【我為什麼失敗】

──突來的電話

2004年12月12日星期天晚上九點，我在家看電視。手機突然響起，是我的老闆，MTV電視台亞洲區的主管。當時我是台灣MTV的董事總經理。

「Tom，你可不可以到遠東飯店來一趟。我和總部的幾位同事在這裡。」

老闆的辦公室在新加坡，我並不知道他來了台灣，更不知道總部其他同事也來了。電話中我沒有多問，掛上後立刻換衣服。我知道：這是大事。

二十分鐘後我走進飯店咖啡廳，老闆和另外兩位主管已經就座。他們坐的姿勢，和那場面的態勢，跟半年前我在總部求職面試時一樣。

我坐下，大家心知肚明這次見面的不尋常，但仍行禮如儀，把寒暄說完。

然後老闆冷靜地說：「Tom，台灣分公司必須裁員。」

──半年前意興風發

我回想起半年前，進入MTV台灣分公司的第一天，老闆幫我辦了一個風光的party。五十位同事齊聚在lounge bar一般時髦的會議室，老闆高調地介紹我：「我要介紹Tom，王文華。大家都知道他作家的身分，但從今天起，他也要以董事總經理的身分，帶領大家。」

這繞口的「董事總經理」頭銜，是「Managing Director」的直譯。通常頭銜愈唬人，頭銜背後的人愈可能是紙老虎。但當時，我不知自己是不是紙老虎。

老闆介紹我上台，同事們掌聲響亮，甚至有些誇張。我像得獎者一樣一邊揮手一邊走上台，然後簡短卻堅決地發表了我對公司未來的願景。我看到台下半信半疑的眼神，我提高音量，試圖把大家的懷疑壓下去。講完下台，掌聲比上台時更響。但我沒有得意，只有壓力。

當我接下MTV董事總經理的職務時，老闆明確地告訴我他的期望：我請你只為了一件事，增加公司的利潤。

多麼直接、誠實的期望！他沒有要我打造品牌、沒有要我提振士氣，他沒有要任何虛無縹緲的東西。他只要所有老闆和股東最需要的，也是所有專業經理人最應該給的：利潤。

我喜歡明確的目標，也喜歡電視這個產業。於是我離開了工作五年的博偉電影公司（迪士尼在台灣負責電影發行的子公司），投入名稱相近、性質卻截然不同的產業。

──從買方到賣方

性質怎麼不同？

在博偉，我們行銷好萊塢電影。片子強，戲院會求我們。有大筆廣告預算，媒體會求我們。我們是買家，有很多談判籌碼。

在MTV，我們賣廣告。我們求別人。

我當然知道這兩份工作的基本差別，但仍自信滿滿地接下新職。

上任後，我才發現「增加利潤」並沒那麼容易。方法很簡單，開源節流而已。但實行起來，四處碰壁。

「開源」就是要多賣廣告。國內廣告主買廣告時以收視率為標準，MTV是專業的音樂頻道，雖有死忠的年輕觀眾，但收視率比不上一般綜藝台或新聞台。收視率不好，廣告就難賣。

「開源」困難，「節流」就重要。公司有五十人，每月的固定成本是沉重的負擔。「裁員」這敏感的字眼，像農藥或味精，看不到，但一直在那裡。洗也洗不乾淨，直到某一天爆發出來。

上任半年後，它爆發了。

在遠東飯店，老闆說：「Tom，我們需要你留下來，但公司必須裁掉一些人。」老闆打開桌上的資料夾，拿出一張紙：「這是我們建議的做法。」

聽到自己沒有被裁，我的緊張消退了，但立刻湧上的是沮喪。

他打開的，不只是資料夾，也是一罐小蟲。建議做法包括裁員名單，我看著那張表，上面一個一個的名字，像蟲一樣，從我的眼睛，爬近我體內，接下來幾天幾夜，不停啃蝕我的內臟。

──老闆不是壞人

到我看著裁員名單那天，我已在外商公司工作十年，看過裁員的場面。大家都喜歡雇人，沒有人喜歡裁員。我們喜歡把裁員的老闆看成豬狗不如的冷血動物，但他們也只是在執行資本主義中一件不悅的差事。資本主義也有很多快樂的事，如高薪、紅利、股票選擇權，但裁員顯然不是其中之一。

所以我對資本主義，對於「裁員」本身，並沒有情緒反應。當時我在遠東飯店之所以沮喪，是因為連建議的裁員名單都出來了，我卻從頭到尾毫不知情。以致於幾天前，跟同事一起吃晚飯，酒酣耳熱之際，我還拍拍同事的肩膀，毫無保留地激勵他們說：「我挺你們，我們一起大幹一場！來，我先乾為敬！」

那晚的會議結束後，老闆送我走出飯店。他說，「Tom，公司對你還是有信心。這次整頓後，我們一起再把公司做起來。」

我沒有回應，面無表情，坐上計程車。

回家後，我的沮喪慢慢變成冷靜的分析。

我憑什麼沮喪？憑什麼擺臭臉？這並沒有不公平。公司付我高薪，給我福利，事先就說得很清楚：增加獲利。我也答應了，薪水也拿了、花了。現在我做不到，公司親自來做。天經地義！我做不到，要讓總公司的主管犧牲週末，大老遠飛來收拾爛攤子，是他們該擺臭臉，不是我。

決策過程中沒顧及我的感受？這是哪裡？我是誰啊？這是一家公司，不是心靈成長班。我是專業經理人，不是精神科的病患。長大吧，王文華！在競爭激烈的資本主義中，公司不可能時時刻刻顧及到每個人的感受。在你上任那天，公司非常顧及你的感受，給你辦了一個既有面子又有裡子的party。但那是特例，不是常態。你不能把福氣，當成空氣。

再說，當你這個月沒辦法交出預算書上的營收時，你可曾顧及老闆的感受？

──為什麼我失敗了

於是我的情緒很快就平復了。接下一整夜我想的，是更深、更重要的問題，也是我寫這本書的原因：

為什麼我沒能達成公司交付的使命？為什麼我失敗了？