第四章 永遠保持創業熱忱

一切的事都會在兩週內決定
除了員工不需要擔心損益之外，蘋果跟許多企業不同的一點，在於它的組織是依功能來分，而不是依據產品或其他的架構概念。大型企業很少能夠依據功能來組織，那就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部。然而，依據「功能」來管理正是蘋果成功的關鍵。榮恩．強森（Ron Johnson）離開零售商Target、成為蘋果零售部門主管時，零售存貨的控制權不在他手上，而是由當時的全球營運資深副總裁庫克負責。強森沒有挑選哪些產品要放在店裡，而是把蘋果全部的產品都擺進去。他當然還是有掌控很多東西，包括展店位置、商店設計、店面購買、人員訓練等等。在大部分的公司，負責網站銷售的主管會掌控網站上放的圖片影像，但蘋果不然，蘋果是由圖像藝術團隊來為整間公司挑選。

在蘋果與眾不同的管理架構下，主管只擁有有限的權力，但同時也不需要擁有第一流的管理能力。蘋果會請你來工作，是因為你很會打球，而不是因為你很會當教練或經理。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。有的人可能會覺得這是一個弱點：艾夫是蘋果最有權力的主管之一，多年來都上達賈伯斯的天聽，但卻沒有生意上的頭腦。然而從另一方面來看，這點卻跟蘋果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能讓製造與營運團隊為了他的設計理念，完成看起來行不通的要求。讓他的理念成真要花多少錢，是別人要煩惱的事。這樣的行事風格，最後得出來的就是蘋果的產品，例如艾夫異想天開地堅持iPhone必須擁有不鏽鋼的框，iPad必須使用工業等級的玻璃，這些都是那些擔憂預算的經理永遠做不出來的產品。如果艾夫綁手綁腳，必須擔心財報數字，蘋果在美國東岸曼哈頓第一家零售店想要使用義大利大理石的時候，他會堅持材料必須先運到西岸加州的庫比蒂諾，給他檢查嗎？

「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法牴觸一百年來工業社會中的商學院所教的東西，特別是二戰以後哈佛商學院所教的「一般管理」。賈伯斯喜歡新創公司的活力，長期以來，他一直很厭惡「一般管理」。他在一九八○年代創立蘋果的時候，曾經斥責推出拍立得相機的寶麗來（Polaroid）與全錄等大公司已經失去自己的精神。賈伯斯在一九八五年接受《花花公子》雜誌訪問時曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」

賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。賈伯斯說：「蘋果出問題的地方，不是貢獻心力的那些人。我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。我們要把優秀的技術人員升上去做經理。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」