4 理論快速球

波蘭政府曾有一次宣布，他們要「啟動嚴格的肉品配給制度，以恢復人們對社會主義的信心。」伊拉克政府有一回派遣特使到二十個國家，說明他們的國家在「戰爭前與戰爭之時」的和平態度。如此這般自相矛盾的說法往往出自於短視，讓自己的觀點造成了偏見。只考慮一個單一觀點是很危險的。
不幸的是，效益與生產力這類令人躍躍欲試的主題，往往都只是從一個觀點來考慮—經理人的觀點。要探討這個主題，我們必須從管理階層期待獲得效益與生產力的人的角度去看。從製造面來看，這個問題是什麼？我們需要闡明一個新的工作觀念。
有些人從金錢和「獎勵」和複雜的物質主義，去尋找生產力的關鍵。有些人則是迷失在不得不然的結盟，或是我們熟知的許多敵對的關係裡。
對我們這許多工作的人而言，我們眼中做為個人的自己，和做為職場工作者的自己之間，存在著令人懊惱的差距。我們需要消除那種差距感，恢復生命中的一致性。
工作應該是，而且可以是有生產力又充滿報償，有意義又令人成長，令人覺得充實又滿足，能夠療傷又喜樂的。工作是我們極大的特權。工作甚至可以充滿詩意。
有個思考工作的方式為，試問詩人與哲學家會如何領導一個企業。在赫曼米勒公司，我們的詩人與哲學家大多是設計師—喬治．尼爾森（George Nelson）、查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）、比爾．史唐普（Bill Stumpf）。無論在哪一方面，這幾位非常特殊的人對赫曼米勒公司都有不可抹滅的貢獻。而且無論在哪一方面，他們都是傑出的老師。
喬治．尼爾森幫助我了解，「創意」一辭的應用方式，就像物理學家在談論發現的過程一樣。今日企業的創意過程，就本質上說，就是很難處理的。任何真正有創意的事物都會造成改變，而在一個運作良好的官僚體系或組織或大型企業裡，有件很難處理的事，那就是改變。
幾乎在每一個團體裡，幾乎每一個人在不同的時間，都以不同的方式在扮演兩個角色：一個是創造者，另一個是執行者。這個重要的關係往往受到低估，也會被錯誤地打上「上司」與「部屬」的名號。這個地方並不適合有階級之分。執行工作往往就和它要執行的創意一樣必須有創造性。在這個時候，管理階層與領導人會發現，要敞開胸懷接受別人的影響是最困難的。
我的妻舅正巧是吉姆．凱特（Jim Kaat）。他擔任了二十五年的大聯盟投手。在他六十幾歲時，他有個參與紀念賽的機會，在世界盃比賽裡，對上知名的投手山帝．柯法斯（Sandy Koufax）。
有一回我問到柯法斯偉大的地方在哪裡。他表示柯法斯是個難得的天才，受過很紮實的紀律與訓練。「事實上，」他說：「在大聯盟的投手之中，柯法斯的快速球是唯一可以聽見嗡嗡聲的。敵對的打手不會在他們的牛槽裡吵鬧地活動，而是靜靜聽著那快速球發出的嗡嗡聲。因此輪到他們的時候，都已經嚇得手軟了。」
我告訴吉姆，柯法斯的對手可以如何解決這個問題。一個簡單的方法。我說：「你可以讓我去擔任他的捕手。」
懂了嗎，每一個偉大的投手都需要一位出色的捕手。我是這麼一個技術欠佳的捕手，柯法斯只好把球投得慢一點，我們就剝奪了他最犀利的武器了。
在棒球界和企業界都一樣，當每一個個人的需求獲得滿足之後，團體的需求也才能獲得最大的滿足。構築一個願景，一同追求，我們就可以解決效益與生產力的問題，或許也可以同時根本改變工作的概念。
任何工作概念都出自於了解投手與捕手之間的關係。投手和捕手都一樣享有如下的一些權利。要具備工作的新觀念，這些權利是最基本的。當然這些項目並不完整，但是都不可或缺。