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Google如何打造世界最棒的團隊?:用最少的人,創造最大的成果! (電子書)
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Google如何打造世界最棒的團隊?:用最少的人,創造最大的成果! (電子書)

世界最高のチーム―グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

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內容簡介

因為是Google,所以才能辦到吧?
你錯了!其實每家公司都――辦.得.到!

  2012年,Google為了調查高生產力團隊所具備的特性,開啟了「亞里斯多德計畫」,結果發現,一個最棒的團隊具有5大特性,包括:心理安全感、信賴感、結構明確、工作意義,以及社會影響力,而其中又以「心理安全感」最為重要!

  所謂「心理安全感」,就是「能一面發揮自己的特性,一面參與團隊」的實際感受。一個團隊的心理安全感越高,創造力也會越高。這是因為成員勇於嘗試,不怕犯錯,自然便能貢獻更多元、更創新的點子。

  而要打造心理安全感高的團隊,「人數」和「組成方式」則是關鍵。一個團隊的理想人數為7到10人,並且要保持成員中「夢想家」、「現實主義者」和「批判者」的平衡,再配合「OKR」的目標設定,提升工作時的「心流」,就能大幅提高效率。

  本書便以作者在Google工作的經驗為核心,並融合他獨創的「PIO」理念,教你如何用最少的人達成最大的成果。你會發現,即使是小公司也可以有大本事,創造驚人的業績!

名人推薦

  Amazon書店讀者★★★★好評盛讚!

  日本二手交易網站「Mercari」會長|小泉文明、科技部部長|陳良基、作家|萬惡的人力資源主管、將來銀行執行長|劉奕成 同聲推薦!
 

作者介紹

作者簡介

彼優特・菲利克斯・吉瓦奇Piotr Feliks Grzywacz


  出生於波蘭,曾旅居德國、荷蘭、美國等地,2000年遷居日本。

  2002年出任貝利茲公司國際商務部門亞太地區主管,2006年轉任摩根史坦利培訓發展襄理,2011年進入Google負責人才發展業務,2014年轉攻全球化學習策略,活躍於人才培育、組織開發、領導能力開發等領域。

  目前擔任「Pronoia」和「Motify」兩家公司負責人,其中「Pronoia」為經營顧問公司,為海內外各大企業提供商務策略、創新開發諮詢,以及幹部訓練、組織開發等服務;「Motify」則為全球性的人事管理系統公司,專門開發全新的工作模式,並提供諮詢建議。

  他在日本定居十多年,以西方人的眼光對日本企業文化進行精闢的觀察與分析,並從自己的名字「Piotr」發展出「PIO」理念(Play work、Implement first、Offer unexpected),目標是打造出「工作=快樂」的高績效團隊。

  另著有《Google神速工作術》、《Google人不疲憊的工作術》、《未來最需要的新人才》等暢銷書。

譯者簡介

高詹燦


  輔仁大學日本語文學研究所畢業。現為專職日文譯者,主要譯作有《鳥人計畫》、《烏鴉的拇指》、《夜市》、《光之國度》、《蟬時雨》、《劍客生涯》系列、《新選組血風錄》等書。

  個人翻譯網站:www.translate.url.tw
 
 

目錄

第一章:世界共通的團隊打造規則
要展現出類拔萃的成果,就少不了具多樣性的「集思」
優秀的主管有八個特徵
公司裡的團隊,就像體育隊伍
一個好的團隊,「心理安全感」絕不能少
世界共通的打造團隊規則
奇異和Mercari也都是要以追求「心理安全感高的公司」為目標
 
第二章:「牢騷」和「爭執」都對團隊有助益
以價值觀為基礎的對話,能提高心理安全感
「一對一」開會,是成員專屬的時間
一旦發起「牢騷」,就展開對話的傳接球
透過對話來增加團隊成員的選項
能積極展現「自己弱點」的主管才厲害
爭執是提高團隊生產性的絕佳機會
 
第三章:提升團隊效率的「優質談話」
要提升團隊效率,聊天相當重要
感謝之情會提高團隊的生產性
會影響團隊效率的世界共通變化
引出自律性的效率,是主管的職責
只要增加「心流狀態」,生產性便能提高
如果沒有「思考的多樣性」,就產生不了新點子
團隊成員沒辦事能力,是主管的錯
產生新點子的開放式溝通
 
第四章:「一瞬間」就拉大差距的「團隊時間」運用方法
想得到好的集思,就必須抱持「實驗主義」而不是完美主義
如果有心理安全感,就算要撩撥也沒問題
透過和團隊成員的對話,替自己升級
談話重質不重量
在計畫主義下,無法提高生產性
以「創造性混亂」為目標
「重視混亂」與「重視常規」並不矛盾
主管展開的指導,是用來「在遊戲中得高分」的教育
從「反饋」改為「前饋」
若處在正念的狀態下,便能專注在對話的每個瞬間
每一個瞬間的影響,都能提高團隊的「靈活性」
事先讓團隊成員知道自己的「判斷標準」
要持續展開「每一個瞬間的學習」,需要「歸零」
行動前、行動中、行動後,「回顧」要進行三次
團隊想出「更方便工作的內容」,要陸續付諸施行
 
第五章:以「最少人數」創造「最大成果」的方法
因應團隊成員的「特性」,改變接洽方式
一名主管,團隊成員要控制在七人以內
以不同類型的三名團隊成員搭配組合
不要當一個連團隊的日常業務也一手包辦的「球員兼教練型主管」
僵化的團隊特別弱
比起「文化契合」,「文化添加」更重要
打造前例,以自己當範本
具體呈現類似FB的世界
成員之間的關係如同「玩伴」
以「減法的評價」導引出好的結果和行動
 
第六章:能大幅提高生產性的機制建立方法
「定型機制」沒有意義
以「自動化、模式化」來提高團隊的心理安全感
一開始就算是未完成品也沒關係,做就對了
因為有清楚的「團隊目標」,所以能造就機制
以「OKR」設定每個成員的自發性目標
大家一起分享「誰達成了什麼目標」
「報、聯、討」就算做再多也不為過
只要增加與其他團隊的連接點,「意外發現」也會隨之增加
逐漸減少自己現在的工作,是主管的工作
 
後記──別忘了重新評估日本才有的特殊做法!
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789579314534
  • 規格:普通級 / 初版
  • 出版地:台灣
  • 檔案格式:EPUB流動版型
  • 建議閱讀裝置:手機、平板
  • 檔案大小:2.4MB

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