再造醫管：專科經營實戰技能全解析

序1百舸爭流奮楫者先
序2專科經營是提升醫院效率的必經之路
序3追求合理求至善奉獻社會奉實效
序4抓住基本單元提升效率品質
前言

第一章競爭優勢與專科經營1
第一節競爭優勢與經營模式3
第二節醫院經營模式6
第三節專科經營方向14

第二章專科經營體系19
第一節治理體系建構21
第二節業務運作模式35
第三節培訓養成體系46

第三章分科損益機制53
第一節責任中心55
第二節目標管理63
第三節分科損益68
第四節分類管理78

第四章專科報表體系85
第一節財務報表與經營報表87
第二節專科經營服務與收入報表95
第三節專科經營成本報表102
第四節專科經營損益表106
第五節經營報表運用案例110

第五章專科醫務運作113
第一節醫療服務與醫療管理115
第二節Attending醫師負責制119
第三節醫療流程管理135
第四節診療項目定價144

第六章專科人力管理157
第一節人力導論159
第二節組織設計166
第三節作業設計170
第四節人力管理176
第五節實例分享186

第七章專科資材與設備管理191
第一節資材管理基礎193
第二節資材運行管理202
第三節設備管理213

第八章專科績效管理219
第一節醫師的績效機制221
第二節非醫師人員的績效機制237
第三節綜合績效管理方法——平衡計分卡247

第九章專科經營實例259
第一節基本情況262
第二節收入面情況檢討266
第三節成本面分析275
第四節主治醫師薪資問題298
第五節對策與成效預估301

第十章結束語305
後記1311
後記2313
聯合發起人名錄315
《現代醫院管理系列叢書》出版說明317
《現代醫院管理系列叢書》編委會318

當多點執業、分級診療、醫藥分開、醫保總額、耗材成本控制、DRGs等醫療改革措施漸漸成為醫改關注的焦點時，很多人也漸漸模糊了醫療本來的面目應該是什麼樣子，模糊了是怎麼因為“看病難和看病貴”走上了醫療改革的大路上，而幾起幾落難於找到改革的有效突破點，也讓醫療改革到底是給大家看病解決問題的，還是給醫療發展添亂的論調開始有了市場。紛紛擾擾的醫療衛生體制改革，相對容易解決的經濟問題逐漸成為了改革參與者關注的重心，而對於解決看病難和看病貴更有針對性、更重要也更根本的問題——看得好病，一邊是被選擇性的遺忘，另一邊也似乎是扔給醫療界自生自滅了。這其實是對醫療衛生體制改革本身目的的背離。醫療改革雖然表面上是看病難和看病貴的經濟管理問題，但問題背後的根源實則是好醫生以及合格醫療供給的嚴重短缺，這種短缺一方面是缺乏足夠數量高水準的醫生以及醫生資源的結構性失衡；另一方面則是由於缺乏足以支持好醫生、好的醫療持續成長、持續維持好狀態的醫療經營體系。由於好的個體實質上是制度和體系的產物，因此歸根結底，缺好醫生、好醫療的根源在於缺乏產生好醫生和好醫療的機構體制。試想一個醫生如果不能專注於臨床的發展，而是不得不時時分心處理各種非醫療專業的各項事務，醫療專業又怎麼可能保持和精進？

筆者在2015年出版《再造醫酬——PF醫師費制度實戰全解析》一書中，為解決醫療專業化發展內生動力問題給出了一個答案：通過公平、公正、公開的收入分配機制的設計，通過激勵醫生的內在發展動力，來解決醫療專業化發展的內在問題。但是醫療的專業化發展，僅靠內在發展動力是不夠的，還非常需要外在的環境、機制和條件的支援，需要一個能夠融合多專業支持臨床專業發展的經營體系。

這個經營體系，通過整合人財物空間等各種資源，運用流程管理等事務管理措施，聚焦於臨床專科的專業深化，落腳在臨床能力的成長，最終實現對疾病救治範圍和程度的拓展，強化專科對於健康風險的保障水準，已經成為醫院獲得競爭優勢的核心因素，因此稱為專科經營模式。從實際運行情況來看，當醫師願意努力為專業發展打拼的時候，周圍工作環境和支撐機制能不能讓醫師為專業發展去打拼、敢不敢為專業發展去打拼，就是限制醫療專業深化的關鍵。當醫師專注于自己的臨床專業發展的時候，就需要不斷聚焦於自己關注的領域、聚焦於專業的突破點，客觀上，他可以放棄很多原本需要自己花時間去努力完成的事務，比如填表之類的秘書工作、比如營養調節、比如行政協調等活動。這種情況下，一種方式是他必須能夠從市場上採購到這些服務，但是這會受制於市場容量和規模的限制，是否能夠實現還需要依賴現實中存在強大的專業細化分工的市場體系才可以；還有一種方式則是他可以從組織體系中獲得這些動態服務性事務的支援，這需要在現有醫療組織機構中建構相應的隊伍並賦予相應的職能來實現，可以通過組織再造，重新整合組織內人力和工作機制來實現，也可以通過增設專科經營模組的方式來實現，其中的關鍵則在於專科經營的從業人員具有足夠的技能以幫助臨床解決對於專業深化產生的服務類需求，做好臨床的幫手、管理的抓手，架設起專科科室和職能部門的橋樑。

現代社會隨著醫療衛生事業的發展，很多醫院的專科也已經規模驚人，在專科規模較大、臨床負荷很高，也就是醫療工作很忙的情況下，將醫師再從臨床抽出來，從事經營等工作，就會造成兩方面的損失：一方面是臨床服務過程受到衝擊，降低了臨床服務的供給；另一方面是經營事務也需要醫療機構付費，而且要以不低於臨床服務的機會成本付費，就會造成機構的收入減少、支出增多的雙重損失。同時，臨床與經營都是高度專業化的工作，放眼社會，職業經理人作為一種職業，已經隨著所有權與經營權分離，成為現代市場經營的主力軍。不僅是製造業公司聘用了大量職業經理人，在金融、科技、教育等服務業公司或組織也大量聘用職業經理人；不僅上市公司委託給職業經理人打理，非上市公司聘用職業經理人負責的也比比皆是，其中的佼佼者，在收入待遇上，比知名的臨床專家也不遑多讓，甚至更為社會所知曉，成為勵志的偶像。隨著醫療機構規模化、專業化、複雜化的發展，在醫院管理領域也開始出現各種各樣的所有權與經營權分離情況，比如現在流行的醫院託管模式，就是典型的將醫院經營權委外的方式。但是對於醫院內的科室如何引入專業的管理，由於還牽涉到醫師人力資本的運用，如果委外經營，就會更複雜一些，而專科經營模式就提供了一個不需要委外的情況下，在醫院體系內部通過治理機制搭建、隊伍組建、權責設定、資源監控、報表分析等一系列工作，實現醫療和經營專業協同發展的局面。

筆者曾在以經營聞名的臺灣長庚紀念醫院深入學習，又在廈門長庚醫院和北京清華長庚醫院這兩家醫院的親歷籌開和快速發展階段，切身體會到專科經營模式對於醫療業務的快速成長和專業發展的巨大作用。在現實中也運用專科經營思路指導社會資本辦醫，獲得了一些體會。其中最為重要的有如下幾點：第一，在組織架構中設立專業化的經營團隊，一方面不和臨床醫護交叉，各司其職，專業導向；另一方面不和財務等條線交叉，職能獨立，專注經營發展。第二，落實理念認知訓練，加強經營理念和科室職能的認知瞭解，連接好臨床和職能科室，做好專科發展的協調工作。第三，狠抓科室經營基本功的訓練，特別是在科室經營分析、績效管理、成本管控、特色醫療等方面的工作訓練，強化專科經理的經營能力建設，協同科室主任將每個科室打造成獨立的經營責任單位，切實落實科室經營目標的實現。這些內容對於臨床專業支援、臨床能力發展的保障都有切實的幫助。

神物不可專美於一身，重器更應與同道者共用。而寫作本書，更是本著授人以魚不如授人以漁的目的。為此，本書從如下幾個方面進行嘗試，第一，是對專科經營的模式方向做了簡要介紹；第二，從專科經營的治理體系、組織架構和人員培養體系給予了翔實的闡述；第三，對構架專科經營機制做了闡釋，主要是分科經營體系和專科經營報表體系的建構；第四，專科經營中涉及的人、事、物的管理，分成專科的事務（流程、定價、醫療運行等機制）、專科的工具、設備和耗材的購入、管理等，專科的人員管理、人力資源和績效管理等內容；第五，通過實戰案例的分析，從報表入手，通過收入面、成本面、切入市場、產品、人力、藥品、耗材、設備、器械等構面，緊緊圍繞扭虧的目標，形成諸多改善方案，最終在現實中形成顯著的科室經營改善效果。這樣，力求從認識上、組織上、培養上以及實操等各個層面將專科經營模式的體系闡述清楚，將專科經營的經營技能說明白，將專科運營中的關鍵問題點到位，希望這些經成功驗證的專科經營實戰技能，能夠惠及更多的醫院和百姓，提高醫院的經營水準，提高醫院的專科救治能力。專科經營模式的實質內核是醫療機構的組織變革管理：圍繞“以患者為中心”的基本理念，實施以臨床專科為單元的組織變革，深度挖掘醫療服務增量，增加醫療服務有效供給，釋放更多的醫療生產力。可以說，專科經營模式是推進醫療供給側改革的有效抓手。

期待本書的付梓為那些關心醫改、醉心醫院管理的讀者打開一扇深入學習現代醫院專科經營體系的天窗，引導醫管同路人不斷思考，掌握專科經營工具與技能，共同開創醫院管理新時代。

楊長青王克霞
2018年01月29日