最後，管理透過控制和解決問題，以確保能完成計畫，像是同時正式和非正式地運用報告、會議和其他工具，詳細監控執行的結果是否符合當初計畫；找出執行偏差之處；然後，利用計畫和組織來解決那些問題。但對領導而言，達成願景需要的是激勵和啟發，也就是說，儘管變革存在著重大阻礙，但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價值觀和情感，以帶領大家邁向正確方向。

一一深入檢視這些活動，有助於釐清領導人需要的技巧。

設定方向vs.規畫和編列預算

既然領導的功能在於產生變革，設定變革的方向就是領導的基本任務。人們常把設定方向這件事，和計畫、甚至長期計畫混為一談，但這兩者截然不同。計畫是一種管理流程，屬於演繹的性質，設計用來產生有條理的結果，而非促成變革。設定方向則偏向歸納性質。領導人蒐集廣泛的資料，並尋覓有助於解釋這些事情的模式、關係和聯結。此外，領導的任務中，屬於訂定方向的層面，並不會制定計畫，而是創造出願景和策略。願景和策略描繪的是，從長遠的角度來看，一個事業、科技或企業文化應成為什麼模樣，並清楚說明達成那個目標的可行方法。

大多數有關願景的討論，往往傾向退化變質為高深莫測的東西，暗示願景是一種神祕的東西，凡夫俗子、甚至才智出眾的人也絕不可能冀望擁有。然而，規畫出良好的企業方向並不是魔法，而是艱困、有時還相當耗費精力的蒐集及分析資訊過程。明確表達這種願景的人並不是魔術師，而是願意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。

願景和策略也並非一定要是出色的創新想法，其實有些最棒的願景和策略並不創新。有效的企業願景，總是有一個幾乎可說是相當普通的特性，通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的組合或形式也許頗為新穎，但有時也並不新穎。

舉例來說，斯堪地納維亞航空公司（Scandinavian Airline Systems，簡稱SAS）總經理簡．卡爾森（Jan Carlzon），提出一個願景，要成為全球商務旅行常客心目中的最佳航空公司，他說的這些話，其實是航空界人人皆知的事。商務旅客比其他市場區隔的顧客更常搭機飛行，而且通常願意付較高的票價。因此，把重點放在商務旅客，航空公司就有機會獲得高利潤、穩定客源和可觀的成長。但在航空這個習於官僚作風而非願景的行業裡，沒有一家公司把這些簡單的概念組合在一起，並全心投入實現目標。SAS卻起而行，而且成功了。