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策略五 啟動有效的期望
對業務設定清楚的期望,並根據貢獻度排列出優先順序。明確指出完成每一則期望的獎勵。
本章的目標:說明為什麼光是設定清楚的期望或最終目標是不夠的,並檢視如何定義銷售業績貢獻度以及與獎勵之間的關係。我們將學到如何啟動期望機制以提高業務績效,並理解本策略在整個脈絡中的位置與關係。
問題:過於一般、失去準頭的期望
公司CEO在年初所提報的計畫中,絕對不會只有寫上「營收成長達到百分之二十五」而已,董事會希望看到詳列具體的成就,只提到跟錢有關的期望,太過一般普通了。然而,這情況跟業務只談要求與結案的時候如出一轍。領導一個包含各種不同角色的高效能團隊,所需要做的不只是分配數字而已。若未能一路建立起確實有效的清楚目標,追究責任只會引起不良的後果。
舉例來說,有個業務團隊被指派銷售一個還沒準備好上市的產品,業績目標是兩百萬美元。僅憑著簡要的一紙說明,也完全沒有銷售這類產品的經驗,該團隊的經理就對業務與支援人員公開宣示這個業績目標,也沒有訂定業務範圍。既無訓練課程,也沒有個別釐清職責。這個期望其實很簡單,就是業務人員自己要想辦法達到業績目標。當然,沒有人達到目標,所以薪水降了,甚至該年度還沒結束,重要的業務人員就離職了。營收目標雖然清楚,但是達成目標所需要的工作卻相當模糊。
解決方案:啟動有效的期望
我們不是在講什麼業務拜訪,更不是在談衡量營收成果的重要性這種顯而易見的事情。我們都知道,對最終成果負起責任是最基本的事情。在觀察過如此多的銷售大師之後,很清楚地看到這個銷售團隊忽略了第三種類型的獎勵。這道策略不容易表達清楚;不過,我所遇到的銷售大師們可以幫助我們定調。
發揮作用的工作
譬如說,我記得自己在多次嘗試減重三十磅而失敗之後,終於搞清楚減重的必要條件:持續透支熱量(吸收的熱量比消耗的熱量少)。坊間有各式各樣的體能活動與激進的10天節食速成法,成千上萬的人不斷地周旋搖擺於各類「專家」說法中,成就了流行瘦身產業的繁榮興盛。
我拜訪一位通過認證的健身營養專家,學到一件眾人已經料到但仍不願接受的事情。
「減重的一個殘酷事實,」他說:「就是有努力好過沒努力,可是努力不一定總是等於結果。我們應該盡己所能,不但要做對事情,還要用對方法,才能做到熱量透支。就是這麼簡單。」
訓練員告訴我,就我的情況來看,一個星期多消耗3,500卡路里,可以減輕一磅。如果我想變瘦,就要做到這一點。
維持每週的熱量透支,因為幾乎沒有任何風險,是值得採行的做法。正確的飲食與運動似乎比坊間流行的瘦身方法困難,但是更有價值,因為體重會逐步下降。比起一般無效的活動或速成節食法來說,讓自己一周減輕一磅,感覺上要來得實際多了。
如果你從事的是一般的業務推廣活動,諸如陌生拜訪、會議、提案等,那就跟流行減重並無二致。你可能覺得自己在做的銷售活動是對的,一定會有成績;其實不然,你的做法太過一般,所以與結果背道而馳。同理可證,完全只看業績目標就是速成減肥法,透過激進的做法直接跳到一次性的結果,事實上是不可能持久的。每週完成一定的期望,對結案有實質貢獻,就是健康減重法,假以時日平衡吃進去與消耗掉的熱量,方能有效地創造出必然、持久的成果。
第三種責任:有效的期望
對一個業務主管來說,模糊就是致命傷。
「你要把事情一一拆解開來看,」其中一位大師說:「不斷找出有用的做法,讓手下的人負起責任。所有的事情絕對要清楚、權責分明、自動自發。」
為了提高業績,一位領導人的「重要例子就是清楚的定義出應對客戶的方法,檢視應該採取哪些步驟,以及預期成果為何。」
「我們自己也應有所擔當才行,」另外一位銷售大師說:「你獎勵人們的次數一年要多過一次,這個意思是有時候除了年度業績目標之外,你還要獎勵別的事情。」
我們在前言介紹過的銷售大師波,描述了他在前一年拿到百分之十八的成長率、排名第二的佳績之後,面臨第二年目標成長百分之二十九的挑戰。
「這真的要花上好一番功夫,」他說:「我們需要深刻反思,找出應該做的事情,不要遙望山頂那個巨大的目標;一次一個動作,讓自己有機會離目標更進一步。我得要相信,無論現在的情況如何,只要保持正面的態度,做我所知道正確的事情,事情就會成功,而不管結果如何,我都會欣然接受。」
「我們在前一年稍早就已經做了一些競爭性的佈局,」波接著說:「我們把策略拆解成一個一個可執行的部分,每一個部份都要做到。我們如果不能全都精準一致地命中目標,就沒辦法做到數字。前半年只有幾件事情照著我們的意思進行,當然,整年來看,我們有驚無險地在過程中都做到預計完成的工作。」
由於波大部分的收入都在年終實現了,所以他們並未真的半途而廢。
「我們緊盯著拿下剩下的客戶、完成年度目標所應該做的全部工作,」波解釋說:「整個團隊都上緊發條,完成了每一個可執行的部分策略;我們最後以達成那個驚人目標的百分之一百零五收場。就像我所說過的,一百零五要比起我曾經達成的百分之一百五或兩百感覺更為意義重大,因為我們成功的攻城掠地,實踐目標。」
誠如波所謂的「可執行的部分」,一個有效的期望,並非透過笨重的報告鉅細靡遺地管理一項單獨的行動,而是去描述出數個重要的活動,確保其對銷售有直接的貢獻。
舉例來說,有效的期望,不只是陌生拜訪而已,還要是對準紅心的陌生拜訪。光是拜訪合格的待開發客戶尚不足夠,還要約訪到有購買興趣的合格聯絡人才行。這些期望並非毫無助益的支援活動,而是能帶來進度的具體步驟,每一個步驟都包含了數個讓生意成交或對年度目標有益所需要的特性。它們不是以電子郵件廣發的提案書,而是透過潛在客戶的決策者確認過完整性與適用性的活生生的提案。要注意,這並非意味著銷售過程中的每一個步驟皆要鉅細靡遺,那樣只是在打發時間罷了。我們此處所講的,是少數幾個為了生意能走向成功的關鍵動作。
完成這些有效的期望之後,剩下的就是時間,還有每一個期望都有足以讓事情往前進展的具體獎酬。事實上,對啟動期望而言,貢獻度與獎酬掛勾正是最具有刺激性的一種組合。
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