Suzuki 50c.c.輕型機車「Choinori」

實現「1c.c.＝1,000日圓」產品的知識
～讓可發揮成本意識的本質成為固定「模式」～

故事篇

不管是電綜也好，還是Canon也好，在任何一個實例之中，都很容易獲得一個印象，那就是都是在最先進的領域上進行商品的知識創造，不過，在下面所要介紹的Suzuki的例子之中，主題卻突然轉變為成本的降低。而這種創造性的成本降低，到底和那種容易學習模仿的成本降低有什麼不同呢？簡單來講，前者是不容許其他公司追隨，可確保競爭優勢的東西，而後者則是陷入價格競爭泥淖消耗戰中，領先其他公司的東西。以下，我們試著以Suzuki的成本降低為例，來看看這個具決定性關鍵的不同點吧。

面對「世界性生產工廠」的中國，企業究竟應該如何做才能進入可維持競爭力的創造性成本降低的領域，以繼續君臨天下呢？有關這一點，日本國產的Suzuki 50c.c.輕型機車「Choinori」是一個說明日本如何創造產品的最好例子。這台價格5萬9,800日圓，只有過去價格一半左右的機車，自2003年2月上市之後，於九個月內就銷售了5萬5,000台，遠遠超過了每月銷售2,000台的目標，這種快速攻陷消費市場的消息，每週都登上了大眾媒體的版面、相當熱鬧。

這是總公司的一樓，在寬闊的產品展示室中，自創業以來的二輪和四輪車的新產品，都按照年代順序整齊的排列著，而Choinori就被陳列在這個專區之中。從實際的產品看來，相較於其他的機種，Choinori漂亮的被省略了許多繁瑣的部分，但其實這種印象是不正確的，Choinori並不是從「省略」的創意作為出發的。

「排氣量1c.c. ＝1,000日圓」

一切的事情，都是從該公司的鈴木修董事長所揭示的這個目標開始的。因為是前任總經理的女婿的關係，這位從銀行員進入Suzuki，並一躍成為每年營業額高達數十億日圓（聯合報表2兆日圓）的大企業的經營者，已被大家認為是一位具有獨特經營觸覺的知名人物。不管如何，這個目標也是Suzuki風格的成本降低的具體表現。

50c.c.輕型機車（Scooter）的價格，自進入1990年代之後，就隨著豪華的結構與外觀而逐漸上升至12～18萬日圓之間。為了打破這種局面，鈴木遂決定製造排氣量每1c.c.等於1,000日圓，也就是50c.c.等於5萬日圓的國產品。這個目標，雖然已經在「Alto」的輕型汽車之中達成了，但是鈴木也針對二輪車說：「無論是四輪車或是二輪車，都是附有電動機的乘坐工具，這種道理沒有改變。」這是1994年左右的事情。

Choinori從構思到正式推出，之所以需要將近10年的時間，主要是因為必須針對輕型機車進行「價值觀的重建」這個障礙的突破之故。這也只有Suzuki才有可能做到，所以，在這裡面就隱藏著讓Suzuki持續增加營收與獲利的祕密。

Point
不考慮「顧客的最大公約數」，擁有自己的價值觀

「在以1c.c.＝1,000日圓作為目標之下，雖然製造出各式各樣的車型（Model）來進行試錯，但是卻始終無法達成。於是一直重複進行這項工作。」

說這番話的人，是負責產品企劃和與其他部門協調的中村哲鐵也（二輪車第二技術總部企劃組股長）。在計劃（Project）被正式承認之前，早已在以產品企劃負責人為中心、設計部門的聲援，以及數位志同道合的人的結合下，經過了數年的車型嘗試製造的摸索期。中村說：

「最初所採用的降低規格的方法，是針對輕型機車的基本性結構來考量，也就是說，收藏安全帽的地方、把手部分附帶大燈與方向指示器的開關、前後輪的懸吊系統（Suspension）等，從這些輕型機車的一般規格著手，設法將一些需求性不太高的東西省略。」

省略的方法是一般降低成本的手法。結果，這種方法也產生了一項產品，那就是，2002年2月上市的「Let’s II Standard」，在這個產品中，能想到的部分幾乎都被省略下來了。

外觀裝飾用的零件拿掉了，不烤漆，在一定要的地方就用最便宜的黑色，沒有側面支架（Side Stand），也沒有燃料儀表，只有燃料用完的警告燈，連產品名稱的標誌（Sticker）也被取下。然而，即使絞盡腦汁把重量減少到蠅量級的拳擊手，價格也要10萬5,000日圓左右。拿半年後本田在中國生產銷售的「Today」也要9萬日圓來比較時，就可以知道當時是如何向極限進行挑戰了。為了減量而絞盡腦汁的中村說：

「但是，已經無法再向前踏出一步，因為已經沒有可以再拿掉的地方了。」

再繼續尋求可省略的創意，已沒有什麼道理，因為在達到極限的事情當中，已經展現出深入骨髓內部的成本意識。

Suzuki這種徹骨的成本意識，只要踏入Suzuki總公司就會馬上知道。第一次來拜訪的人，都會對沒有接待櫃台大為驚訝；而提供給供應商進行協商的大房間，則被分割成很多小區塊，協商一結束馬上拉一下桌子上的繩子，把日光燈關掉；窗戶都附有紗窗，如果天氣熱的話就打開窗戶，盡量不使用冷氣；牆壁上貼有員工年收入的每小時換算金額，用來警告大家不要浪費時間。

與眾不同的成本意識的發起人，不用說就是董事長的鈴木。他本身會坐「木靈」號火車的普通位置，從兵松車站到總公司部也不使用公司車，而是自己坐計程車。在這種文化之下，員工養成了一種習慣，經常會思考：「什麼是必要的，什麼是不必要的。」

中村也說：「譬如，看到自動鉛筆（Sharp Pencil）時，就會想到插在口袋上的掛鉤真的有必要這麼長嗎？如果是董事長的話，他會怎麼做呢？自然而然的就會想到這些。」

正因為是降低成本達人，所以Suzuki把它發揮到了極限。即使如此，成員還是沒有放棄挑戰，繼續進行產品開發，因為，成員都知道1c.c.＝1,000日圓的目標，不是高層單純的隨興之作或金錢計算的吝嗇精神。在平時，鈴木就經常把下面的話掛在嘴上：

「產品製造是一種文化。日本為了追趕並超越歐美、渾身滿是汗水油漬的文化，若輕易的帶到中國去是會讓人懊惱的。日本的人事費用是中國的30倍，這一點是無法和中國相比的。如果是這樣的話，那麼，就試著用30倍的智慧汗水，來達成1c.c.＝1,000日圓的目標。」

天天接觸這些話的員工，一看就知道，他們都感受到了高層想朝超大量營業目標邁進，堅持國產品的想法。

「這樣下去無法突破界限。」
「怎麼樣才能達到目標呢？」

成員再一次針對自己到底想要製造什麼？使用者者到底要求什麼？等等的問題，進行徹底的討論。中村透過各種的市場行銷活動，在現場和顧客進行接觸之後，終於瞭解到有近半數的輕型機車的使用者每天都有單程兩公里的使用。「如果是這樣的話，那麼……」成員們獲得了一個結論。

「回到原點，從在自行車上裝上引擎這個地方開始吧。」

這樣一來，已經不是要拿掉覆蓋於車身全體上的零件了，而是轉換成先剝光全身之後，再要求只裝上必要零件的反向思考了。中村說：

「如果要符合顧客的最大公約數的話，就無法突破障礙。到車站兩公里左右的車程，比起利用自行車還要感覺不錯的話就夠了。所以，在這樣的利用場域的限制之下，價值觀需要重新建立起來。」這是開始銷售的前三年往事。