順勢傾聽：職場向上、抓住人心的深度溝通力

推薦序 / 順勢傾聽如何改變我的人生   008
第1章 這是一種更好的職場傾聽方式   013
第2章 開始解析你的順勢傾聽風格  023
第3章 支持型順勢傾聽風格  033
第4章 推進型順勢傾聽風格  047
第5章 細究型順勢傾聽風格  063
第6章 判別型順勢傾聽風格  075
第7章 聚焦傾聽L.E.N.S.  091
第8章 達到順勢傾聽目標  119
第9章 調整為支持型  125
第10章 調整為推進型  155
第11章 調整為細究型  189
第12章 調整為判別型  217
第13章 擁抱順勢傾聽文化253
 


 

推薦序

順勢傾聽如何改變我的人生
 
　　有些人天生就善於傾聽，有些人則不得要領，必須努力培養傾聽技巧。我自己向來兩者都不是。當然，如果我對你說的話很感興趣，就會全神貫注，如果沒興趣，則會想辦法改變話題，轉往能有收穫的方向。根據經典的傾聽相關文獻，我偏好的傾聽方式可真令人搖頭。

　　在社交方面，我可以算是善於傾聽：我會點頭、微笑，並表示有興趣，讓別人覺得我有在聽。但在工作上，光是禮貌性的點頭就很不容易，因為我們都想著要追求的目標，以及要做的決策。因此我傾向於為了完成某種目的，才會好好傾聽。就為了讓某個人覺得有人聽自己講話，而花時間去聽，這樣做真的有更有效嗎？有，但也未必如此。

　　本書不是要談「主動」聆聽，因為這理應是每個人的基本做法，而且實際上只「聽了一半」。沒錯，聽別人說話時，應該表現出自己正在專心聽，例如眼神接觸、點頭、表示有興趣，並確認你理解內容──但這並不夠。在職場交流中，表現出有在聽的樣子，未必符合當下所需。比方說，團隊裡有位成員希望你就應對某位難搞的供應商表示意見，如果你只是投入注意力、確認你理解問題，然後懸著話題不做判斷，對方也只能灰心地走開。在這個當下，這位同事需要的是主管可以聽他們傾訴──並回應，且須「順勢」而聽。

　　若能結合「主動」聆聽與「順勢」傾聽，可創造出一種強大的技巧，不僅增強同理心、有助於交流意見，最後也能收穫更卓越的成果。對個人和組織而言，都很適用。

　　其實，並沒有哪種傾聽方式稱得上是通行無阻。在學到「順勢傾聽」之前，我便已發現，有的人很喜歡我傾聽的方式，三不五時來找我說話，有的人卻在交談過後失望而歸，或無法滿足傾聽需求。我很難理解為何有些人樂意說給我聽，有的人卻無此動力。連我都無從辨認及破解自己的行為模式，以前也沒有什麼簡單的工具能精進相關技巧，如此困惑便始終留在心中。

　　後來，得知梅根和妮可提出的開創性方法，我才彷彿找到方向。藉此，我的腦中就能持續保有一個心智模式，即使繁忙時刻，也能立即集中注意力，並調整自身行為，因此可說是最適合我學習的方法。這個模式的基礎就是同理心，因此能迅速連起我的心智與感受──在追求組織日常運作的表現方面，傾聽和同理心正是無比重要的基本技能。

　　發揮同理心的傾聽行為，會將重點放在說話者的目標，當然實際目標因不同會議或情況而異。在杜爾特，我們將「發揮同理心的溝通」定義為：瞭解自己最不假思索採取的溝通方法、瞭解別人的需求，「進而」調整自己的表達方式，以符合對方的需求。梅根和妮可已進行傾聽相關研究多年，她們將模式應用於杜爾特公司後，也在我們內部迅速紮根。另外，有數百位參與我們課程的學員，也親身印證這個模式的可行度。
 
　　瞭解自己的傾聽風格

　　要開始順勢傾聽前，首先必須辨認自己的傾聽風格：總得先知道自己的起點，才能確認調整方向。

　　梅根和妮可仔細研究了員工與客戶溝通的模式，發現人在工作時會採用四種傾聽風格，也就是我們所謂的「順勢傾聽風格」。找出自己的傾聽風格後，不可思議的力量就會開始發威：你會採用一種能配合他人的方式，開始傾聽。

　　「主動聆聽」主要包含同理與支持說話者，「順勢傾聽」則涉及以上四種風格，並依個別情況而應用任一風格。

　　有一點比較棘手：我們一般都有一到兩種預設的傾聽風格，因此當下用起來很自然的那種，未必是最好的選擇。

　　以前，我的心態往往是：如果別人不想要「我」來下決定，又何必來找我談？但是，如今我採用了梅根和妮可這個可輕易套用的模式，因而在任何會面前，都會先花點時間思考說話者可能需要什麼，不再只是自然套用預設的「判別」或「推進」傾聽模式。還有一點很酷：順勢傾聽風格的四種方式，也正好是對方可能需要你採用的方式。關鍵在於，在對話「之前」，就應該設想說話者可能需要的傾聽方式，如此一來，你才能超出自己最強的那股衝動──以我來說，就是忍不住想介入。
 
　　釐清交談對象需要你幫什麼忙以後，下一步就是盡己所能，設法滿足對方的需求。舉例來說，假設人資主管向我簡單報告員工有哪些疑慮，現在的我會以「細究」的方式來傾聽，以便真正瞭解大家關心什麼問題。實際上，情況仍在人資主管掌握之中，她只是需要我體會員工的感受，並深切為他們著想。又比方說，行銷主管做的一切決策都沒問題，仍有一週銷售表現欠佳，這時我不會以「推進」方式來傾聽，而是出於「支持」而聽。某次，某企業的執行長來尋求諮詢，因為他們遇到困難，這時我則採「推進」策略。如果公司裡有人提出構想，希望獲得核准，我則會進入「判別」模式，以評估投資報酬率。

　　有時，還是會犯老毛病，畢竟前面這四種傾聽風格都是穩固不變的習慣，因此必須提醒自己選擇傾聽和回答的方式，必須刻意為之。無論如何，還是能在公司裡看到順勢傾聽的好處──各種決策明顯變得更加明智，彼此之間也配合得更好，因此我們繼續採用這種方法。信我一句，聆聽別人說話時，絕對值得這樣約束自己，先探究自身風格，進而調整及配合。
 
　　我的傾聽風格轉變史

　　就我而言，這個「推進」的風格不僅涉及傾聽本身。比如，為別人指引方向就是我最大的動力來源，因此不少人都喜歡告訴我事情，好讓我幫忙推動進度。不過，也不是每件事都管用──尤其是應付我家孩子時。

　　我兒子是個冰雪聰明、深思熟慮而內向的創業家。他會小心翼翼構思要說的話，或是不說的話。在我上過順勢傾聽的課程，並確認自己的傾聽風格是「推進」後，也輕而易舉就找出兒子的風格：他傾向採取「細究」的方式。這時，我馬上瞭解，我的傾聽風格導致我們處不好，雙方寧願只傳訊息溝通。

　　隨著我逐漸調整為「細究」型傾聽者，便發現，如果聆聽時數到七，製造較長的沉默，兒子就能構成下一個想法，也願意多談點自己的事。我不再急著出意見或指導或給建議。我努力轉變傾聽方式，並充分理解他的需求後，雙方便開始更深刻瞭解彼此了，因此到聖誕節前，他每週都會跟我聊一小時，有不少次還聊到快兩個小時。假如梅根和妮可沒寫這本書，假如我沒有調整自己的方式，好好聽他說話，這一切都不會發生。現在我們都更瞭解對方的傾聽目標，也因此關係更好了。
 
　　公司也能獲益良多

　　如今，杜爾特員工都已瞭解自己的傾聽風格，因此創造出真誠互動且更有生產力的環境。在追求組織目標的同時，說話者和傾聽者也能滿足自身需求。開會時，你會聽到有人突然發現不對，表示：「啊，抱歉。我剛才是用『推進』的方式聽你說話，但現在發現你要的不是這個。」或者，他們會放心地告訴我：「我需要你先壓下『判別』的衝動，改用『支持』的方式聽我說。」擁有共通語言後，就能建立起如此安心且富有生產力的組織文化。

　　我常說，優異的溝通能解決事件上最令人為難的問題。那麼，不妨想像這樣的世界：每一場對話都有人帶著同理心，側耳細聽。不論領導人或個人，都能掌握自己的預設傾聽風格，並適時調整，讓其他人也能獲益良多。

　　我讀過許多書，也看過很多模式。但是這本書和相關的課程很不一樣，可能會帶動一場「同理心革命」。以具備同理心的方式說與聽，達到兩者之間的巧妙平衡，也有助於整個組織達成目標。因此，下次與人對話時，請記得：說話的人是抱著某個目標而說。不只豎耳聆聽，也請調整聽的方式，回應他們的需求。