第15章
談領導
 
在工作上，領導十分罕見，但到處都在談領導。公司總愛談領導。
 
他們所談的，通常都是怎樣巧妙地運用職權，達成特定的目標。身負領導之責的是管理者，所以他們把管理者送去接受領導力培訓，教他們學會運用自身權力，指揮底下的人辦事。由此看來，領導是依著組織階層由上而下發生的——在上的是領導者、下面的是追隨者。你被組織圖表中某個職位比你高的人領導，你又領導著一群職位比你低、直屬於你的人。
 
把領導當成壓榨的手段
 
一張令人敬畏的「激勵」海報寫著：「領導者的速度，決定整體的速度。」這種領導，就是用來壓榨員工的，意在拉高做事的量，而非做事的質。你之所以被領導，是為了叫你更賣力工作，做久一點，別再打混。
 
第一次世界大戰初期，有位年輕的俄國記者列夫‧達維多維奇‧布隆施泰因（Lev Davidovich Bronstein），把他在前線所觀察到的領導狀況，寫成報導文章寄回家鄉。這些信可能遺失過，但由於他後來易名為托洛斯基（Trotsky）並成為知名的革命家，這些信遂被保存了下來。其中一封信觀察到，除非提供配槍，否則年輕軍官完全無法帶領部屬上戰場。用槍領導，意味著你是站在後方「領導」，而這正是壓榨式的領導。在工作場合中，槍，換成了權力和職位。
 
服務型的領導
 
然而，最好的領導——會讓人津津樂道，由衷感激和敬佩的——往往不是透過職權，而是發生在象徵權力的官方階層之外。
 
每週，我都會去我家附近的球場打兩、三次網球，魅力十足的麥克帶領我們這群同好，他就是我們的領導者。決定配對的人是麥克：誰跟誰一組、誰對抗誰。進行調度的人也是麥克（一共16個人要安排在4個球場），我們每打完一場，接下來三場都會跟不同的人搭檔，他每次都配得很好，一場球打半個小時下來，望向球場另一端，看到的都是5比4、6比6、7比6、5比5這類比數。
 
他有個大嗓門，遠在三個球場之外，都還聽得到他的聲音。約定打球時間、協調球場時段、有人離開時找人遞補，麥克都做得很好。沒人叫麥克做這些事，他自己跳出來做，他的領導無庸置疑；由他當頭，大家都對這份好運感到敬畏。他沒有什麼報酬，但是贏得了我們的感激和尊敬。——狄馬克