當路易斯‧郭士納擔任IBM執行長，被授權負責扭轉一九九一至一九九二年間該公司瀕臨死亡的命運時，他面對的是崩潰的市場，以及過去曾經極為成功，現在卻被思維模式所困擾的公司。在討論到為了轉變IBM的商業模式，並且扭轉其獲利能力的重大戰略決策時，他說：「這些決策中最難的部分不是技術，也不是財務轉換的需求。而是改變文化──成千上萬人的思維模式與直覺。」是的，就是思維模式這個東西。

科學的歷史闡釋了這些問題的聚合本質，正如同經由湯瑪斯‧庫恩(Thomas S. Kuhn’s)對於科學革命之研究所看到的一般。在這個案例當中，庫恩成功地呈現了物理領域如何逐漸地從一個組織「典範」如牛頓物理學，移轉到愛因斯坦所提出的完全不同的模型。這種典範移轉往往是一個漫長的與令人傷感的經歷，因為這些經歷而讓歷代以來的專家們逐漸瞭解其組織模型的缺陷最好是能夠以一個新的、完全不同的模型來詮釋。一般而言，年輕的科學家以熱情擁抱新的模型，然而資深的實踐者則是仍然依附舊的模式。然而極端的來說，老科學家致力防禦固守他們喜好的模型，他們感覺到個人自尊與智慧都受到威脅。

經理與執行長的情況並沒有太大的不同。所以這就是思維模式的問題；當一個人的觀點是固執於反改變與反創新的時候，這個觀點就成了你為了打造一家成功創新企業而需要與想要執行之工作的巨大絆腳石。當你執著於過去的方式時，改變將會成為你完全沒有能力有效面對的威脅。

整體而言，以下是四個最為狡獪的思維模式陷阱：
執著於事情現在的模式、執著於現況；
以短期思維耗盡長期思維；
太多的增進式創新，但是欠缺突破式創新；
忽略變化的意義、變化的速度以及變化的衝擊。

是否有任何一項特徵適用於描述你自己、你的同事或是您的組織？如果是，你的創新總體計畫的目的將是戰勝這些人，以及所有一切阻礙創新成功之路的廣泛議題。而在過程中，你必須讓經理人們具備跳脫當前企業營運已經置入給他們的思維模式巢臼的能力。

本書所介紹的架構、原則與工具將會說明如何在不影響每天例行工作責任的情況下而從事創新探索的方法，而且這樣做之下，你將會大大改善成功所需的短期與長期前景。

創新總體規劃架構總覽

如果要在任何領域取得進展，必須發展出一個架構，也就是一個能夠組織所累積之知識的結構，使大家能夠熟悉它，並且將關鍵發現整合於一組原則之中，讓這些發現變成可理解的與可執行的。法律、政府、科學、技術、商務、以及醫學都已經進化出相關架構，而且每個領域都是隨著能夠提升這些原則的深度與效益的新穎見解出現而產生進化，這些進化也將會被轉變為實務應用上的改進。

從廣泛的角度來看，似乎可以合理地說人類對於創新的理解還沒進化到類似法律一般的狀況，雖然直覺驅動的創新實踐幾乎與人類文明一樣古老(甚至根據某些記載，它還遠早於人類文明，因為大自然本身就是奇特的創新者)，將創新以系統化、可管理的規則進行探討的方式也只是近兩百年來才進入人類的文化之中，因為從化學工業在一八五○年代開始系統化研究與發展到現在也不過是一百六十年前而已。我們仍舊還處於將神話與神奇的想法從可靠方法論的硬事實中分離出來的階段。

在我們的目標裡，理想的創新架構應該是對於所有類型組織都是有幫助的，不論是大企業或小公司、公家與私人單位。而且一定要論述並架構一系列包括從三萬英尺高空俯視的創新策略到創造力思維之內在秘密，以及兩者之間包羅萬象的領域議題。

我們必須知道如何創建與管理一個嚴謹的創新流程，以及如何培育創新文化並且在我們組織內部同仁身上產生創造力與創新精神。而且，我們還需要工具。

並且，儘管這些都是複雜的課題，最好架構本身仍然可以是簡單而易於理解的。

在探索大量的選項與議題之後，我們發現構思創新與定義創新之總體規劃的最強而有力的架構可以藉由詢問五個簡單的問題而獲得：

為什麼創新？
進行什麼創新？
如何創新？
誰來創新？
在哪裡創新？

這是創新架構的整體結構，雖然這些問題很簡單，但答案卻非常不簡單。事實上，答案是相當細節的；因此才需要一本書。

為了讓你總攬後續各章的內容，以下是本書的架構一覽。