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TPS的基本原則

前面已經介紹過,豐田汽車為了實踐五個基本想法,而把這些想法轉化為TPS活動來加以展開。那麼,接下來我想說明一下,究竟TPS活動是如何進行的。然而台灣現在的生產型態,並不能直接套用這個TPS方法,適合台灣的TPS推行方式,將在本章節最後敘述。

在進入主題之前,我想先稍作說明的是,這個TPS的概念不是只有豐田汽車在推行。各位一定都知道麥當勞這家速食餐廳吧!從台灣到世界各地,都有他們的連鎖分店。日本的電視頻道曾播出「麥當勞改革」、也就麥當勞在日本全國各地進行改革的故事。看完節目之後,我深深地感受到麥當勞的改革,根本就和TPS活動的真諦不謀而合。

過去,麥當勞為了可以盡早把商品提供給顧客,常常會將商品「事先做起來放」,這就像是工廠為了對應顧客的需求而維持在庫。不過事先做好的漢堡當然缺乏「新鮮度」。在真正進行顧客服務時,首要考慮的當然是商品的品質、也就是「新鮮度」,再來才是「要迅速供餐不讓顧客等待」。當然在追求效率的同時,也要追求可以獲利。

事先做好的漢堡不夠新鮮,而且賣不出去的話也只能丟棄。那些丟掉的漢堡成本,全國加起來據說一年高達數五、六億日圓,這些金額全都成為浪費。於是麥當勞想到一個最佳解決方案,就是TPS所講求的「必要的東西、在必要的時候、只提供必要的量」,也就是「現點現做商品」供應給後工程(顧客)的模式。這個做法簡直就和TPS生產方式的觀念一模一樣。

於是麥當勞不再事先做出漢堡擺著等客人來買,而是改為等到顧客點餐之後、只做顧客所點的份量,提供現做的漢堡給顧客。這時候的課題也轉為要如何不讓顧客等待、盡早做出漢堡來。改善的重點方向訂出來以後,便開始進行改革行動。結果他們很成功的戰勝了這個課題,使得顧客點餐之後可以在不到一分半鐘的時間內,完成從商品提供到結帳為止的程序。
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