不施壓的領導力：哥倫比亞商學院傳授凝聚人心的領導技術

前言

第一部 重新想像啟發
第01章 領導者放大效應
▎莎士比亞說世界是一座舞臺，對領導者來說尤其如此。這意味著周遭人們隨時留心著你的一舉一動，專注聆聽你的一字一句，縝密解讀你的每個表情。

第02章 普遍的啟發
▎讓某個人知道他對我們的正向影響，是我們所能送給他最好的禮物。我們能夠反過來啟發我們的啟發者，回報他們的正向影響，滿足他們對於意義的需求。

第03章 啟發人心的遠見
▎任何能夠讓資訊更易於理解、更流暢的因素，都能讓一個想法顯得更鮮明。如果我們希望人們相信並採納一個想法，便必須讓這個想法盡可能簡單。

第04章 啟發人心的典範
▎我們領導他人時，我們的冷靜成為他們的冷靜，我們的勇氣也賦予他們勇氣。同樣地，我們的焦慮和懦弱也會成為他們的焦慮和懦弱。

第05章 啟發人心的導師
▎物體會朝著施力的方向運動，但如果是人，施力會產生反作用力。即使施力並未立即引發反作用力，但這股力量可能會蟄伏潛藏，直到它釋放出來。

第06章 惹怒人心的惡性循環
▎缺乏安全感的人擔心若分享了功勞，將會以自己的地位作為提高他人地位的代價。不安全感會讓人們在社交上變得吝嗇，引發惹怒人心的惡性循環。

第07章 啟發人心的練習
▎我們可以從一句真誠的問候或表達「我非常感謝你」來開始練習。當我們投入每日實踐微小的啟發行動，就更有能力在需要時做出更偉大的啟發行動。

第二部 設計啟發
第08章 啟發人心的建築師
▎建築一旦啟用，建築師的工作就完成了，但其設計決策每天都會影響與塑造空間中的居住者。領導者等同建築師，即使我們不在場，也會影響並觸動人們。

第09章 啟發人心的協商
▎滿足我們自身需求與對方需求的關鍵是觀點取替。當我們取替協商對象的觀點，便會感覺與其連結更緊密。我們被視為好人時，就有資格享有好人折扣。

第10章 啟發人心的睿智決策
▎制定睿智的決策很複雜，但它需要的是在根本上非常簡單的事情：將所有資訊擺上檯面。我們必須讓所有的相關資料、事實與數字都隨手可得。

第11章 啟發人心的公平性
▎公平性的本質是確保即使是未獲理想結果的人，仍會認為系統合理。公平的流程可以減少偏見，增加更平等的機會。預先確立標準便是第一步。

第12章 啟發人心的多元性和包容性
▎多元團隊同時帶來最好與最差的結果，好消息是我們可以擴展對於多元性的理解，當領導者具備更豐富的多元經驗時，多元團隊可以實現更偉大的成功。

後記 更具啟發性的明日
致謝
附注


 

前言（摘錄）

　　顛簸來得如此猛烈且突然，機長譚美．蕎．舒爾茲（Tammie Jo Shults）感覺像是有一輛麥克貨車撞上了飛機。「我的第一個想法是我們被撞擊了──我們發生了空中碰撞。」飛機旋即嚴重左傾，但她和副機長達倫．艾利瑟（Darren Ellisor）立刻控制住機身，將機翼調整至水平。但就在此時，駕駛艙內響起了一陣轟鳴聲。倏忽間，他們看不見、聽不見，也無法呼吸。

　　西南航空1380班機的左引擎發生了災難性的故障，爆炸了。情況遠比舒爾茲一開始以為的更加險峻：渦輪的碎片砸破了第14排座位的左側窗戶。從破裂窗戶竄入的氣流造成震耳欲聾的轟鳴聲，機艙失去壓力，而且迫切需要氧氣。更糟糕的是，一位乘客的半個身子被氣流吸出窗外，有致命的危險。舒爾茲當下明白她和副駕駛正面臨「從未演練過的緊急情況組合……液壓管線斷了，燃料管線斷了，而且我們還要面對過去不曾練習應對的飛行阻力。」

　　時間緊迫。以目前的海拔高度，在失去艙壓的飛機中，舒爾茲和艾利瑟在出現缺氧症狀之前，只剩下60秒。舒爾茲採取的第一個行動是保持正軌：現在輪到艾利瑟駕駛飛機，她向他點頭，放開雙手，表示飛機的控制權仍然在他手上。

　　對於機上的乘客來說，就像他們正在自由落體。乘客馬蒂．馬丁尼茲如此回憶這種可怕的末日感受：「當飛機墜落時，我真的買了機上的無線網路，因為我希望能夠聯繫到我所愛的人……我以為那是我人生最後的時刻。」坐在他鄰座的同事則開始輸入給家人的道別訊息。馬丁尼茲指出，滿臉驚慌失措的不只是乘客，空服員也是如此。

　　儘管客艙內充斥著恐慌，舒爾茲和艾利瑟冷靜地掌控了局勢，兩人已經開始縝密計劃路徑並尋求合理的降落方式。一旦飛機下降至安全高度，他們必須盡快找到一個可以降落的地方。艾利瑟注意到他們離費城非常近，舒爾茲立刻表示認同，鑒於跑道的長度以及醫療資源，那裡的機場是理想的降落處。

　　在這個時刻，舒爾茲拿起機上的廣播說了簡單的十二個字，隨即完全改變了乘客的心理狀態：「我們不會墜毀，我們要去費城。」

　　雖然舒爾茲的訊息很簡單，卻讓人深感安心。她事後指出：「雖然爆炸發生之後只過了幾分鐘，但在生命受到威脅的情況下，幾分鐘感覺起來可以像是永恆……後來，乘客們分享那段簡短的訊息如何改變了一切。那段訊息改變了機艙內的氛圍……恐慌開始消退……恐懼被機會取代了。」

　　當飛機接近費城機場的柏油路面跑道時，舒爾茲重新掌控了飛機。然而，問題發生了：她即將進行最後的右轉，試著讓飛機對準跑道，但飛機完全沒有反應。舒爾茲嚇壞了，驚嚇到連駕駛艙的麥克風都錄到她尋求指引的聲音──「天父啊」─當時她絕望地想要知道自己究竟忽略了什麼。隨後，她做出一個大膽的決定，她踩住右方向舵，鬆開了油門。

　在為時已晚之前，飛機轉向了。

　　2018年4月17日上午11點23分，1380航班安全地在費城降落。但舒爾茲駕駛飛機及保護乘客的任務尚未完成。她刻意將飛機停在柏油跑道上的消防車旁，甚至確保消防車位於飛機受損的一側。舒爾茲也本能地意識到，如果乘客急於離開飛機，有可能會跳到機翼上。為了減少受傷的風險，她將襟翼調整為40度，創造了一個小斜坡。

　　舒爾茲進入客艙後，開始向乘客致意。對於舒爾茲來說，這種情況並不罕見，在長時間的延誤或不尋常的情況發生時，她經常會走入客艙走道。這次，她的腳步更緩慢，並刻意注視每位乘客的眼睛，詢問他們是否安然無恙。正如她稍早的簡單廣播，她在走廊的悉心巡視引發了乘客與廣大公眾的共鳴。舒爾茲後來表示：「我覺得有趣的是，報導這件事的人們更有興趣知道我在降落之後如何對待乘客，而不是如何將受損的飛機安全地降落至地面。」

　　舒爾茲在稍後接受身體評估時，緊急救護人員問：「你怎麼通過安全檢查的？」她對這樣的提問感到有些驚訝，救護人員接著說：「因為你有鋼鐵般的意志……你的心跳甚至沒有加快，你完全處於冷靜狀態。」

　　西南航空慷慨地向機組人員提供了長期的有薪假，但舒爾茲在迫降事件之後，僅僅三個半星期就回來繼續飛行。除了幫助自己重返正常的每日生活之外，舒爾茲明白，她的行動對他人而言是一個重要訊號：「我也認為這對我的家人和其他關注此事的人很重要，讓他們看見我對飛行、西南航空以及波音飛機依然有信心。」她知道，透過再度飛行，有助於防止「任何有關該事故的錯誤資訊孳生」。

　　＊＊＊

　　2012年1月13日，3,206名乘客與1,023名船員在歌詩達協和號上，進行為期七天的地中海之旅。那天晚上，船突然偏離航線，駛向吉廖島。船長弗朗切斯科．史凱提諾（Francesco Schettino）為什麼讓船如此危險地靠近海岸，始終存有爭議。他聲稱自己想向其他水手致意。檢察官後來主張，已婚的史凱提諾想讓他的情婦留下深刻印象，她是摩爾多瓦舞者，當時也在船上。而後來發生的事情則無可爭議：歌詩達協和號撞上當地所稱的「斯寇爾礁」，位於海面下八公尺的礁岩。撞擊力道極大，在船身左舷撕開了160英尺的巨大破洞。水流迅速淹沒了發動機和引擎，導致船上停電。

　　假如史凱提諾立刻採取行動，每位乘客和船員可能都會安全獲救。但實際發生的情況並非如此。相反地，史凱提諾專注於另一種類型的損害控制。與船上的危機處理協調人員交談時，他試圖推卸責任，聲稱事故是由電力問題引起，而非事故造成電力問題。他後來甚至試圖將船難事件完全歸咎於舵手。即使船已經開始下沉，史凱提諾仍在花心思整理自己的說詞。他詢問船上的危機處理協調人員，「我該怎麼告訴媒體？……我已經向港務當局表示我們……遇到停電問題。」

　　由於專注於挽救自己的名聲，史凱提諾延誤向義大利搜救局通報此事故。即便他確實聯絡了當局，卻也猶豫了20分鐘，才坦承說明這起事故與危急的情況。因此，在船身被礁石撕裂後過了一個多小時，才開始進行疏散。即便如此，許多乘客聲稱他們並未聽見疏散指令。

　　當乘客和其他船員倉皇逃生時，史凱提諾本人已經安全地坐上救生艇。但史凱提諾並未將他登上救生艇的「壯舉」歸功於自己，而是聲稱因為船身傾斜，他不慎才「掉進」救生艇。你可能也難以在救生艇中認出史凱提諾，因為他身上穿的已經不是船長的制服。不知為何，史凱提諾在逃離正在下沉的船之前，居然能夠找到時間換上一套西裝。

　　史凱提諾最終為自己的行為付出了代價。他因多項罪名被判處16年監禁；其中10年是因為多起過失殺人罪，5年是因為導致船難，還有1年是因為在沉船時拋棄乘客。

　　＊＊＊
　
　　舒爾茲和史凱提諾都是各自運輸工具的指揮者。他們都面臨了相似的危機，需要應對載具上的巨大破洞，但他們之間的差異猶如天壤之別。除了性別和國籍的明顯差異，真正區別兩位隊長的，是他們在危機中的表現。

　　舒爾茲啟發人心，史凱提諾則是惹怒人心。

　　啟發人心的領導者，例如舒爾茲，會將危機轉化為例行且平凡的行動過程。舒爾茲並未預見飛機會發生爆炸以及後來的損害，但她承擔完全的責任，並在隨後的危機中完全掌握局面。

　　對照之下，惹怒人心的領導者，例如史凱提諾，則是破壞和扭曲例行運作，直到演變為危機。史凱提諾應該要知道，他讓船如此靠近海岸可能導致嚴重受損。隨後，他又拒絕為自己所造成的危機承擔任何責任。

　　啟發人心的領導者和惹怒人心的領導者並非只存在於危機時刻，他們是我們日常生活結構的一部分，因為他們可以將平凡的時刻轉變為在心理上極具意義的一刻。

　　我希望你思考你人生中的舒爾茲，反思某個啟發你的人物。你的啟發人物可能來自生活的任何層面：親戚、宗教領袖、老師、教練、老闆或同儕。這種受到啟發的感覺有什麼特徵？我在全球各地請人們描述受到啟發的感覺時，他們通常會用「鮮明」、「光亮」及「溫暖」等詞語形容。還有一些人則描述這種感覺結合了「敬畏」、「仰慕」以及「驚奇」。許多人將其視為「希望」和「可能性」的泉源。

　　現在，我希望你準確地找到那種感覺的起因。這些人身上有什麼特質讓你覺得受到啟發？試著找出他們啟發你的確切特質。

　　我將這些人稱為啟發型領導者。作為名詞，啟發型領導者代表在生活中激勵並指引我們成為更好自我的那些人。作為動詞，這個詞描述了我們每個人如何透過自身的行為、言語及存在來啟發他人。這兩種意義是在全球各地培育和散播啟發種子的導引。

　　此刻，我希望你想想自己生命中的史凱提諾，我們生活中的史凱提諾也有能力足以改變我們的內在。人們通常會使用「熱」、「紅」、「灼燒」及「沸騰」等詞語描述生活中的激怒型領導者，這些領導者創造了憤怒與怨恨的沸騰鍋爐。我希望你可以真正感受那種怒意，並察覺它是多麼令人難以承受又耗費心力。現在，找出那種憤怒的根源。那個人身上到底有什麼特質，能真正讓你怒火中燒？

　　我已經和全球各地的數千人進行過這個練習──反思我們生活中的啟發型領導者和激怒型領導者。我的研究帶來了關於領導的三個洞見，以及更廣義的人性見解。

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　　我的發現──啟發型領導者和激怒型領導者共存於一個恆久的光譜上，而這個光譜由三項普遍因素所構成──具備一個深刻的意義：我們每個人都有啟發人心的潛力。因為存在著一組具有普遍性、系統性的啟發特質，所以能夠教導、培養及發展這些技巧。

　　從理論上來說，這個光譜回答了那個恆久的問題：啟發型領導者是天生的，還是後天的？我的研究顯示，我們並非生而為啟發型或激怒型人物，反而是我們當前的行為決定了我們是啟發他人，還是惹怒他人。我們的言詞、行為，以及與他人的互動，若不是在他人心中創造希望和可能性的泉源，就是創造憤怒與怨恨的沸騰鍋爐。

　　儘管有一套普遍的工具組可以啟發他人，但這個過程並不容易；人生往往會讓我們偏向光譜的惹怒端，我們太常成為史凱提諾。但光譜也會帶來希望。當我們發現自己正在偏向惹怒端，一條明晰的道路就已顯現，能夠引領我們回到另一端。我們可以──用正確的反思、正確的準備，以及正確的意念──從史凱提諾變成舒爾茲。