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專業引導技巧(第3版)

專業引導技巧(第3版)

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內容簡介

本書被奉為引導界地標性讀物,為咨詢師、引導者、教練、培訓者及幫助組織提升創造力和問題解決能力的人提供必要資源,教你如何建立引導角色、幫助組織實現更高績效、幫團隊快速建立信任等。本書包含基於前沿研究的更新內容,並修正了團隊有效性和相互學習的模型,還展示了如何用專業引導技巧推動六西格瑪和精益改進過程,為培訓創建一個心理安全的學習環境、幫助教練實時處理團隊和個人問題。此外,新增一章介紹如何用會議技術引導虛擬團隊。





 

作者介紹

羅傑·施瓦茨(Roger Schwarz & Associates)的創始人和總裁。該咨詢公司致力於幫助人們通過改變思維和行為方式,以提升業績和擴展人際關係。在過去的25年中,他通過在引導、團隊建設和領導力等領域提供咨詢、教練、教授及演講服務來幫助團隊和組織發展。他的客戶包括財富500強公司、聯邦政府、州立政府、教育機構及非營利組織。他的著作The Skilled Facilitator被奉為引導領域的參照標準。

吳鳳榮,益言普道咨詢合夥人,資深顧問,國際行動學習教練;擁有20年不同大型企業集團背景下的企業運營及高管經驗,8年企業管理咨詢及講師經驗;在集團化運營管控、企業全面運營管理、投資項目及商業模式、戰略規劃、問題解決方面不但有深厚的理論知識,而且有豐富的實戰經驗。多年來她所帶領的項目廣泛獲得客戶高度認同,並獲得多項榮譽:2015年廣東省人力資源協會「優秀人力資源創新獎」、廣東省移動管理創新二等獎等。

劉濱,中歐國際工商學院MBA,曾在多家外企與民企擔任運營管理與培訓負責人。在《商業評論》曾發表《我們如何做案例復盤》一文,介紹他是如何運用關鍵決策萃取專家解決複雜問題的思路的,這在當時是比較前沿的做法。他在問題分析與解決、引導、組織學習等領域均有深入研究並有豐富的實踐經驗。

駱超,益言普道聯合創始人之一,資深顧問,國際行動學習教練;在 企業管理領域有8年以上的人力資源管理工作經驗,對招聘、培訓、薪酬管理、績效管理和職位體系管理具有長期實際的工作經驗;在管理咨詢領域有超過13年的經驗,主要咨詢領域包含公司戰略與人力資源戰略的結合、基於素質模型的能力管理與人才開發、薪酬管理與績效管理,是國內操作經驗十分豐富的資深顧問。
 

目錄

第1部分基石2
第1章專業引導技巧2
需要團隊引導2
絕大部分需要引導技巧的人並不是引導師2
這本書為誰而寫3
何謂專業引導技巧6
體驗專業引導技巧9
讓專業引導技巧變成你的一部分10
小結11
第2章引導師和其他引導角色12
選擇引導角色12
擔任多種引導角色22
何時適合放棄引導師角色23
整個團隊是你的客戶26
對於團隊結果,你所肩負的職責是什麼26
小結30
第3章你的思維方式決定你的引導方式31
你的思維方式:你的心智模式就如同作業系統那樣31
兩套心智模式:單邊控制模式與交互學習模式33
你的思維方式不是你所認為的那樣33
CIO團隊調研回饋案例34
單邊控制模式36
單邊控制模式的價值觀38
核心假設40
單邊控制行為42
單邊控制模式的結果45
放棄—控制模式49
單邊控制模式如何強化其自身50
我們如何學習單邊控制模式51
從單邊控制模式轉為交互學習模式52
小結52
第4章引導時採用交互學習模式54
交互學習模式54
交互學習模式的價值觀61
交互學習模式的假設70
交互學習模式的行為72
交互學習模式的結果75
交互學習模式的強化迴圈圈78
是否有的時候單邊控制模式效果更好78
小結79
第5章交互學習模式的八種行為80
展現八種行為80
行為1:陳述觀點並真誠發問82
行為2:分享所有相關資訊86
行為3:使用具體例子並就重要詞彙的含義達成一致88
行為4:解釋你的推理與意圖91
行為5:聚焦利益而非立場93
行為6:檢驗假設和推論94
行為7:共同謀劃下一步105
行為8:討論不便討論的話題107
學習如何展現這些行為109
小結110
第6章設計和打造有效團隊111
團隊有效性模型是如何説明你及你所服務的團隊的111
工作團隊和團隊的區別112
打造團隊的要素是什麼112
互相協助將如何影響你和團隊及工作團隊之間的合作117
團隊有效性模型117
你設計團隊時的心智模式是什麼121
團隊結構、流程和情境122
團隊結構123
團隊流程128
團隊情境131
跨組織的團隊和工作團隊137
幫助設計或重新設計團隊或工作團隊137
幫助重新設計現有團隊139
小結140
第2部分對團隊做出診斷並實施干預
第7章使用六步驟交互學習模式迴圈實施診斷和干預142
你需要診斷什麼143
你需要干預什麼145
交互學習迴圈145
小結148
第8章如何對團隊做出診斷149
步驟1:觀察並做出選擇149
步驟2:賦予意義155
步驟3:選擇如何做出回應161
診斷行為中的挑戰以及如何管理這些挑戰168
小結173
第9章如何對團隊實施干預174
實施干預步驟的主要要素174
使用交互學習模式迴圈實施干預的例子176
步驟4:檢驗觀察178
步驟5:檢驗意義180
步驟6:共同謀劃下一步183
如何從一個干預步驟前往另一個干預步驟185
仔細斟酌你的用詞188
小結192
第10章診斷並干預交互學習模式行為193
交互學習模式行為與其他基本規則有何區別193
就干預交互學習模式行為訂立合約194
對交互學習模式行為實施干預197
行為1:陳述觀點並真誠發問198
行為2:分享所有相關資訊199
行為3:使用具體例子並就重要詞彙達成一致199
行為4:解釋你的推理與意圖200
行為5:聚焦利益而非立場201
行為6:檢驗假設和推論202
行為7:共同謀劃下一步203
行為8:討論不便討論的話題205
小結205
第11章使用交互學習模式來改善其他流程與技巧206
使用交互學習模式來診斷並干預其他流程206
當團隊未能有效使用流程時做出診斷與實施干預209
診斷並干預那些與交互學習模式不相一致的流程210
診斷並干預支援交互學習模式的流程:精益與其他持續改善流程的方式215
小結218
第12章診斷並干預你和團隊的情緒219
挑戰219
人們的情緒是如何產生的220
團隊如何表達情緒222
管理你自己的情緒223
決定如何干預225
對情緒實施干預228
幫助團隊成員有效地表達情緒228
幫助人們減少防禦性思維231
幫助團隊表達積極情緒233
當人們對你生氣時234
吸取教訓235
小結236
第3部分同意一起工作
第13章訂立合約238
為何訂立合約238
訂立合約的五個階段239
階段一:與主要客戶團隊成員進行最初的接觸241
階段二:規劃引導248
階段三:與整個主要客戶團隊達成一致257
階段四:在引導中重新訂立合約259
階段五:完成引導並做出評估260
小結261
第14章連袂引導262
決定是否連袂引導262
分工與協作268
在分工中分配角色271
與合作夥伴建立健康關係272
與合作夥伴的總結276
小結276
第15章在自己的組織中擔任引導角色278
內部引導角色的優勢和劣勢278
如何塑造你的內部引導角色280
塑造你的引導角色282
由外到內改變你的引導角色288
小結290
第4部分與技術同行
第16章使用虛擬會議技術292
選擇使用何種虛擬會議技術292
虛擬會議所帶來的挑戰295
設計和引導虛擬會議來迎接這些挑戰297
小結301
後記302
 

詳細資料

  • ISBN:9787121319358
  • 規格:平裝 / 303頁 / 25.8 x 18.2 x 1.8 cm / 普通級 / 單色印刷 / 1-1
  • 出版地:中國

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