商業周刊 2025/6/5第1960期 (電子雜誌)

這個年代，讓人不用思考的選擇，才最高明

從成衣到壽司 爭鮮百億之路

一盤30元的心理戰！
壽司郎、藏壽司進軍，它業績反漲，穩坐29年王座

揭秘》NET早期金主
怎用「外行人思維」贏日本龍頭，創造「心理壟斷」？


你上一次走進附近的爭鮮，是什麼時候呢？
你知道，台灣迴轉壽司戰場規模大約兩百億元，而爭鮮在台灣的營收就超過百億元嗎？
有意思的是，二○一四年起，日本正宗迴轉壽司品牌藏壽司與壽司郎陸續插旗台灣，他們進駐大型百貨商場，也在街頭打造出兩百坪大店，壽司郎的一檔行銷活動，讓名字中有「鮭魚」者可免費吃壽司，還一舉掀起社群熱潮，超過三百人為此改名。
論科技，對手的壽司軌道會準確滑到你面前，而爭鮮迴轉壽司需要你眼明手快的取餐；比體驗，對手可以跟吉伊卡哇合作，吃壽司送扭蛋，讓親子客很瘋狂。

》》比體驗、科技都沒贏對手
》》爭鮮卻在巷口穩坐台灣壽司霸主
拚用餐環境，別人都是百坪起跳，但爭鮮卻是安靜的在你家巷口開店；甚至論美味度、新鮮感，你應該很少在爭鮮拍照社群分享，只是快速的用餐完離開。
它安靜的進入我們的生活，業績卻是對手的一倍。
若以一盤三十元單價來計算，相當於爭鮮每年賣出三億五千萬盤壽司，空盤約可以繞地球一．三圈；平均下來，每個台灣人，每年都會吃上十五盤爭鮮壽司。
食物有文化性，如漢堡，台灣最大品牌仍是麥當勞，但「壽司這件事情，我們台灣守住了自己的品牌發展，」天帷企管顧問創辦人林剛羽說。面對日系品牌競爭，爭鮮不僅沒有被分食市占，坪效表現不比日系品牌差。
它是怎麼做到的？
商周團隊走進爭鮮在台北市松山區，去年剛落成的全新總部。
過去，爭鮮向來低調，鮮少接受媒體專訪。這一次，它敞開大門，內部高階經理人團隊一字排開，為我們細細拆解這間擁有近三十年歷史的本土餐飲企業，如何在面對「壽司母國」的強勢進攻，依然穩坐台灣霸主地位。
要理解它如何靠一盤三十元的壽司，構築百億帝國，你得理解它怎麼崛起。
「我們沒有那麼神，比較像是做了、調整一下、再做。」爭鮮台灣執行長劉桂照笑著說，語氣帶有些不好意思。
時光回到一九七○年代，那時，許多國際大牌服飾都在台灣代工，台灣成衣外銷蓬勃。許多有瑕疵或產能過剩的「外銷庫存品」，會留在台灣國內銷售，成為一般民眾的高CP值選擇。
其中，一間名為「津秋成衣商場」外銷庫存成衣專賣店，在全台有十多間分店。它的創辦人陳津秋，不但是台灣本土服飾品牌NET的早期金主，也正是他，在九○年代後期創辦了爭鮮迴轉壽司。

》》NET早期金主、外行人賣壽司
》》摘下日料店神秘面紗，主打高CP值
當時， 由於Hang Ten、Giordano（佐丹奴）等香港成衣品牌叩關台灣，相較之下，外銷庫存品的品質、尺寸不一，因此開始沒落。
陳津秋留意到日本百貨商場內的平價外帶壽司生意興旺，嗅到台灣市場空缺。他在一九九六年創立了品牌「壽司霸」（後續改名為爭鮮gogo）主打外帶壽司，並於同年底在台北永康街開出第一間導入軌道設備的「爭鮮迴轉壽司」。
這形同在台灣的日本料理市場撕開一道破口。
當時，台灣的日本料理仍屬高價消費，競爭的是食材與師傅手藝，手掌溫度如何影響醋飯風味、捏的手藝都是功夫。觀察台灣餐飲市場多年的林剛羽分析，當時，平價壽司只有在台灣南部能看見，在北部，壽司店就像早期的咖啡廳一樣，有一層神秘面紗，如果不是有商務交際，很難走進去用餐。
但在陳津秋眼裡，消費者對「平價卻有品質」的欲望是一致的，對衣服是，對壽司也是。他在跨足餐飲業隔年，就大膽投資中央工廠。對於成衣業者來說，這是常態，但在二十幾年前的餐飲業，卻很少人這樣做。
那時，壽司霸用一年時間開出超過十家分店，當分店數越來越多，陳津秋也開始注意到，光是一台包裝壽司的機器就必須投資近百萬元。如果店再開下去，將越來越不划算，再加上醋飯有製作技巧，因此開始建置爭鮮的第一座中央廚房，在這裡一次捏好壽司、單顆包裝，再送貨到各店。