為了寫這本書，我們拜候了不少超級連結者，有趣的是其中很多人其實相當謙虛低調，完全不是一般印象以為的那種外向、強勢、富有吸引力的交際高手。美國作家葛拉威爾描述他在芝加哥當代藝術博物館的招待會見到的魏絲博格「她看起來有些茫然……有時候有點害羞，一開始還窩在房間一角，站在後面觀察。」她也不具備傳統印象裡的那種領袖魅力，「她不是很引人注目，不是那種一走進房間所有人的眼睛都會跟著追蹤的人。」對於我們這些在大團體裡有時會感到不自在的人而言，聽起來比較開心、也放心多了。由此可見，你不一定要熱衷跑趴才能當一位成功的連結者。很多人內心深處其實痛恨跑趴，因為派對裡的連結往往虛假膚淺，沒有友善交往的條件與背景。有價值的連結通常是很自然的，彼此之間感到意想不到的投緣，可能是因為擁有共同的興趣或性格上互相吸引，也因此不必硬聊瑣碎的話題或覺得有連結的義務。
 
第11章 弱連結事業
 
▍有效減低失敗風險
 
成功企業的管理者若希望盡可能增加弱連結，以及減少強連結帶來的僵化，應該可以從貝恩公司及布朗克斯兒童中心的故事得到一些啟發。若要激發弱連結的功效，扁平的結構與專案小組很重要，同樣重要的還有：讓鮮少見面的人能透過非正式的機會認識與交往；聘雇多元人才；讓員工輪調到不同的部門、職務與地點；與其他組織進行半結構化的合作，包括互相交流；鼓勵員工與公司以外的人培養關係。若能延攬超級連結者為公司服務當然很好，那就和身處產業界的「全球重鎮」一樣重要。
 
一個組織若經營得太成功或有太多的強連結，可能就會有失敗的風險，預防之道在於對這兩種問題隨時保持警覺；對新出現的競爭對手（不論規模多小）寧可過度緊張；請一位資深主管扮演「烏鴉」的角色，專門與公司的策略唱反調，每當嗅到一絲潛在的風險，立刻重新檢討策略；如果有低成本的科技或營運方式可以運用，或是潛在對手已開始運用，必須願意進行政策大轉彎或減少最賺錢產品的銷售量；找出新類型的顧客，開拓新市場（至少作為實驗）；將具備不同心態的「異議型」主管帶進最高層級。