先求有感，再談改革
 
不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？
 
進入全聯的第一天，我在記者會上告訴大家一個目標：全聯要在二○一七年店數成長至一千家，二○二○年營收突破兩千億。這個目標一喊出來，一堆人追著我問這數字是怎麼定出來的？老實說，這個數字是用喊的，我根本沒有精算過，只是覺得整數比較好記，而這個靈感則是從施振榮先生那兒來的。
 
有一年，我去聽施先生的演講，他喊出了「20 in 20」的口號，意思是二○二○年時，宏碁集團要有二十家子公司，這是他的企圖心。回來之後我想，7-ELEVEn 應
該可以「2000 in 2000」吧，於是下定決心組織重整，向大家宣示這個目標，要在二○○○年時成長至兩千店。
 
當時，7-ELEVEn 全台只有八百家店，而展店主管向我報告，說台灣市場已經飽和了。然而，我看到美國有幾萬家店，日本則有幾千家，直覺認為台灣的空間還很大，不可能已經飽和。於是，我換了另一個主管，結果在一九九九年就達標了。
 
「2000 in 2000」就是這麼來的，當時，我只是有個感覺，但並沒有仔細計算過。
人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字，其實道理是一樣的。
 
我認為，為企業設立一個目標，可以激勵大家往共同的方向前進，內部會產生決心，他們心裡就不會想，反正慢慢做就好了。然而，那就是一個大方向，目的是希望全體動起來，並不是要大家拼命衝業績。平常我是不講這個的，因為我覺得那樣不好。
 
▎像特效藥一樣，吃下去立刻有感覺
 
對我來說，我希望創造的是一個全民的超市，讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來，自然而然地業績就會提昇。
 
當然，做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁，把賣場環境做好，賣好的東西，加強顧客服務，這些都一直在講。但是，一直講並不是最好的方法，最好的方法是：你要讓顧客看得見，有感，也要讓同仁看得見，有感，否則講再多都沒用。
 
什麼叫做看得見，有感？就是做了這樣的改變後，顧客真的增加，業績真的成長，這樣大家才會相信，你說的是對的。因此，進入全聯後，我想的第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺。