團隊賦能：打造快速成長的高效能團隊

第一章 賦能領導，為團隊帶來倍增效應
賦能領導是會做乘法的領導
所謂的倍增效應就是乘法效應
團隊賦能的五大法則
總結：乘法領導者與除法領導者的對比
 
第二章 為團隊賦能需要“吸引人才”
eBay 總經理高效邁進的背後推動力
好領導是人才磁石，差領導是事業殺手
人才吸引者和帝國製造者的處事方式
總結：帝國建造者與人才吸引者的對比
 
第三章 為團隊賦能需要“解放束縛”
小領導也有大智慧
解放束縛才能自由賦能
束縛解放者的處事方式
總結：專制者與解放者的對比
 
第四章 為團隊賦能需要“挑戰不知道”
年輕的天才之間只差一個“不可能”
好領導喜歡“挑戰不知道”，差領導“只做我知道”
“挑戰者”和“萬事通”的處事方式
如何成為一個挑戰不知道的人
總結：“萬事通”與“挑戰者”的對比
 
第五章 為團隊賦能需要“群策群力”
跨國軟體公司前景悲觀的啟示
賦能領導的每個決策都來自於團隊的辯論
辯論發起者與獨裁者的處事方式
如何群策群力收穫人心
總結：獨裁者與辯論發起者的對比
 
第六章 為團隊賦能需要“投資團隊”
為團隊賦能的領導不會讓團隊產生依賴
賦能領導賦予能動，從不事必躬親
投資者與管理者的處事方式
真正的投資團隊是連續不斷的效應
總結：管理者與投資者的對比
 
第七章 限制團隊發展的行為不經意間就出現在美好的願景中
美好的初衷未必會帶來美好的結果
什麼樣的領導會在無意間限制團隊的發展
有意識地規避限制團隊發展的行為
總結：無意型除法領導者的特點與規避方法
 
第八章 如何與限制團隊發展的領導共事
不能改變領導，就改變自己
限制團隊發展是一個惡性循環
如何改變自我，進而改變領導
總結：如何與限制團隊發展的領導者共事
 
第九章 賦能領導應該打造自我還是成就團隊
矽谷傳奇導師成功背後的反思
五種方法加速邁進賦能領導行列
倍增團隊被賦予的是一種賦能文化
進入更深層次的領導文化
好領導是成為天才，還是打造天才
總結：如何成為賦能領導者
 
附錄 A 研究過程
附錄 B 常見問題
附錄 C 賦能領導者清單
附錄 D 賦能領導者討論指南
附錄 E 賦能領導者實驗