big大時商業誌 流程的力量第64期 (電子雜誌)

【發行人語】
流程設計是高績效關鍵
文 / 趙政岷
 
    我們常常覺得工作缺乏效率、組織運作卡卡，想想一定是自己缺乏領導與管控的能力？但專家告訴你，這往往是來自流程設計不良所造成的。
 
  美國喬治城大學副教授、暢銷書《深度工作力》一書作者卡爾．紐波特，在他的新作《沒有Email的世界：過度溝通時代的深度工作法》一書中提出了警示。
 
他提到一九一六年發刊的個案研究指出：普爾曼火車車廂公司卡魯梅湖工廠，三十三個部門多依賴銅製品作為主要零組件，共有大約三百五十名在鑄造廠工作，但僅有七名經理人可以協助處理源源不絕的工作要求，不勝其擾。
 
  為了提升部門效率，普爾曼高層做下新規定：需要銅製品，必須提出一份正式需求表格，寫上所有相關資料。申請表格投進專用收件口之後，便進入嚴格的程序。一名辦事員會負責想出完成這項工作的合理計畫，包括需要哪些原物料、需要多少工時來完成。計畫細節再行通知相關單位，以確保及時執行。
 
  為了實施這項比較有組織的工作流，公司總裁隆奈爾斯必須花更多錢。以前是七名經理人管理三百五十名銅製品工人，如今是四十七名經理人，經常費用大幅增加。這些新任經理人一年的薪水是一千美元左右。這樣做值得嗎？文章說「當然值得。」 因為新流程讓每節火車車廂的生產成本減少一百美元，不僅彌補額外開銷，同時創造了「龐大獲利」。
 
  這篇報導解釋為何額外的開銷反而增加了獲利。以前的流程—其實根本不算流程—讓實際創造該部門重要產出的三百五十名工人，不斷往返於非正式管理工作流與實際執行工作之間。這種「令人挫折」的雙重職責，明顯拖延他們真正的工務，減少該部門由第一線工人獲得的回報。該公司總裁約翰．隆奈爾斯因此明白，要有效率的不僅是實際製造產品的行動。同等重要的是，你如何協調這項工作。換言之，普爾曼銅製品部門的問題，不是工人不擅長鑄造打磨銅製零件，反而是指派與組織這些工作的方法。
 
  設計良好的生產流程，不只是用於製造部門，同樣能讓知識工作大幅提升績效。
想要克服過動蜂巢思維忙碌無章工作流的缺點，我們必項拋棄盧梭學派人性本善、會自動自發的樂觀想法，以為知識工作者被放任在自然狀態便會成長。為了盡量運用我們的專注力資本。工作都需要流程，不論組織或個人知識工作者皆如此。
 
  這裡講的流程不是試圖把知識工作的技能與動能降級至亦步亦趨的指示。改革聚焦在協調知識工作的工作流，而不是技術性的工作執行。它是為了整理誰在做什麼事，而非指定這些工作要怎麼做的細節；也就是說，把無止境的蜂巢思維通訊替換為指導原則，讓知識工作者可以把更多時間用於工作，而不是談論工作。
 
想要設計更好的知識工作生產流程。 誰在做什麼、如何做？ 有效流程的特性？在每個階段，需要完成什麼工作、哪裡可以找到相關檔案、誰應該去完成工作、完工之後的後續步驟等，都應一清二楚。
 
而有效率生產流程的案例都具備下列特性：1.容易評估誰在做什麼以及做得如何。2.無需大量的未排定通訊，工作便可以展開。3.在流程的進展中，有明確的程序來更新任務指派。
 
換句話說，好的生產流程應該盡量減少工作進行的模糊狀態，以及未排定的通訊量。而要找出適合的自動化流程進行轉換要注意：1.分割：將流程分拆為一系列明確的、具有先後順序的階段。每個階段須清楚說明需要完成什麼工作，誰要負責進行。2.通知：設立一種通知系統，追蹤流程所創造的各種產出的現況，讓參與者知道輪到他們接手工作了。3.管道：設置明確管道，以便將相關資源和資訊由一個階段傳送到下一個階段(例如檔案與目錄)。
 
  也可以透過卡片串、任務看板、自動流程，將個人工作自動化，一旦流程自動化，就可以為自己保留更多精力與心理平靜，並創造出深度與高績效的作業組織。

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----------封面報導----------
流程的力量
工作缺乏效率、組織運作卡卡，不一定來自缺乏領導與管控，
往往是因為流程設計不良造成的。釐清誰來做？做什麼？如何做？透過卡片串、任務看板、自動流程，就可以將個人工作自動化，創造深度作業組織。
文 / 卡爾．紐波特
 
----------工作職場----------
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