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圖書周年慶
內容連載 頁數 6/7

大多數組織在改變時都面臨內部阻礙。這可能是種認知阻礙,因為大家會拘泥現狀;或是由嚴重的本位主義所產生的內部緊張與衝突,造成內部勾心鬥角的阻礙;要不然就是動機阻礙,因為大家專注在要做些事情來應付,但缺少活力、熱情與動力去做出真正的改變。例如,伊拉克國家青年交響樂團的保羅.麥卡林登面對的阻礙是將多年內戰造成的民族分裂重新組成團隊;在賽博集團,根深蒂固的做事方式與懷疑論,呈現出組織有待克服的阻礙;馬來西亞政府面對的傳統阻礙,像是部會的本位主義與跨部會的緊張關係,扼殺目前大部分的政府效能,更不用說官僚與公務員保守心態所產生的動機阻礙。

諷刺的是,我們的研究顯示,組織最常見的兩種作法反而是造成轉型失敗的原因。首先,多數組織將策略的創造與執行視為是分開、按照順序的活動。一組人設計一種策略,然後交給另一批人執行。在大部分的情況下,對策略與創新的學術研究會進一步證實這種分開與按照順序做事的有效性; 第二,要執行的時候,大部分的時間與注意力都專注在做出結構改變與採取賞罰分明的方式,例如改變控制幅度、調整獎勵機制、設定關鍵的績效指標等。

雖然賞罰分明與結構改變都有一些作用,但卻很少能激勵或建立大家的信心,可是這卻是創造轉型改變的關鍵。要做到這點,組織基本上要與平時的做法相反。

不要把執行視為策略設定後要做的事,必須從一開始就成為策略的一部分,否則大家不會把執行當成是自己的事。此外,需要關注大家的情緒與心理狀態,而不是將大部分的力氣擺在操縱結構、處罰、獎賞等制式化的工具。如果能透過激勵與建立大家的信心,將新策略當成是自己的策略來推動,他們才會穿越並克服你面對的內部阻礙,承諾去考慮改變。
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