（摘自本書第71章）

〈以訓練改造文化〉　布蘭特

布蘭特（Bill Brandt）領導美國伍馬克公司（American Woodmark）經歷了三種不同的組織結構和重大的景氣變動，銷售額從一千五百萬美元竄升至一億七千萬美元。在本文中，他描述改造訓練結構如何重新激發了員工對學習的熱誠。

一九八九年，美國伍馬克憑著提供顧客少數幾種廚房和浴室用櫥櫃，並且在一週內送達美國大陸的任何地方，而締造了空前的佳績。一九八○年代，我們在獨立經銷商、大營造商和家庭用品連鎖賣場等市場上獨占鼇頭，飛躍成長。儘管公司所有的財務指標都呈現一片榮景，但是我們可以預見，公司的未來完全要看我們能不能開創出學習型組織的文化，公司從第一線員工到身為總裁的我，都必須學新的行為模式。

因此，我們的「一九九五年願景」涵蓋了新文化和六年計畫。儘管我們已經有心理準備，必須投入大量的資源和努力，才能改變價值、行為和工作方式，然而我們並沒有預料到在我們目前的文化中，隱藏了許變革的根本障礙。

今天，六年計畫已經進行了三分之二。願景中最重要的文化改造，我們花了許多時間，才開始看到新文化隱然成形。我們學到的一課是，正式訓練非常重要。我們的三階段訓練計畫，在兩方面意義重大。第一，我們利用訓練來溝通公司推動變革的原因及改變的方式，賦與非正式的行動具體的意義。第二，大多數人仍然認為文化改造是由外力所造成的，訓練能讓所有的員工都學會積極的改變自我。

第一階段：實驗一敗塗地

美國伍馬克公司並沒有統一的管理風格，不同的部門各自以其獨特的方式詮釋大家共同的價值觀和原則。我們在第一階段安排了好幾種實驗性的課程，來訓練人們新技能，例如簡化工作流程、縮短生產週期、減少庫存以及其他能產生具體成效的技術。我們請外界的顧問來設計及帶動其中幾門課程，我和顧問密切合作，並且監督訓練的進度。我期待這個實驗計畫能變成很好的示範，令組織其他成員欣賞和仿效。

但是，大多數的課程卻一敗塗地，既沒有引起熱烈的反應，也沒有產生具體成效。他們還把這些課程視為「我」心愛的計畫，使我在羞辱之外，還備受打擊。

現在回頭來看，由於先遣小組也沒有得到高層的充分支持，因此根本無法有效的解決衝突，大家也不明白，一點點衝突反而能促使我們達成目標。衝突往往被視為失敗的徵兆，這種想法更令先遣小組害怕他們的訓練和計畫只不過是「每月重點」而已，很快就會煙消雲散。

第二階段：流程改善，有得有失

一九九一到一九九二年間，我們展開了第二階段的訓練，慢慢在高階主管之間建立共識。我們為公司擬訂了「持續改善流程」的願景，宣布全公司二千名員工都必須學習「為美國伍馬克公司的最大利益而作決定」。我們利用半年一度的員工大會和各種訓練課程，與半數的員工溝通這個願景，同時建立了三十幾個新的跨部門小組，每個小組背後都有一位高層主管擔任後援，另外大約有五十個原本的工作小組自然形成的「日常流程改善」小組，他們有權提出各種改善建議，並且在自己的工作崗位上執行構想。

最後，我們建立了訓練部門，並且安排了好幾位全職的輔導者協助推動訓練和團隊發展，另一方面，我們也借重顧問來開發新觀念和訓練內部的輔導者，而不是輔導實際的執行工作。

經過這些努力，終於產生了一些改善績效。但是第二階段也有自己的問題。許多跨部門小組建議的方案和公司整體優先次序步調不一致，而「日常流程改善小組」一旦採到了垂手可得的果實，就喪失了原本的衝勁。同時，還沒有參加改善計畫的人則顯得悶悶不樂。

一九九二年中，我們叫暫停，重新評估目前的情況。經過反省後發現，由於我們在中階主管還沒有完全參與之前，就成立了許多日常流程改善小組，因此，中階主管陷入了尷尬的處境，他們一方面不太清楚屬下在學什麼，另一方面又因為外部輔導者的參與而備受威脅。更嚴重的是，公開宣布願景之後，許多還沒有加入團隊的員工都異常的興奮與期待，他們好像在球場邊線枯等的球員，迫不及待想上場打球。我們只顧忙著為這些員工建立新團隊，當先遣團隊碰到阻礙時，卻沒有以充分的資源來支援他們，因此其他員工也顯得十分害怕而焦慮。

最後，在大多數員工的心目中，這些新的團隊流程不但不能幫助他們完成日常工作，反而在日常工作之外，增添了許多額外的官僚作業。