前言　有了天命，一切都有了意義
 
二○○七年，我站在《財富》五十大企業的一群資深領導者面前。在為期兩天的真誠領導力學程，我負責教導天命課，那是其中一個教學單元。當時，就連我也懷疑天命跟領導力之間是否真有關連。說到頭來，在總計十二章的真誠領導力實戰手冊中，〈天命〉只不過是其中一章，還是我教課的前幾年協助比爾．喬治寫成的。
 
當時，我以為天命跟領導力底下的其他重點領域十分類似。熟知試煉故事即是重點領域之一，試煉故事把我們打造成領導者、闡明我們的價值觀，或發揮我們尚未充分運用的優點。我以為天命的作用不如前述重點領域，覺得掌握前述重點領域才是贏家，所以我的重心放在前述領域，在天命領域上花的時間比較少。
 
該家公司請我把天命納入教學單元，想當然耳，我推託了。公司很堅持，我雖有異議，卻還是同意了。結果他們是對的，我錯了。二○○七年至二○○九年，在最難應對的領導者面前，我多次教導真誠領導力，那是該家公司最艱困的時刻，股價從五十六掉到六。對這群領導者而言，那是最為嚴峻的考驗，可用來檢驗哪些做法最有用。
 
畢業學員表示，以前必須大量裁員或大幅改變方向時，大家向來有個共識，誰要是領導大家度過艱困時刻並做出困難的抉擇，事後就會受到照顧。可是那次的狀況不一樣，高層團隊陷於絕境，有如四面受敵，而大家能確定的只有一件事，沒人可以全身而退。那麼，當你的認股選擇權的股價跌到谷底，大家拿不拿得到薪水都成了問題，公司的未來難定，此時的你該怎麼做呢？
 
試想自己會採取的做法吧。
 
某位領導者提出的答案嚇了我一跳。他說：「聽著，我很清楚，認股選擇權、紅利、升職，這些再也沒指望了。我以前仰賴的外在動機，全都消失不見。我們以前擔心的經濟動盪，現在已經擺在我的餐桌上。我唯一能依賴的，是我身為領導者所秉持的天命，而這正是學程的內容。於是，我對團隊說，這個時候，我沒什麼能給他們的，只能表達出我所支持的，而我的天命一直以來都是成為激流泛舟的嚮導，帶領大家安全划到另一端。如果有人不想做這種事，我明白。不過，留下來的話，我們會共同度過最艱鉅的十二個月，至於結局如何，我不做保證。」